Cómo se manifiesta el bullying en el trabajo y cómo detenerlo

por Ludmila N. Praslova, Ron Carucci, y Caroline Stokes

El término acoso en el lugar de trabajo describe una amplia gama de comportamientos y esta complejidad hace que abordarlos sea difícil y, a menudo, ineficaz. Por ejemplo, la mayoría de los consejos contra el acoso escolar, desde el «control de la ira» hasta las políticas de tolerancia cero, tratan sobre formas más manifiestas de acoso. El acoso encubierto, como la retención de información o el engaño con gas, rara vez se tiene en cuenta o se aborda. En este artículo, los autores analizan los diferentes tipos de acoso, los mitos que impiden que los líderes lo aborden y cómo las organizaciones pueden intervenir eficazmente y crear un lugar de trabajo más seguro.

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Mientras que los costes organizativos de incivilidad y toxicidad están bien documentados, el acoso en el trabajo sigue siendo un problema. Se estima que 48,6 millones de estadounidenses, o unos30% de la fuerza laboral, son acosados en el trabajo. En la India, se informa que ese porcentaje es tan alto como46% o incluso55%. En Alemania, es un precio más bajo, pero no despreciable 17%. Sin embargo, el acoso a menudo recibe poca atención o acción eficaz. Para maximizar la salud y el bienestar en el lugar de trabajo, es fundamental crear lugares de trabajo en los que todos los empleados, independientemente de su puesto, estén seguros. Los enfoques sistémicos a nivel organizativo pueden ayudar a prevenir la perjudicaasociado con diferentes tipos de acoso. El término acoso laboral describe una amplia gama de comportamientos y esta complejidad hace que abordarlos sea difícil y frecuente ineficaz. A continuación, analizaremos los diferentes tipos de acoso, los mitos que impiden que los líderes lo aborden y cómo las organizaciones pueden intervenir eficazmente y crear un lugar de trabajo más seguro.

Los diferentes tipos de acoso

Para desarrollar sistemas más integrales de prevención del acoso y apoyar el bienestar psicológico de los empleados, los líderes primero tienen que ser conscientes de los diferentes tipos de acoso y de cómo se manifiestan. Hemos identificado 15 características diferentes del acoso, según el estándar tipologías de agresión, datos del Instituto de Acoso Laboral (WBI), y los más de 25 años de investigación y práctica de Ludmila se centraron en abordar la agresión, la discriminación y la descortesía en el lugar de trabajo para crear una organización saludable culturas.

Estas 15 características se pueden asignar a algunos de los arquetipos comunes de los acosadores. Tomemos el caso del «gritón», que se asocia con los gritos y los puñetazos, o al «Intrigante» más bajo pero igual de peligroso, que utiliza la conspiración maquiavélica, el gaslighting y las campañas de difamación para despojar a otros de sus recursos o expulsarlos. El Intrigante no tiene necesariamente una posición de poder legítimo y puede presentarse como un colega sonriente y ansioso por ayudar o incluso como un becario de aspecto inocente. Si bien la motivación hostil y las tácticas manifiestas se alinean con el arquetipo del acosador que grita, y el acoso instrumental, indirecto y encubierto es típico del Intrigante, un acosador puede tener varios motivos y utilizar múltiples tácticas, consciente o inconscientemente. Caroline medió en una situación que ilustra tanto la dinámica consciente como la inconsciente. En la recepción para celebrar el premio a los logros a nivel nacional de EWA, Harper, su compañera de trabajo, pasó la mayor parte del tiempo hablando de sus propios logros y luego subió al escenario para felicitarse por haber sido mentora de Ewa y dejar que se hiciera «cargo» de su trabajo colectivo. Pero no había habido tutoría ni trabajo colectivo. Después de humillar abierta y directamente a Ewa y (quizás inconscientemente) de intentar elevarse, Harper no se detuvo. Eliminó «accidentalmente» a Ewa de las listas de distribución de información crucial, un acto de sabotaje indirecto y encubierto.  En otro ejemplo, Ludmila se encontró con una situación de motivos y tácticas mixtas. Charles, un gerente con un fuerte sentimiento xenófobo, reprendía con regularidad a Noor, titular de un visado de trabajo, a puerta cerrada, un acto de acoso hostil y directo. Motivado por el deseo de hacerse cargo de los proyectos de alto riesgo y visibilidad que Noor había creado, Charles también se involucró en un acoso indirecto y encubierto al falsificar los registros de desempeño para defender su despido.

Mitos sobre el acoso laboral

Los mitos comunes sobre el acoso escolar, por ejemplo, que se trata simplemente de «mantener a las personas con estándares altos» o tener una «personalidad competitiva», sugieren que el acoso no perjudica e incluso puede estimular el rendimiento. Sin embargo, el acoso y los mitos al respecto dificultan los resultados. Una suposición común es que los acosadores suelen tener un desempeño estelar y que un alto rendimiento justifica el mal comportamiento. Sin embargo, es más probable que los artistas estrella actuales sean objetivos que los matones. Los acosadores suelen ser artistas mediocres que pueden parecer estrellas, aunque de hecho a menudo se atribuyen el mérito del trabajo de otros. Además, los acosadores no están motivados por los objetivos de la organización. Están impulsados por el interés propio, a menudo a expensas de organizaciones. Las investigaciones indican que los acosadores a menudo envidia y encubiertamente victimizar a los de alto desempeño centrados en la organización, a aquellos que son particularmente capaz, cariñoso y concienzudo. Los acosadores no solo no son las estrellas, sino que un empleado tóxico niega las ganancias de la actuación de dos superestrellas y probablemente genere costes adicionales. El mito de la «motivación» justifica el acoso como «gestión» o «motivación», lo que ayuda a las personas con bajo rendimiento a mejorar. De hecho, de bajo rendimiento tienen más probabilidades de sufrir acoso que los mediocres, pero eso no les ayuda a mejorar. Más bien, puede obstaculizar aún más el rendimiento, la creatividad, la colaboración y el cumplimiento de los objetivos empresariales debido a la angustia de los empleados.

Intervenciones ineficaces

Las investigaciones han documentado exhaustivamente que el acoso esperjudicial a la productividad y los resultados organizacionales de las personas. Lamentablemente, incluso cuando las organizaciones intentan abordarlo, las intervenciones rara vez son eficaces. Tradicional los métodos para abordar el acoso tienden a ser sin éxito por varias razones clave:

• Los enfoque reactivo aborda el acoso después Ya se han producido daños individuales y organizacionales. Sin embargo, la primera línea de defensa contra todos los factores estresantes en el lugar de trabajo debería ser prevención. Evitar que se produzcan daños en primer lugar ayuda a evitar los costes individuales y organizativos del acoso escolar.
• Poner la carga de la prueba y la lucha contra el acoso en el objetivoignora el hecho de que el acoso es trauma, y que para la mayoría de las personas, documentar su propio trauma mientras ocurre y mantener la productividad es una exigencia imposible. En la obra sobre neurodiversidad de Ludmila, algunas de las situaciones más difíciles son cuando se les dice a los objetivos de acoso que «simplemente lo arreglen o averigüen» con el acosador. El proceso es desproporcionadamente agotador para quienes ya están en desventaja y tienen menos recursos para hacer frente a la situación (como los empleados autistas), que sufren más acoso a menudo que otros; aquellos con un extenso historial de traumas o depresión; así como aquellos que están en desventaja económica). Es probable que los objetivos dejar porque no tienen los recursos para luchar en el doloroso proceso de documentar e informar con pocas esperanzas de un resultado justo, mientras que los acosadores pasan a nuevos objetivos.
• Enfoque a nivel individual intentos de abordar el acoso a través de»arreglando «Características de personalidad de los objetivos y los acosadores a través del entrenamiento de asertividad o el entrenamiento de autocontrol/control de la ira, respectivamente. Esto no solo ignora la estabilidad de las características de la personalidad, también ignora en gran medida las características notoriamente difíciles de abordar que participan en diversas formas de acoso, como el sentido de egoísmo derecho o ego frágil.
• Centrarse en el acoso abierto y hostil no hace nada para abordar el acoso encubierto e instrumental.

Un enfoque sistémico para crear un lugar de trabajo más seguro

W. Edwards Deming famosamente escribió que el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos y solo el 6% se pueden atribuir a factores idiosincrásicos a nivel individual. Abordar eficazmente todos los tipos y manifestaciones del acoso escolar requiere un enfoque sistémico y centrado en la prevención. Si bien las características del acosador importan, el acoso es un comportamiento de oportunidad  habilitado por entornos organizativos que permiten que se produzca y continúe. Si bien las organizaciones no pueden eliminar el egoísmo de la naturaleza humana, es posible crear sistemas en los que se desaliente el comportamiento egoísta en lugar de reforzarlo. Los sistemas organizativos eficaces de prevención del acoso no necesitan diseñarse desde cero. Los mecanismos que respaldan la productividad a través de asincrónico trabajar y facilitar inclusivo y psicológicamente saludable las organizaciones cumplen una doble función a la hora de prevenir el acoso. Los mecanismos eficaces contra el acoso se basan en la justicia organizacional, la transparencia, el enfoque en los resultados y el uso de instrumentos válidos en la toma de decisiones. Están respaldados por herramientas que facilitan el trabajo, la voz y la participación inclusivos y flexibles.

Abordar el acoso hostil, detener al Screamer

Se puede lograr cierto grado de prevención del acoso hostil o emocional a nivel individual, con la selección y la formación. Las organizaciones legalmente pueden y deben excluirse en función de características negativas que se demuestre que están relacionadas con un bajo rendimiento, como arrogancia en liderazgo. Formar a los empleados en comunicación no violenta es otra herramienta importante. Por ejemplo, la comunicación sobre un trabajo no óptimo puede ser violenta o intimidatoria: «¿A esto se le llama informe? Esta basura es insultante. No sabe escribir». El mismo punto expresado de forma no violenta es: «Me decepciona no poder reenviar ni utilizar este borrador del informe. Necesito claridad. Organice los datos numéricos en tablas y escriba cuatro o cinco puntos claros con viñetas». Sistémicamente, la hostilidad suele desencadenarse por la escasez de recursos y el estrés general. Reducir el estrés de los plazos poco realistas, la falta crónica de recursos que resulta en «los juegos del hambre» en el lugar de trabajo, la gestión por miedo y compromisos morales puede ayudar a reducir el acoso hostil.

Abordar el acoso instrumental: detener al intrigante

Para prevenir el acoso instrumental, indirecto y encubierto, las organizaciones deben garantizar que sea transparente, justo, equitativoy formas legítimas de obtener recompensas. Los ascensos, la asignación de recursos y otras decisiones cruciales deben tomarse en función de resultados de rendimiento medidos de forma transparente y precisa. Recompensas por rendimiento «a la vista» presumiendo, toma de créditos y posesión de marcadores externos de privilegio. Además, garantizar la justicia en la toma de decisiones de la organización requiere un mecanismo para corregir las decisiones de alto riesgo cuando sea necesario (por ejemplo, si la información en la que se basaban estaba incompleta o era falsa, como en el caso de Noor). Por ejemplo, un grupo independiente (por ejemplo, un comité de defensores del pueblo) podría verificar las pruebas que respaldan los descensos de categoría o la disciplina progresista. Mecanismos específicos diferirsegún el tipo de organización ( estado, privado, sindicalizado,.) y empleo, a menudo adoptan la forma de comités de quejas que atienden a un tipo específico de empleados (por ejemplo, clasificados o no clasificados, asalariados o por horas). En cualquier caso, los mecanismos de quejas y control de equilibrio pueden ayudar a desincentivar la dependencia del acoso instrumental para salir adelante. Asincrónico las herramientas de trabajo, como los tablones de tareas y los documentos compartidos, también pueden ayudar a prevenir el acoso instrumental en forma de toma de créditos o evaluaciones injustas. Más allá de su propósito como herramientas de productividad, cumplen una función adicional de documentar el rendimiento y las contribuciones. Contratación válida y bien diseñada, selección, y los mecanismos de gestión del talento que se centran en las habilidades demostradas, los resultados y la capacidad de apoyar a los demás (en lugar de en la capacidad de hablar por sí mismo) también desempeñan un papel importante a la hora de establecer un clima organizacional positivo. Pueden ayudar a prevenir la contratación y el ascenso de tomadores ydemasiado confiado pero personas incompetentes mediante la identificación de las señales tempranas de la posible conducta intimidatoria de una persona. Por ejemplo, pedir a los candidatos que describan sus experiencias de fracaso o de permitir que otros tengan éxito revelará grados de humildad, autoconciencia y orientación hacia los demás.

Prevenir el acoso descendente

Para evitar el acoso descendente, en el que el acosador se dirige a alguien más joven que él, los departamentos de RRHH y la alta dirección deben prestar mucha atención a las señales sutiles. Si bien las evaluaciones de 360 grados y las encuestas climáticas son útiles y deben leerse con atención, a veces la información más valiosa está entre líneas. Una persona que es acosada o amenazada puede temer que compartir su realidad, incluso en una encuesta «anónima», pueda poner en peligro su empleo o incurrir en repercusiones por parte de su superior. El hecho de que varios empleados no respondan como «Realmente no tengo ideas que compartir aquí», «No estoy en una posición cualificada para responder a esto», creo que respondí a eso antes» o «Sé que esta persona está bajo una gran presión para hacer su trabajo, tiene un trabajo muy duro que hacer» es una señal de alerta. El desarrollo del liderazgo centrado en la creación de seguridad psicológica podría estar bien. Una evaluación adicional de los puntos débiles de la organización puede implicar el análisis de encuestas climáticas para revelar un contexto más amplio o los problemas subyacentes por equipo o departamento. El uso de evaluaciones 360 y evaluaciones culturales permite a Caroline trabajar en estrecha colaboración con los clientes para identificar y diseñar intervenciones de liderazgo exitosas o estrategias de reinvención orientadas a un propósito para corregir el acoso que puede hacer descarrilar el compromiso, la retención y el crecimiento.

Prevenir el acoso hacia arriba

Para evitar el acoso hacia arriba, en el que el acosador se dirige a alguien más sénior que ellas, las organizaciones necesitan culturas de transparencia con expectativas claras de roles y comportamiento. En la incorporación, los empleados deben entender su responsabilidad de contribuir a entornos positivos. La formación de los nuevos directivos debe incluir el manejo de múltiples escenarios interpersonales, incluido el acoso hacia arriba. Por ejemplo, los líderes que se esfuerzan por enfrentarse a un mal desempeño o a un comportamiento agresivo pueden empoderar sin darse cuenta a quienes los acosan hacia arriba. Asegurarse de que los líderes tengan la confianza y la habilidad para abordar de frente el comportamiento irrespetuoso, manipulador o agresivo ayuda a reducirlo desde el principio. Interpretar estos escenarios puede ayudar a desarrollar la confianza, las habilidades y los «guiones» mentales necesarios. Además, queja y los sistemas de quejas deben apoyar tanto a los supervisores como a los empleados que no supervisan.

Prevenir el acoso horizontal y en direcciones mixtas

Para evitar el acoso horizontal y mixto, en el que una persona acosa a un compañero o un grupo acosa en múltiples direcciones, las organizaciones deben evitar crear entornos de competencia interna poco saludable. Una forma clave de hacerlo es evitar Franquear y tirarevaluación del desempeño, que fomenta un comportamiento despiadado. Asegúrese de distribuir los recursos de forma justa y transparente y de equilibrar las recompensas individuales y a nivel de equipo. Además, asegúrese de que las asociaciones interfuncionales se basen en métricas compartidas para incentivar la colaboración. Además, desarrolle mecanismos para transmitir y abordar de manera constructiva las tensiones naturales que existen en las divisiones organizativas. Por ejemplo, convoque con regularidad a quienes deben colaborar para lograr resultados compartidos, en entornos psicológicamente seguros. Por último, desalentar drama triángulos y manipulación garantizando la transparencia y dando el ejemplo.

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Todas las relaciones tienen el potencial de salir mal. Incluso los directivos con experiencia pueden no entender los matices culturales o psicológicos que implica situaciones específicas. Lo ideal es que en las organizaciones que buscan maximizar el bienestar psicológico, los directivos y los empleados cuenten con el apoyo de profesionales capacitados en el desarrollo y el mantenimiento de la salud psicológica, relacional y laboral que puedan actuar como partes neutrales. Abordar el acoso no es fácil, pero hacerlo de forma sistémica apoya el bienestar y pertenencia y puede evitar el colapso de la organización. Ignorar o aplacar a los acosadores resulta en la pérdida de artistas concienzudos. Con el tiempo, esas organizaciones se verán envenenadas por una masa crítica de personas tóxicas y una cultura de fosas de serpientes.   _ Ludmila N. Praslova, PhD, SHRM-SCP, utiliza su amplia experiencia con la diversidad global, cultural y neuronal para ayudar a crear lugares de trabajo inclusivos y ricos en talento. Es profesora de los Programas de Posgrado en Psicología Industrial-Organizativa y responsable de la acreditación en la Universidad Vanguard del Sur de California. Ron Carucci es cofundador y socio director de Navalent, y trabaja con directores generales y ejecutivos que persiguen el cambio transformacional. Es el autor de ocho libros de gran éxito, entre ellos To Be Honest y Rising to Power. Conéctate con él en Linked In en RonCarucci, y descarga su evaluación gratuita "¿Cómo de honesto es mi equipo? Caroline Stokes está especializada en sostenibilidad empresarial, estrategia de personal y desarrollo del liderazgo ejecutivo. Conéctate con ella en LinkedIn en oCarolineStokes y utiliza su herramienta Workplace EQ para diseñar una organización sostenible que aborde el cambio social, económico y medioambiental. Caroline es autora de Elefantes antes que unicornios: Estrategias de RRHH emocionalmente inteligentes para salvar tu empresa.