Cómo se manifiesta el acoso en el trabajo y cómo detenerlo

El término acoso laboral describe una amplia gama de comportamientos y esta complejidad hace que abordarlo sea difícil y, a menudo, ineficaz. Por ejemplo, la mayoría de los consejos contra el acoso, desde el «control de la ira» hasta las políticas de tolerancia cero, se refieren a las formas más manifiestas de acoso. El acoso encubierto, como la ocultación de información o la iluminación con gas, rara vez se considera o aborda. En este artículo, los autores analizan los diferentes tipos de acoso, los mitos que impiden que los líderes lo aborden y cómo las organizaciones pueden intervenir eficazmente y crear un lugar de trabajo más seguro.

••• Si bien los costes organizativos de[incivilidad](/2016/02/how-to-avoid-hiring-a-toxic-employee) y[toxicidad](https://onlinelibrary.wiley.com/doi/10.1002/ltl.20368) están bien documentados, el acoso en el trabajo sigue siendo un problema. Se estima que 48,6 millones de estadounidenses, o alrededor de[30%](https://www.purdue.edu/newsroom/purduetoday/releases/2022/Q1/workplace-bullying-takes-an-emotional,-physical-toll-support-is-in-place-to-help.html) de la fuerza laboral, son acosados en el trabajo. En la India, se informa que ese porcentaje es tan alto como[46%](https://journals.sagepub.com/doi/pdf/10.1177/2158244017715674) o incluso[55%](https://www.indiatoday.in/education-today/jobs-and-careers/story/55-indian-employees-bullied-at-work-effects-of-workplace-bullying-and-how-to-address-the-issue-1752096-2020-12-22). En Alemania, es un valor más bajo, pero no despreciable [17%](https://link.springer.com/article/10.1007/s00420-018-1366-8). Sin embargo, el acoso suele recibir poca atención o acción eficaz. Para maximizar la salud y el bienestar en el lugar de trabajo, es fundamental crear lugares de trabajo en los que todos los empleados, independientemente de su puesto, estén seguros. Los enfoques sistémicos a nivel organizativo pueden ayudar a prevenir la[perjudica](https://ebrary.net/131637/psychology/individual_consequences_exposed_workplace_bullying) asociado a diferentes tipos de acoso. El término[acoso laboral](https://www.researchgate.net/publication/222751293_Harassment_and_bullying_at_work_A_review_of_the_Scandinavian_approach) describe una amplia gama de comportamientos, y esta complejidad hace que abordarlos sea difícil y frecuente[ineficaz](https://workplacebullying.org/). Aquí analizaremos los diferentes tipos de acoso, los mitos que impiden que los líderes lo aborden y cómo las organizaciones pueden intervenir eficazmente y crear un lugar de trabajo más seguro. ## Los diferentes tipos de acoso Para desarrollar sistemas más integrales de prevención del acoso y apoyar el bienestar psicológico de los empleados, los líderes primero tienen que conocer los diferentes tipos de acoso y cómo se manifiestan. Hemos identificado 15 características diferentes del acoso escolar, según el estándar[tipologías de agresión](http://www.craiganderson.org/wp-content/uploads/caa/abstracts/2015-2019/17AA2.pdf), datos del Instituto de Acoso Laboral [(WBI)](https://workplacebullying.org/wp-content/uploads/2021/04/2021-Full-Report.pdf?) y los más de 25 años de investigación y práctica de Ludmila centrados en abordar la agresión, la discriminación y la descortesía en el lugar de trabajo para crear una organización saludable[culturas](https://www.cambridge.org/core/journals/industrial-and-organizational-psychology/article/abs/civility-and-voice-from-civility-wars-to-constructive-engagement/E0D33643EB15CA8139E5B83149B599DB). [](https://hbr.org/resources/images/article_assets/2022/11/W221017_PRASLOVA_WORKPLACE_BULLYING_360.png) [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Estas 15 características se pueden asignar a algunos de los arquetipos más comunes de los acosadores. Tomemos como ejemplo al «Gritando», al que se le asocia con los gritos y los puños, o al «intrigante», más silencioso pero igualmente peligroso, que utiliza conspiraciones maquiavélicas, gas y campañas de difamación para despojar a otros de recursos o expulsarlos. El intrigante no tiene necesariamente una posición de poder legítimo y puede presentarse como un colega sonriente y deseoso de ayudar o incluso como un becario de aspecto inocente. Si bien la motivación hostil y las tácticas abiertas se alinean con el arquetipo del acosador de Screamer y el acoso instrumental, indirecto y encubierto es típico del intrigante, un acosador puede tener múltiples motivos y utilizar múltiples tácticas, consciente o inconscientemente. Caroline medió en una situación que ilustra la dinámica consciente e inconsciente. En la recepción para celebrar el premio a los logros nacionales de la EWA*, Harper, su compañera de trabajo, dedicó la mayor parte del tiempo a hablar de sus propios logros, y luego subió al escenario para felicitarse a sí misma por haber sido mentora de Ewa y permitir que se «hiciera cargo» de su trabajo colectivo. Pero no había habido tutoría ni trabajo colectivo. Tras dejar caer abierta y directamente a Ewa y (quizás inconscientemente) intentar elevarse, Harper no paró. Eliminó «accidentalmente» a Ewa de las listas de distribución de información crucial, un acto de sabotaje indirecto y encubierto. ** ** En otro ejemplo, Ludmila se encontró con una situación de motivos y tácticas mixtas. Charles, un gerente con un fuerte sentimiento xenófobo, reprendía con regularidad a Noor, titular de un visado de trabajo, a puerta cerrada, en un acto de acoso directo y hostil. Motivado por el deseo de hacerse cargo de los proyectos de alto riesgo y gran visibilidad que Noor había construido, Charles también se involucró en el acoso indirecto y encubierto al falsificar los registros de desempeño para justificar su despido. ## Mitos sobre el acoso laboral Los mitos más comunes sobre el acoso escolar (por ejemplo, que se trata simplemente de «obligar a las personas a cumplir estándares altos» o de tener una «personalidad competitiva») sugieren que el acoso no perjudica e incluso puede estimular el desempeño. Sin embargo, el acoso y los mitos al respecto dificultan los resultados. Una suposición común es que los acosadores suelen tener un desempeño estelar y que un alto rendimiento justifica un mal comportamiento. Sin embargo, es más probable que las estrellas reales sean[objetivos](https://psycnet.apa.org/record/2014-03491-001) que los matones. Los acosadores suelen ser artistas mediocres que pueden parecer estrellas, mientras que de hecho a menudo se atribuyen el mérito del trabajo de otros. Además, los acosadores no están motivados por los objetivos de la organización. Los impulsa el interés propio, a menudo[a costa](https://www.researchgate.net/profile/Gary-Namie/publication/229501008_The_challenge_of_workplace_bullying/links/5b059d8ba6fdcc8c25229cf5/The-challenge-of-workplace-bullying.pdf) de organizaciones. Las investigaciones indican que los acosadores suelen[envidia](https://psycnet.apa.org/record/2014-03491-001) y[encubiertamente](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0034822) victimizar a los altos funcionarios centrados en la organización, a aquellos que son particularmente[capaz](https://psycnet.apa.org/record/2014-03491-001), cariñoso y [concienzudo](https://www.researchgate.net/profile/Gary-Namie/publication/229501008_The_challenge_of_workplace_bullying/links/5b059d8ba6fdcc8c25229cf5/The-challenge-of-workplace-bullying.pdf). Los acosadores no solo no son las estrellas, sino que un empleado tóxico [niega las ganancias](/2016/02/how-to-avoid-hiring-a-toxic-employee) de la actuación de dos superestrellas y es probable que genere costes adicionales. El mito de la «motivación» justifica el acoso como «gestión» o «motivación», lo que ayuda a las personas con bajo rendimiento a mejorar. De hecho,[bajo rendimiento](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0034822) tienen más probabilidades de sufrir acoso que los mediocres, pero eso no les ayuda a mejorar. Más bien, puede dificultar aún más el rendimiento, la creatividad, la colaboración y el cumplimiento de los objetivos empresariales debido a las dificultades de los empleados. ## Intervenciones ineficaces Las investigaciones han documentado exhaustivamente que el acoso es[perjudicial](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fa0034822) a los resultados organizativos y de productividad de las personas. Lamentablemente, incluso cuando las organizaciones intentan abordarlo, las intervenciones rara vez son eficaces. [Tradicional](https://www.taylorfrancis.com/chapters/edit/10.4324/9781482277074-32/reducing-workplace-stress-ross-prizzia-gary-helfand) los métodos para abordar el acoso tienden a ser[infructuoso](https://workplacebullying.org/) por varias razones clave: - El **enfoque reactivo** aborda el acoso _después_ ya se ha producido un daño individual y organizacional. Sin embargo, la primera línea de defensa contra todos los factores estresantes en el lugar de trabajo debería ser[prevención](https://www.taylorfrancis.com/chapters/edit/10.4324/9781482277074-32/reducing-workplace-stress-ross-prizzia-gary-helfand). Evitar que se produzcan daños en primer lugar ayuda a evitar los costes individuales y organizacionales del acoso. - **Poner la carga de la prueba y el trabajo contra el acoso en el objetivo** ignora el hecho de que el acoso es[traumatismo](https://www.researchgate.net/profile/Kanami-Tsuno/publication/327115201_Workplace_Bullying_and_Psychological_Distress_A_Longitudinal_Multilevel_Analysis_Among_Japanese_Employees/links/5ce38bac299bf14d95abbc29/Workplace-Bullying-and-Psychological-Distress-A-Longitudinal-Multilevel-Analysis-Among-Japanese-Employees.pdf), y que para la mayoría de las personas, documentar su propio trauma mientras ocurre y, al mismo tiempo, mantener la productividad es una exigencia imposible. En la obra sobre neurodiversidad de Ludmila, algunas de las situaciones más difíciles son cuando se les dice a los objetivos de acoso que «simplemente lo arreglen o averigüen» con el acosador. El proceso es agotador de manera desproporcionada para quienes ya están en desventaja y tienen menos recursos de supervivencia (como los empleados autistas, que son acosados más [a menudo](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2Fapl0000058) que otros; aquellos con un extenso historial de traumas o depresión; así como aquellos que están en desventaja económica). Es probable que los objetivos[salir](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC4380603/) porque no tienen los recursos para superar el doloroso proceso de documentar e informar con pocas esperanzas de obtener un resultado justo, mientras los acosadores buscan nuevos objetivos. - **Enfoque a nivel individual** intenta abordar el acoso a través de»[arreglando](https://journals.sagepub.com/doi/10.1177/2158244020934493) «características de personalidad de los objetivos y los acosadores mediante el entrenamiento en asertividad o el entrenamiento de autocontrol/control de la ira, respectivamente. Esto no solo ignora el[estabilidad](https://psycnet.apa.org/doiLanding?doi=10.1037%2F0022-3514.49.5.1266) de las características de la personalidad, también ignora en gran medida las características notoriamente difíciles de abordar que implican las diversas formas de acoso, como la sensación de egoísmo[derecho](https://psycnet.apa.org/record/1998-04530-016) o[ego frágil](https://www.psychologytoday.com/us/blog/introvert-power/201903/the-maddening-allure-the-fragile-bully). - **Centrarse en el acoso abierto y hostil** no hace nada para abordar el acoso encubierto e instrumental. ## Un enfoque sistémico para crear un lugar de trabajo más seguro [W](/2016/06/the-management-thinker-we-should-never-have-forgotten)[. Edwards Deming](/2016/06/the-management-thinker-we-should-never-have-forgotten) famosamente[escribió](https://www.amazon.com/Out-Crisis-Press-Edwards-Deming-dp-0262535947/dp/0262535947/ref=dp_ob_title_bk) que el 94% de los problemas en el lugar de trabajo son sistémicos y solo el 6% se atribuyen a factores idiosincrásicos a nivel individual. Abordar eficazmente todos los tipos y manifestaciones del acoso escolar requiere un enfoque sistémico y centrado en la prevención. Si bien las características del acosador importan, el acoso es un comportamiento de[oportunidad](https://open.library.ubc.ca/soa/cIRcle/collections/ubctheses/24/items/1.0319243) ** ** habilitados por los entornos organizacionales que permiten que se produzca y continúe. Las organizaciones no pueden eliminar el egoísmo de la naturaleza humana, pero es posible crear sistemas en los que se desaliente el comportamiento egoísta en lugar de reforzarlo. Los sistemas organizativos eficaces de prevención del acoso no necesitan diseñarse desde cero. Los mecanismos que respaldan la productividad a través de[asíncrono](/2021/12/remote-work-should-be-mostly-asynchronous) trabajar y facilitar[inclusivo y psicológicamente sano](/2022/06/an-intersectional-approach-to-inclusion-at-work) las organizaciones cumplen una doble función a la hora de prevenir el acoso. Los mecanismos eficaces contra el acoso se basan en la justicia organizacional, la transparencia, el enfoque en los resultados y el uso de instrumentos válidos en la toma de decisiones. Se apoyan en herramientas que facilitan el trabajo, la voz y la participación inclusivos y flexibles. ### Abordar el acoso hostil: detener al que grita Se puede lograr cierto grado de prevención del acoso hostil/emocional a nivel individual, con la selección y la formación. Las organizaciones pueden y deben excluirse legalmente en función de características negativas que se demuestre relacionadas con un bajo rendimiento, como[arrogancia](/2020/03/how-to-spot-an-incompetent-leader) en liderazgo. Capacitar a los empleados en la comunicación no violenta es otra herramienta importante. Por ejemplo, la comunicación sobre un trabajo subóptimo puede ser violenta o intimidatoria: «¿A esto le llama denuncia? Esta basura es insultante. No sabe cómo escribir». El mismo punto expresado de forma no violenta es: «Me decepciona no poder enviar o utilizar este borrador del informe. Necesito claridad. Organice los datos numéricos en tablas y escriba cuatro o cinco puntos con viñetas claras». Sistémicamente, la hostilidad suele desencadenarse por la escasez de recursos y el estrés general. Reducir el estrés de los plazos poco realistas, la falta crónica de recursos que se traduce en los «juegos del hambre» en el lugar de trabajo, la gestión por miedo y[compromisos morales](/2022/02/employees-are-sick-of-being-asked-to-make-moral-compromises) puede ayudar a reducir el acoso hostil. ### Abordar el acoso instrumental: detener al intrigante Para evitar el acoso instrumental, indirecto y encubierto, las organizaciones deben garantizar la transparencia, la imparcialidad[equitativo](https://www.shrm.org/executive/resources/articles/pages/jealousy-at-work.aspx) y formas legítimas de obtener recompensas. Los ascensos, la asignación de recursos y otras decisiones cruciales deben tomarse en función de unos resultados de rendimiento medidos con transparencia y precisión. Recompensas por su actuación «a la vista»[presumiendo](/2020/03/how-to-spot-an-incompetent-leader), obtención de créditos y posesión de marcadores externos de [privilegio](https://www.fastcompany.com/90741054/resting-while-stigmatized-7-ways-to-ensure-marginalized-workers-get-time-to-recharge). Además, garantizar la justicia en la toma de decisiones de la organización requiere un mecanismo para corregir las decisiones de alto riesgo cuando sea necesario (por ejemplo, si la información en la que se basaron era incompleta o falsa, como en el caso de Noor). Por ejemplo, un grupo independiente (por ejemplo, un comité de defensores del pueblo) podría verificar las pruebas que respaldan los descensos de categoría o la disciplina progresista. Mecanismos específicos[diferir](https://www.shrm.org/resourcesandtools/tools-and-samples/hr-qa/pages/aresolutionformanagementandemployees.aspx) según el tipo de organización ([estado](https://www.dgs.ca.gov/OHR/Resources/Page-Content/Office-of-Human-Resources-Resources-List-Folder/Personnel-Operations-Manual/Grievance), privado, sindicalizado, etc.) y [empleo](https://www.nicholls.edu/policy-procedure-manual/3-unclassified-staff-policies/3-9-grievance-procedures/), que suelen adoptar la forma de comités de quejas que atienden a un tipo específico de empleados (por ejemplo, clasificados o no clasificados, asalariados o por hora). En cualquier caso, los mecanismos de quejas y de control y equilibrio pueden ayudar a desincentivar el uso del acoso instrumental para salir adelante. [Asincrónico](/2021/12/remote-work-should-be-mostly-asynchronous) las herramientas de trabajo, como los tableros de tareas y los documentos compartidos, también pueden ayudar a prevenir el acoso instrumental en forma de apropiación de créditos o evaluaciones injustas. Más allá de su propósito como herramientas de productividad, cumplen una función adicional de documentar el rendimiento y las contribuciones. Contratación válida y bien diseñada,[selección](/2022/09/when-hiring-prioritize-assignments-over-interviews), y los mecanismos de gestión del talento que se centran en las habilidades demostradas, los resultados y la capacidad de apoyar a los demás (en lugar de en la capacidad de hablar de sí mismo) también desempeñan un papel importante a la hora de establecer un clima organizacional positivo. Esto puede ayudar a impedir la contratación y el ascenso de [tomadores](https://slate.com/business/2014/05/adam-grants-give-and-take-a-theory-that-says-generous-people-do-better-at-work-than-selfish-ones.html) y[exceso de confianza](/2020/10/todays-leaders-need-vulnerability-not-bravado) pero personas incompetentes mediante la identificación temprana de las señales tempranas de una posible conducta de acoso de una persona. Por ejemplo, pedir a los candidatos que describan sus experiencias de fracaso o de permitir que otros triunfen revelará grados de humildad, autoconciencia y orientación hacia los demás. ### Prevenir el acoso descendente Para evitar el acoso descendente, en el que el acosador apunta a alguien más joven que él, Recursos Humanos y la alta dirección deben prestar mucha atención a las señales sutiles. Si bien las evaluaciones de 360 grados y los estudios climáticos son útiles y deben leerse detenidamente, a veces la información más valiosa está entre líneas. Una persona que es acosada o amenazada puede temer que compartir su realidad —incluso en una encuesta «anónima» — pueda poner en peligro su empleo o tener repercusiones por parte de su superior. Que varios empleados no respondan, como «Realmente no tengo ideas que compartir aquí», «No estoy en una posición cualificada para responder a esto», «creo que respondí antes» o «Sé que esta persona está bajo una gran presión para hacer su trabajo, tiene un trabajo muy duro que hacer» es una señal de alerta. El desarrollo del liderazgo centrado en la creación de seguridad psicológica podría estar bien. Una evaluación adicional de los puntos débiles de la organización puede implicar el análisis de las encuestas sobre el clima para revelar un contexto más amplio o los problemas subyacentes por equipo o departamento. El uso de evaluaciones 360 y evaluaciones culturales permite a Caroline trabajar en estrecha colaboración con los clientes para identificar y diseñar intervenciones de liderazgo exitosas o estrategias de reinvención orientadas a un propósito para remediar el acoso que puede hacer descarrilar la participación, la retención y el crecimiento. ### Prevenir el acoso ascendente Para evitar el acoso ascendente, en el que el acosador ataca a alguien de más edad que ellos, las organizaciones necesitan una cultura de transparencia con expectativas claras de funciones y comportamiento. Al incorporarse, los empleados deben entender su responsabilidad de contribuir a entornos positivos. La formación para los nuevos directivos debe incluir la forma de hacer frente a múltiples escenarios interpersonales, incluido el acoso ascendente. Por ejemplo, los líderes que se esfuerzan por hacer frente a un mal desempeño o un comportamiento agresivo pueden empoderar sin darse cuenta a quienes los acosan al alza. Garantizar que los líderes tengan la confianza y la habilidad para abordar de frente las conductas irrespetuosas, manipuladoras o agresivas ayuda a reducirlas desde el principio. Los juegos de rol de este tipo pueden ayudar a desarrollar la confianza, las habilidades y los «guiones» mentales necesarios. Además,[queja](https://link.springer.com/referenceworkentry/10.1007/978-981-10-6173-8_11-1?noAccess=true) y los sistemas de quejas deben apoyar tanto a los supervisores como a los empleados que no son supervisores. ### Prevenir el acoso horizontal y en direcciones mixtas Para evitar el acoso horizontal y mixto, en el que una persona intimida a un compañero o un grupo lo hace en varias direcciones, las organizaciones deberían evitar crear entornos de competencia interna malsana. Una forma clave de hacerlo es evitar[rango y tira](https://www.personneltoday.com/hr/why-rank-and-yank-fell-out-of-favour/) evaluación del desempeño, que fomenta un comportamiento despiadado. Asegúrese de distribuir los recursos de forma justa y transparente y de equilibrar las recompensas individuales y a nivel de equipo. Además, asegúrese de que las asociaciones interfuncionales se basen en métricas compartidas para incentivar la colaboración. Además, desarrolle mecanismos para ventilar y abordar de manera constructiva las tensiones naturales que existen en las juntas organizativas. Por ejemplo, convoque con regularidad a quienes deben colaborar para alcanzar resultados compartidos, en entornos psicológicamente seguros. Por último, desalentar[drama](https://files.eric.ed.gov/fulltext/EJ1293023.pdf) triángulos y manipulación garantizando la transparencia y dando ejemplo. ### . . . Todas las relaciones tienen el potencial de salir mal. Incluso los directivos con experiencia pueden no entender los matices culturales o psicológicos que implican situaciones específicas. Lo ideal es que en las organizaciones que pretendan maximizar el bienestar psicológico, los directivos y los empleados cuenten con el apoyo de profesionales formados en el desarrollo y el mantenimiento de la salud psicológica, relacional y laboral que puedan actuar como partes neutrales. Abordar el acoso no es fácil, pero hacerlo de forma sistémica apoya el bienestar y[pertenencia](/data-visuals/2022/06/the-canary-code-for-building-a-more-inclusive-workplace) y puede impedir la caída de la organización. Ignorar o aplacar a los acosadores provoca la pérdida de actores concienzudos. Con el tiempo, esas organizaciones se verán envenenadas por una masa crítica de personas tóxicas y una cultura de fosas de serpientes.