Cómo se está transformando un sistema de salud en respuesta al Covid-19

Resumen.

En respuesta a la pandemia de Covid-19, el Sistema de Salud de Geisinger inició formalmente la planificación posterior a la crisis a pocos días de la pandemia, convocando a un grupo directivo compuesto por líderes de todas las partes de la organización. La organización se dio cuenta de que este trabajo crítico debe ser visto y ejecutado como una estrategia y operativa iniciativa de innovación, no como ejercicio de mitigación de daños ni centrándose únicamente en la restauración de los ingresos. Se centraron en cuatro etapas: 1) El retorno del trabajo no urgente, 2) el inicio de la «nueva normalidad», 3) la actividad posterior a la crisis, la expansión de la «nueva normalidad» y la respuesta a la posible segunda ola de Covid-19, y 4) la recuperación operativa y económica en un sistema transformado. Los autores argumentan que, si somos capaces de transformar los sistemas de pago y prestación de atención de nuestra nación de manera que mejoren fundamentalmente la atención médica de nuestros pacientes, proveedores y comunidades, habremos encontrado el lado positivo del Covid-19.

Influenciadas por la legislación estatal, así como por los esfuerzos de los inversores institucionales y otros defensores de la diversidad, las empresas han agregado directores más diversos a sus consejos de administración que nunca. En 2019, un récord 59 por ciento de los directores añadidos a los consejos de administración de las empresas del S&P 500 eran mujeres u hombres pertenecientes a un grupo minoritario racial o étnico. Ahora, a medida que las empresas tratan de sortear numerosos problemas que pocos han enfrentado antes, como una pandemia mundial, una guerra comercial persistente, las cambiantes demandas de los consumidores y las protestas generalizadas contra la desigualdad racial, es posible que aún más estén tratando de aumentar su diversidad. Pero, ¿qué características deben tener en cuenta las juntas directivas al agregar directores para mejorar la diversidad de género, racial y étnica para garantizar que estos nuevos directores también mejoren la diversidad en la sala de juntas desde una perspectiva práctica?

Si bien se suele suponer que las personas que difieren en características demográficas aportarán nuevos antecedentes, puntos de vista y perspectivas a una sala de juntas, a menudo no es así, al menos en la cantidad de empresas públicas que históricamente han reclutado candidatos demográficamente diversos. El problema es que con demasiada frecuencia se eligen candidatos con diversidad demográfica porque tienen antecedentes similares a los de los directores titulares; «encajan» bien con otros miembros del consejo.

Según nuestra experiencia, las empresas públicas que desean aumentar su diversidad son las que más se benefician mediante la contratación de candidatos que también ayudan a mejorar la diversidad cognitiva en la sala de juntas. Nuestras opiniones se derivan de un estudio de los efectos de la diversidad cognitiva en el desempeño de los directivos que llevamos a cabo con ocho empresas de bajo rendimiento que estuvieron sujetas al anterior activismo de los accionistas de nuestra firma. En cada empresa, un empleado de nuestra firma, un gestor activista de fondos de cobertura o una o más personas que nominamos o aprobamos se incorporaron a la junta directiva. Entrevistamos de forma confidencial a 18 directores que formaron parte de los consejos de administración de estas empresas antes y después de que se introdujeran cambios en su composición. A través de estas entrevistas pudimos determinar si los directores añadidos ayudaron a mejorar la diversidad cognitiva en la sala de juntas y, de ser así, conocer el impacto que cualquier aumento de la diversidad cognitiva tuvo en el desempeño de la junta directiva.

Los beneficios de una junta cognitivamente diversa

Nuestra investigación reveló que mejorar la diversidad cognitiva en un consejo de administración puede mejorar significativamente su desempeño, especialmente cuando se agregan directores cognitivamente diversos con antecedentes profesionales, habilidades y perspectivas en áreas pertinentes a los planes estratégicos o de negocios de una empresa que carecen de vínculos con el CEO y otros directores. Con frecuencia, los directores con diversidad cognitiva pudieron compartir valiosos conocimientos con sus compañeros directores, lo que amplió la comprensión del consejo de administración sobre la empresa y los problemas estratégicos y operativos a los que se enfrentaba. También descubrimos que tenían más probabilidades de hacer preguntas difíciles y desafiar las propuestas de la dirección y de sus compañeros directores que los directores titulares que tenían una larga duración o tenían relaciones personales o profesionales con otras personas en la sala de juntas. Como dijo un director titular que entrevistamos: «Es difícil votar en contra del CEO si vas a verlo ese fin de semana en el club de campo». Sin embargo, con el tiempo, la presencia de «forasteros» comprometidos y cognitivamente diversos en la sala de juntas hizo que los directores titulares se sintieran más cómodos haciendo preguntas, sugiriendo alternativas y expresando disidencia. Esto, a su vez, ayudó a las juntas directivas a supervisar con mayor eficacia la gestión y a mejorar la toma de decisiones

Otro director que entrevistamos dijo: «Los nuevos directores [de nuestro consejo] aportaron no solo una diversidad de opiniones y perspectivas, sino también una diversidad de comportamientos: una voluntad de desafiar abiertamente a la gerencia y a otros directores, algo que faltaba en la sala de juntas. Al tener un debate más abierto, creó un entorno en el que otros veían que era bueno y saludable tener discusiones francas sobre decisiones importantes. Cuando los miembros de la junta comenzaron a desafiarse mutuamente y a escuchar los puntos de vista de los demás, se obtuvieron resultados positivos. Un buen desacuerdo saludable llevó a una buena toma de decisiones».

Ampliación de la diversidad cognitiva y demográfica en la sala de juntas

Para mejorar la diversidad tanto cognitiva como demográfica en la sala de juntas, recomendamos que las juntas contraten directores con diversidad racial, étnica y de género que mejoren la diversidad en dos niveles adicionales: primero, añadiendo antecedentes profesionales, habilidades y experiencias en áreas que son necesarias para satisfacer la empresa» s necesidades estratégicas y operativas; y segundo, mediante la introducción de nuevos puntos de vista, perspectivas y enfoques para la resolución de problemas.

Mejorar la diversidad de antecedentes profesionales en una junta mediante la adición de directores con las habilidades y la experiencia que se necesitan en la sala de juntas es una forma eficaz de ampliar la base de conocimientos de un consejo, así como de mejorar su capacidad de asesorar y supervisar a la administración. Identificar a los directores que puedan introducir nuevos puntos de vista, perspectivas y enfoques a la resolución de problemas es una tarea que lleva más tiempo, dado que estas cualidades no suelen ser discernibles sin hablar extensamente con los candidatos y sus referencias. Sin embargo, tomarse el tiempo para hacerlo puede mejorar significativamente la toma de decisiones de la junta directiva. Los directores que entrevistamos nos informaron de que observaron un «debate más saludable», «debates más sólidos» y «una toma de decisiones más centrada y basada en hechos» después de que las juntas en las que formaban parte se volvieran más diversas cognitivamente.

La diversidad cognitiva complementa la diversidad demográfica

Se pueden obtener beneficios significativos si se cuenta con una sala de juntas demográficamente diversa. Entre otras cosas, es más probable que un consejo de administración con diversidad demográfica represente la composición de los empleados, clientes y proveedores de una empresa y, por lo tanto, puede proporcionar a un consejo una mejor comprensión de las principales bases de la empresa. Por lo tanto, un consejo de administración demográficamente diverso puede ayudar a una empresa a identificar y responder a los cambios del mercado y a los cambios en las expectativas de los consumidores de manera más eficaz que una junta homogénea. Si bien estos conocimientos pueden ser invaluables, los directores demográficamente diversos con una sólida formación empresarial en áreas que se necesitan en un consejo pueden incorporar mejor sus conocimientos en el contexto del negocio de una empresa. Es por esta razón que en 2019 recomendamos que L Brands, que fue objeto de críticas por el hecho de que el marketing de su negocio de Victoria's Secret ya no estaba alineado con la visión cambiante de la belleza, la diversidad y la inclusión de las mujeres, añadiera más directoras femeninas a su junta directiva con experiencia en áreas como: merchandising, marketing y desarrollo de negocios internacionales.

Recomendaciones para lograr una junta directiva diversa cognitiva y demográficamente

Basándonos en los resultados de nuestro estudio, recopilamos recomendaciones para que las juntas interesadas en mejorar la diversidad de género, racial y étnica las incorporen en su proceso de contratación de directores para ayudarles a identificar directores demográficamente diversos que también ayudan a mejorar la diversidad cognitiva y el desempeño de la junta directiva. Estas recomendaciones incluyen lo siguiente:

• Recluta candidatos a directores demográficamente diversos que tengan una sólida formación empresarial. Más de la mitad de los directores que entrevistamos plantearon este punto sin avisarse. Como dijo un director que entrevistamos: «Un director debe tener la formación y la experiencia empresarial para hacer preguntas inteligentes y responsabilizar a la gerencia... Sin esa experiencia, es menos probable que un nuevo director añada un valor significativo».
• Concéntrese en identificar candidatos a directores con diversidad demográfica que tengan experiencia en áreas que se requieren en el consejo de administración para satisfacer las necesidades actuales y previstas de la empresa. Utilizar evaluaciones a nivel de consejo y director para determinar qué antecedentes profesionales, habilidades y experiencias se necesitan en la sala de juntas y si los miembros actuales de la junta están satisfaciendo adecuadamente dichas necesidades.
• Recluta de nuevos grupos de talentos y aventúrate más allá del uso de redes de miembros de la junta directiva y prácticas de contratación históricas para ayudar a identificar a diversos candidatos a directores que carecen de vínculos con los directores y la gerencia en ejercicio, y pueden compartir nuevas opiniones y perspectivas y diferentes enfoques para la resolución de problemas.
• Revise detenidamente los antecedentes y las experiencias de vida del candidato y mantenga conversaciones en profundidad con el candidato y las referencias del candidato para determinar si es cognitivamente diverso de otros miembros de la junta directiva. Haga preguntas para determinar si el candidato comparte fácilmente perspectivas únicas y nuevos enfoques para resolver problemas.
• Involucre a varios directores en el proceso de entrevista y realice entrevistas en una variedad de entornos para obtener una lectura precisa del candidato.

Si bien la contratación de directores intensiva en mano de obra y diligente puede ayudar a las juntas directivas a identificar candidatos que maximizan la diversidad que aportan a la sala de juntas. Si un consejo aborda los problemas de diversidad únicamente como un ejercicio de «marcar la casilla», creemos que está perjuciando no solo a sí misma sino también a la empresa y a sus accionistas.

No te olvides de la cultura de la junta

Por último, nuestro estudio reveló que el trabajo de un consejo no termina una vez que ha reunido a un grupo de directores demográfica y cognitivamente diverso. Para asegurarse de que una junta directiva se beneficie de una mayor diversidad en la sala de juntas, debe tener una cultura que valore las perspectivas diversas. Los directores con sólidas credenciales profesionales y perspectivas únicas son poco beneficiosos si no es así. Como directora con experiencia a la que entrevistamos, dijo: «Puedes tener toda la diversidad del mundo, pero no importará si no tienes la cultura adecuada».

Por lo tanto, recomendamos que las juntas trabajen diligentemente para establecer una cultura que abarque diversos conocimientos y que garantice que se compartan e incorporen en el proceso de toma de decisiones. UNA encuesta de 700 directores llevada a cabo por PwC en 2019 reveló que al 43% de los encuestados les resultaba difícil expresar una opinión discrepante en su sala de juntas. Estos hallazgos indican que muchas juntas directivas pueden beneficiarse de examinar su cultura para garantizar que las perspectivas diversas sean realmente bienvenidas en la sala de juntas.

Si una junta está realmente comprometida a cumplir con su papel y responsabilidades de manera efectiva, mejorar la diversidad en la sala de juntas —tanto demográfica como cognitivamente— y fomentar una cultura que dé la bienvenida a diversas perspectivas debe ser una prioridad. En el entorno empresarial global dinámico y competitivo actual, garantizar que las juntas directivas estén funcionando al máximo de sus capacidades y sean capaces de ayudar a las empresas a innovar y responder a los desafíos y las interrupciones es un imperativo empresarial. La competitividad de nuestras empresas y el éxito a largo plazo de nuestra economía dependen de ello.

— Escrito por Jared L. Landaw