Cómo se contraen los incentivos para la gestión a largo plazo

Para escuchar a los inversores a largo plazo decirlo, los ejecutivos de la compañía han adoptado el pensamiento a corto plazo como nunca antes. Dos piezas obvias de evidencia: El uso de ganancias para recompras de acciones que cuestan más de lo que valen, y los aumentos de dividendos que desvían efectivo de la inversión a largo plazo. Cuatrocientas setenta y una empresas del S&P 500 recompraron acciones el año pasado, y 372 empresas expandieron sus dividendos, acciones emprendidas a pesar de la necesidad de invertir mucho para mantenerse al día con los cambios del mercado global.

¿Por qué los ejecutivos, encargados de la creación de valor sostenible, se centrarían tanto en maniobras a corto plazo como distribuir las ganancias en lugar de reinvertirlas? ¿Por qué no se va más dinero en efectivo a los negocios en desarrollo para obtener ganancias a largo plazo, las grandes ganancias desdimensionadas que provienen de grandes apuestas en el futuro? Entre muchas buenas explicaciones hay una que merece más tiempo de emisión: cambios en el diseño de la compensación derivados de reformas recientes que, irónicamente, estaban destinadas a beneficiar a los accionistas a largo plazo.

Esta es una historia clásica de consecuencias no deseadas —inadvertidamente cortocircuitos— en detrimento de las empresas, los inversores y la economía. Los culpables normales del corto plazo son los gestores de fondos de cobertura y los accionistas activistas con mentalidad a corto plazo, así como los directores ejecutivos preocupados por las grandes inversiones de apuestas con retrocesos inciertos. Pero otro factor importante se ha ocultado a simple vista: los esfuerzos de los activistas del gobierno corporativo y de los asesores de representación, empoderados por los votos «Di sobre la paga» ordenados por las reformas de Dodd-Frank, para enfatizar la transparencia y pagar por el desempeño.

En los cinco años transcurridos desde el advenimiento de la regulación Dodd-Frank, los grupos de gobierno corporativo, con sus políticas que requieren al menos la mitad de los incentivos a largo plazo para estar «basados en el rendimiento», han empujado a las empresas a reemplazar opciones por planes de desempeño plurianuales. ¿Cómo podría alguien objetar semejante esfuerzo? Casi nadie, excepto aquí es el problema: los planes de rendimiento requieren objetivos de rendimiento, y en la mayoría de las empresas, la planificación funciona en ciclos de tres años. El período de rendimiento lógico para los incentivos a largo plazo coincide con esos ciclos. Tres años se han convertido así en la ventana de rendimiento estándar para medir los logros.

Por lo tanto, un horizonte de tres años —ni siquiera un mandato presidencial— se ha convertido inexorablemente en la norma para invertir cientos de miles de millones de dólares en dinero destinados a crear valor a largo plazo. Con la mejor de las intenciones, muchos asesores proxy e inversores a largo plazo han bendecido ampliamente tres años según sea apropiado, adoptando el salario de tres años por desempeño como su comparación estándar. Hoy en día, cuatro de cada cinco empresas de S&P 500 utilizan un período de rendimiento de tres años en sus incentivos a largo plazo.

Pero los ejecutivos de hoy, a quienes se les paga en este nuevo «largo plazo», típicamente con equidad basada en parte en el rendimiento de los ingresos por acciones, naturalmente pensar dos veces en retener los ingresos para proyectos más allá de tres años. Sus mediciones entran en conflicto con sus inclinaciones gerenciales, animándolos a utilizar las ganancias reservadas hoy para devolver inmediatamente efectivo a los accionistas.

La desventaja de este enfoque «amigable con los accionistas» es evidente en muchas empresas. Por ejemplo, una gran empresa tecnológica adoptó una estrategia para ganar a través de nuevos negocios digitales. El consejo eligió ganancias por acción (entre otras métricas financieras) para medir y recompensar a los ejecutivos por su desempeño a largo plazo. A medida que los objetivos de ganancias se hicieron más difíciles de alcanzar con el crecimiento interno, la compañía utilizó la mayor parte de su dinero para recompras de acciones para lograr sus objetivos de ganancias por acción de tres años. La desviación de dinero en efectivo de las inversiones frenó el éxito estratégico a largo plazo. Eventualmente, el precio de las acciones de la compañía se redujo.

Otra empresa, en el sector de la tecnología agrícola, eligió el flujo de caja libre como principal medida de incentivo a largo plazo. Ante los vientos en contra del crecimiento, los ejecutivos retrasaron las inversiones de I+D y capital para alcanzar los objetivos de flujo libre de efectivo de tres años. En efecto, el plan de remuneración les recompensó por sacrificar a largo plazo.

No busque más lejos que GE para ver cómo el cableado duro del período de tres años se ha arraigado incluso en las empresas más bien administradas. Jeff Immelt está transformando a GE para convertirlo en un líder en el «Internet de las cosas realmente grandes» y para desempalar a GE en el escalón superior de las compañías de software. Se trata de una tarea a muy largo plazo, que dura una década. Pero, sorprendentemente, el plan de pago de Immelt se centra en gran medida en incrementos de uno y tres años. El plan hace que Immelt y su equipo sean responsables de los objetivos intermedios de GE: reposicionar la cartera de negocios de GE, simplificar su estructura, hacer que GE Capital sea más pequeño y más centrado, y hacer hincapié en los rendimientos.

Pero, ¿qué pasa con el pago de incentivos para motivar a Immelt y a su equipo a ejecutar las «grandes apuestas» de la compañía en la transformación digital? Existe un pequeño incentivo financiero.

¿Qué sugerimos como elementos esenciales del programa de pago para GE y otros que atraviesan cambios masivos? Cuatro cosas:

• En primer lugar, continuar la práctica común de los planes anuales, generalmente pagados en efectivo, sobre la base de metas financieras anuales y objetivos estratégicos a corto plazo.
• En segundo lugar, continuar los planes trienales, generalmente pagados en stock y basados en objetivos financieros.
• En tercer lugar, añadir un nuevo elemento: hitos estratégicos, en su mayoría no financieros y que van de tres a siete años, cuyo logro es necesario para que los ejecutivos obtengan pagos a largo plazo.
• Cuarto, para fortalecer el enfoque en el verdadero largo plazo, continuar o agregar de nuevo opciones de acciones, mientras que también requisitos de endurecimiento de la tenencia de existencias por lo que una parte significativa de los incentivos a las acciones debe mantenerse hasta la jubilación o más allá.

Los hitos estratégicos, un elemento clave, formarían parte de la nueva norma. Se tratarían de logros estratégicos concretos y objetivos, sin margen de interpretación y proporcionarían un indicador de los progresos en el camino hacia el éxito estratégico. Estos objetivos estratégicos podrían vincularse a acciones restringidas o a opciones de próxima generación que se basen en el logro de hitos estratégicos clave. La combinación de estas acciones animaría directamente a los ejecutivos a extender su mirada de tres años hasta un horizonte de diez años.

Aquí hay un ejemplo hipotético de cómo podrían funcionar en GE. Un hito podría incluir la finalización de los productos digitales de próxima generación a nivel de prototipos. Un hito posterior podría ser la entrega de $10 mil millones en ventas del nuevo producto o servicio. Un tercero podría estar reequipando una parte específica de clientes veteranos con el nuevo producto.

Un puñado de empresas ya han comenzado a incluir hitos estratégicos en sus planes de incentivos a largo plazo de tres años, un buen primer paso. Una empresa tecnológica se centra en la adopción de nuevas plataformas por parte de los consumidores. Un minorista se centra en mejoras en dólares promedio por transacción, el número de tiendas nuevas y recientemente renovadas y el porcentaje de crecimiento de las ventas internacionales.

Esperamos que muchos inversores a largo plazo se animen a medida que ese cambio se asiente. Los inversores en esta clase a largo plazo son los como Larry Fink, CEO de BlackRock. Fink escribió en su Carta de gobernanza 2016 a los directores generales: «Pedimos que cada CEO diseñe para los accionistas cada año un marco estratégico para la creación de valor a largo plazo». En su carta, Fink agregó que quería ver a los jefes de la compañía «más centrados... en demostrar el progreso contra sus planes estratégicos que una desviación de un centavo de sus objetivos [trimestrales] BPA o estimaciones de consenso de analistas».

Con los cambios que sugerimos, los forasteros de la empresa verían aún más claramente cómo los ejecutivos están ejecutando un plan, y recibiendo un pago adecuado, por ganar más de cinco y diez años. Sin duda, sólo estamos abordando una dificultad que surge con la remuneración de los ejecutivos, y las muchas consecuencias no deseadas del pago de incentivos han sido ampliamente debatido y discutido. Sin embargo, creemos que la estructura de incentivos correcta, junto con reformas apropiadas de la gobernanza, el mercado y la gestión, puede ayudar a motivar a los ejecutivos a tomar medidas audaces para el futuro y recompensar el éxito a largo plazo con recompensas de gran tamaño.

— Blair Jones Seymour Burchman Via HBR.org