Cómo se autodestruyen los fundadores bajo presión

por Carter Cast , Brooke Vuckovic

Resumen.   

En este artículo, examinamos tres categorías de comportamientos perjudiciales que son cada vez más comunes entre los emprendedores a medida que se enfrentan a un creciente estrés por su financiación y la salud de sus negocios. Estos comportamientos son «moverse en contra», «alejarse» y «avanzar hacia», todos los cuales son mecanismos de afrontamiento que intentan recuperar el control mediante la manipulación, desviar la realidad y las duras críticas mediante la evitación, o evitar el dolor y el miedo mediante la gratificación. También destacaremos cómo la autoconciencia, junto con el apoyo profesional y personal, puede evitar los comportamientos autodestructivos y promover interacciones más positivas y, lo que es más importante, resultados.

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Durante los últimos 10 años, y particularmente a través del mercado alcista que se prolongó hasta bien entrado 2021, los inversores han perseguido a las startups más prometedoras y a sus fundadores. Entre ellos estaba «John», cuya bravuconería, seguridad y carisma más grande que la vida eran activos que hablaban de su celo y compromiso. Pero ahora, en un entorno de inversión que cambia drásticamente, estos mismos rasgos de personalidad se han convertido en un lastre, ya que los inversores le hacen preguntas difíciles sobre el rendimiento y los requisitos de capital para su negocio. En lugar de interactuar, la respuesta inmediata de John ha sido cerrar la conversación. «No me preocupa conseguir financiación», dijo, a pesar de que su última propuesta de capital adicional fue rechazada una docena de veces. «Esta no es mi primera empresa emergente. He tocado el timbre tres veces antes y esta vez también lo haré».

Es un mal comportamiento, uno de los clásicos» descarriladores ejecutivos» que han fascinado durante mucho tiempo psicólogos y científicos sociales ( Horney, Hogan y Káiser, Dotlich y El Cairo, etc.) que identificaron y catalogaron los patrones de comportamiento que hacen que los poderosos caigan. En este artículo, examinamos tres categorías de comportamientos perjudiciales que son cada vez más comunes entre los emprendedores a medida que se enfrentan a un creciente estrés por su financiación y la salud de sus negocios. Estos comportamientos son «moverse en contra», «alejarse» y «avanzar hacia», todos los cuales son mecanismos de afrontamiento que intentan recuperar el control mediante la manipulación, desviar la realidad y las duras críticas mediante la evitación, o evitar el dolor y el miedo mediante la gratificación.

Ser cada vez más conscientes de sus comportamientos relacionados con el estrés y sus patrones autodestructivos es cada vez más importante para los emprendedores de hoy en día, especialmente para aquellos que nunca antes han pasado por un ciclo reducido económico. La autoconciencia, junto con el apoyo profesional y personal, puede evitar comportamientos autodestructivos y promover interacciones más positivas y, lo que es más importante, resultados. Para muchos emprendedores, este es un territorio desconocido, ya que los fondos de capital riesgo han retirado sus inversiones, lo que ha dado lugar a una Disminución del 22% al principio, rondas de las series A y B solo en el segundo trimestre de 2022. start-up valoraciones también están en declive. La volatilidad del mercado ha empalizado las ofertas públicas iniciales (OPI), con Un 72% menos anuncios nuevos en la primera mitad de 2022 en comparación con un año antes. De hecho, los inversores institucionales están diciendo a muchos de los fundadores/directores generales que asesoramos y aconsejamos que no esperen nuevas aportaciones de capital durante al menos 18 a 24 meses, o quizás más.

Estas presiones combinadas aumentarán los desafíos de liderazgo para los emprendedores y los fundadores/directores generales, por lo que es probable que su comportamiento contraproducente s aumentará a medida que las condiciones del mercado se erosionen y las demandas de los inversores se intensifiquen. Como resultado, anticipamos que los fundadores/directores generales tendrán una tendencia aún mayor a caer presa de sus descarriladores.

Luchando con la realidad

El optimismo de un emprendedor, ahí es una forma, una solución puede encontrarse: es un rasgo positivo a la hora de intentar lanzar un nuevo negocio, aunque dentro de lo razonable. Sin embargo, cuando se vuelve desenfrenado, ese optimismo puede convertirse en deliberado ceguera tanto sobre las fuerzas que amenazan la empresa que existen a su alrededor como sobre los rasgos de personalidad negativos que contienen. A menudo, esto lo demuestra la tendencia a «ir en contra», negando la realidad de la dificultad y negándose a abordar las preguntas desafiantes que la acompañan.

John fue un ejemplo clásico de moverse en contra, ya que se negó a abordar lo que no quería enfrentar. Pero una actitud defensiva arrogante no es el único comportamiento de «moverse en contra». También puede manifestarse como una redirección, desviar la atención del tema en cuestión, por ejemplo, convertirse rápidamente en ideas, a veces idear nuevas estrategias sobre el terreno y esquemas giratorios sobre nuevos productos, nuevos mercados y posibilidades de crecimiento que puedan salvar a la empresa. Como resultado, el equipo de dirección se siente perplejo y confundido, y los inversores, que no tienen claro la dirección estratégica de la empresa, comienzan a perder la confianza en el líder.

Los fundadores de esta categoría son expertos en ganarse a los demás, a veces distrayendo a los inversores con sus cegadoras muestras de deslumbramiento deslumbrante. Por ejemplo, Adam Neumann, que estuvo al frente durante el auge y la caída de WeWork, que terminó con su salida de la empresa después de un intento de IPO fue un fracaso espectacular, lo hace de nuevo: forma parte de una nueva empresa inmobiliaria que, según se informa, tiene un valor de mil millones de dólares. Esta última empresa y el tamaño de la inversión han provocado algunos indignación en la comunidad de Startups, pero irónicamente, también el reconocimiento de que este es el talento singular de Neumann. Como le dijo un ejecutivo inmobiliario al BBC, «Adam es claramente un vendedor increíble y puede crear una narrativa y una visión. Tuvo mucho éxito en la recaudación de mucho capital para WeWork».

Pero el giro de las ventas a menudo no funciona en condiciones comerciales desafiantes que necesitan respuestas directas. El remedio exige lo contrario (convertirse en más mayordomo y menos vendedor) para sublimar el ego y demostrar humildad. El consejo aquí es escuchar atentamente a los clientes, no prometer demasiado y hacerse cargo de los problemas comerciales.

Evitar el problema

En esta categoría de comportamientos, los fundadores/directores generales se alejan de los problemas (a veces literalmente) en lugar de tomar decisiones. De repente, son difíciles de alcanzar o esquivan rápidamente las conversaciones difíciles. Un fundador que conocemos se negó a comprometerse con el director ejecutivo de marketing de la empresa para seguir invirtiendo en publicidad o reducir los gastos de marketing. «Estoy ocupado, en la carretera, reuniéndome con inversores» se convirtió en la historia de portada para evitar conversaciones incómodas. Del mismo modo, un ejecutivo de una startup por primera vez estaba tan deshecho por la necesidad de reducir el personal que se saltó la reunión del equipo ejecutivo para planificar estas reducciones y se sentó en su coche, desplazándose por las redes sociales y fumando un porro.

Un ejemplo extremo es Vijay Mallya, un llamativo multimillonario conocido por su estilo de vida extravagante, que primero evitó tomar decisiones difíciles en torno a su empresa insignia, Kingfisher Airlines, cuando se enfrentó a enormes pérdidas financieras. Luego intentó desaparecer en una relativa oscuridad en Gran Bretaña, hasta que se enfrentó a la extradición a la India en 2020 para responder a los cargos de fraude relacionados con su uso de préstamos de bancos en la India. Aunque extraordinario, su caso proporciona una historia con moraleja para los fundadores/directores generales que muestran un comportamiento de evitación de una variedad más leve: esquivar las preguntas de los miembros de la junta y negarse a dar actualizaciones a los inversores. Tales denegaciones suelen correr el riesgo de infringir los derechos de información de los inversores que se detallan en las hojas de condiciones.

Por desgracia, estos fundadores/directores generales también suelen evitar el único remedio que puede ayudar: ponerse en contacto con asesores de confianza, como un consejero CEO, un entrenador ejecutivo, un mentor o un inversor activo e interesado. En lugar de enterrar los problemas con la esperanza de que desaparezcan, lo mejor es debatir temas importantes para mejorar la claridad y demostrar un liderazgo visible. El liderazgo puede ser perfeccionado en la crisis, y tener el coraje de abordar el problema es la mitad de la batalla.

Controlar lo que es cómodo

Un comportamiento inicialmente positivo puede volverse negativo. Fundador/CEO hacer necesita profundizar en los detalles, especialmente en los tiempos difíciles, para controlar los problemas y mostrar la urgencia adecuada. Pero este comportamiento se vuelve negativo si se desangra en la microgestión. Un fundador comenzó a obsesionarse con el sistema de seguimiento de gastos para evitar interactuar con el equipo ejecutivo en cuestiones estratégicas generales. Este comportamiento habla de la necesidad de control, a menudo al volver al conjunto de habilidades técnicas de un fundador, donde antes se sentían muy competentes. El fundador/CEO que fue ingeniero profundiza en las especificaciones del producto, en lugar de reunirse con los inversores para revisar la estrategia. El fundador, que fue un excomercializador, se obsesiona con el aspecto y el estilo del sitio web más reciente.

Otra forma de «avanzar» es centrarse intensamente en uno o dos inversores comprensivos y comunicarse solo con ellos, evitando a otros que hagan preguntas difíciles. Vimos a un fundador engañar a cuatro miembros de la junta, sin responder a sus consultas, mientras adulaba y gratificaba a dos miembros de la junta para obtener apoyo a medida que el rendimiento empresarial se deterioraba.

El remedio aquí es mantener un ojo en los impulsores fundamentales del valor de la empresa. Nuestro primer consejo para el fundador/CEO es que audite su agenda actual y se retire de las actividades de bajo impacto. Le recomendamos hacer la pregunta: «¿Debo ser yo?» En caso afirmativo, continúe; de lo contrario, es probable que estén haciendo un trabajo por debajo de su ámbito de responsabilidad y necesiten empoderar a esos han contratado para hacer el trabajo (y que suelen ser más expertos). Richard Branson, empresario y fundador de Virgin Atlantic, entre otras empresas, es un gran defensor de delegar para fomentar la colaboración, al tiempo que ayuda a los emprendedores a canalizar su energía hacia lo que pueden hacer de forma única. El consejo de Branson a los emprendedores es «centrarse en el panorama general y lograr las cosas que necesita hacer para que su producto o servicio se destaque».

Pero delegar en otros y liberarse será difícil para los fundadores/directores generales que buscan la comodidad de aferrarse con fuerza. Para contrarrestar esta tendencia, los líderes pueden preguntar a su equipo directamente: «¿En qué actividades o reuniones me ve involucrado que no es necesario que participe?» En lugar de implicarse demasiado, el fundador/CEO puede pasar de participar activamente a simplemente ser consultado, o de ser consultado a simplemente actualizarse.

Una auditoría de reuniones externas obliga al fundador/CEO a ver si pasan su tiempo con la gama adecuada de asesores con la frecuencia correcta, en lugar de operar en piloto automático. Esta auditoría es un ejercicio relativamente simple, pero poderoso. Primero, haga una lista de los asesores clave y, a continuación, revise el calendario del último trimestre para trazar la frecuencia de las reuniones con cada uno. El fundador/CEO puede adaptarse según sea necesario en los próximos meses. Descubrimos que la mayoría de los fundadores/directores generales que «se mueven hacia» solo uno o dos asesores (controlables) no se dan cuenta de lo que ha sucedido hasta que ven las pruebas en papel.

Abogado final

Con la mayoría de los fundadores y directores ejecutivos, estos tres patrones de comportamientos negativos suelen tener su origen en la falta de conciencia de sí mismo sobre cómo se comportan en condiciones estresantes. Algunos consejos que le damos habitualmente al fundador/CEO:

Comprenda sus patrones de comportamiento típicos bajo presión.

Si los fundadores/directores generales no conocen sus patrones, les aconsejamos que consulten a miembros del equipo o mentores/consejeros de confianza. La mayoría de los comportamientos problemáticos son notoriamente obvios para los demás. Si los líderes están realmente abiertos a escuchar, una pregunta poderosa que se hagan es: «¿Cuál es uno de mis rasgos que ve que se interpone en mi camino bajo presión?» Hay algo de magia en pedir un solo rasgo, ya que requiere que la gente priorice y, al mismo tiempo, evita que el fundador/CEO se sienta abrumado. Y la respuesta del líder a estos comentarios siempre debe ser: «Gracias». Las refutaciones o las excusas arruinan la conversación.

Sintonice «los críticos amorosos».

Estos son los mentores, compañeros asesores, entrenadores e incluso miembros de la junta que los entienden y las situaciones a las que se enfrentan. Algunas estrategias poderosas para explorar incluyen: interactuar con el equipo ejecutivo en autopsias sobre una iniciativa favorita particularmente ambiciosa para eliminar el pensamiento sesgado o asignar a un crítico amoroso la tarea de llamar al líder cada vez que incurre en un comportamiento que intenta frenar.

Iniciar/detener/continuar.

Reúna al equipo de gestión en torno a una pizarra y realice un ejercicio de «iniciar/detener/continuar» preguntando: «¿Qué debo empezar a hacer para mejorar nuestro rendimiento? ¿Dejar de hacerlo? ¿Seguir haciendo? ¿Cómo podría reforzar nuestros principios culturales clave?» Involucrar a todos saca los problemas a la luz y aumenta la aceptación.

Desarrolle rutinas de reducción del estrés.

Dormir mejor ( adultos que duermen menos de ocho horas por noche informar de niveles de estrés más altos), comiendo más saludable (los alimentos ricos en omega 3 promueven el flujo sanguíneo, que se reduce en tiempos de estrés) y hacer más ejercicio (reduce el número de días de mala salud mental en más de40%) y las prácticas de atención plena (yoga, meditación, etc.) pueden producir beneficios significativos. Tomarse tiempo regularmente para tomar aire fresco y/o tomar una taza de café con los amigos, socializar y estar cerca de la naturaleza puede aportar importantes beneficios. Sin embargo, esto puede ser una venta difícil, porque los fundadores y directores generales se encuentran entre las personas más hambrientas de tiempo. El proverbio útil para ellos es: pequeños momentos; muchas veces. Aconsejamos al fundador/CEO que empezar de a poco (sesiones de meditación de 5 minutos frente a 30 minutos); socio donde puedan (los servicios de preparación de comidas saludables pueden ahorrar horas) y busque «dos ofertas» (como reuniones a pie o ir a un espacio verde en lugar de a un restaurante oscuro con amigos)

Por último, animamos a los fundadores/directores generales a que adopten una visión a largo plazo, mucho más allá de la contracción económica actual. Esto significa aceptar los tiempos difíciles como una valiosa oportunidad para generar credibilidad en la organización, con sus inversores y en el mercado.