Cómo saber si tu empresa tiene una cultura creativa

«Las empresas solo tienen dos funciones: marketing e innovación», dijo Peter Drucker en una ocasión. La innovación genera nuevos productos y modelos de negocio, y el marketing permite que el mundo conozca esas innovaciones. Ambas disciplinas suelen considerarse el fruto de la creatividad. Pero cuando se trata de construir la cultura creativa necesaria para ejecutar correctamente el marketing y la innovación, muchos líderes se sienten desconcertados sobre cómo construir una cultura creativa.

De hecho, incluso definir el aspecto de una cultura creativa puede ser un desafío. Tanto «creatividad» como «cultura» son palabras con innumerables connotaciones, lo que hace que sean difíciles de entender completamente e incluso más difíciles de implementar. Ante este dilema, muchas personas abordan la comprensión de la cultura de la misma manera que el juez Potter Stewart abordó la comprensión de la pornografía: afirmarán conocerla cuando la vean.

Pero este enfoque es peligroso. Es fácil mirar a las empresas reconocidas por su cultura creativa e intentar emular lo que están haciendo, pero sin entender la dinámica de la cultura, es posible que solo imiten sus elementos superficiales y no logremos un cambio cultural duradero. Por ejemplo, es fácil mirar a las empresas tecnológicas y ver mesas de futbolín o carritos de cerveza y mucha comida gratis. Pero estos objetos son solo una parte de la imagen.

En la década de 1980, el psicólogo Edgar Schein de la Escuela de Administración Sloan desarrolló un modelo para comprender y analizar la cultura organizacional. Schein dividió la cultura de una organización en tres niveles distintos: artefactos, valores y suposiciones.

Artefactos son los elementos evidentes y evidentes de una organización. Por lo general, son las cosas que incluso un extraño puede ver, como muebles y diseño de oficina, normas de vestimenta, chistes internos y mantras. Sí, el futbolín y la comida gratis también son artefactos. Los artefactos pueden ser fáciles de observar pero a veces difíciles de entender, especialmente si el análisis de una cultura nunca profundiza. La famosa oficina de IDEO en Palo Alto tiene un ala de avión que sobresale de una pared, un artefacto sorprendente y desconcertante si no se entiende la cultura de experimentación lúdica y libre expresión de IDEO.

Valores propugnados son el conjunto de valores y normas declarados de la empresa. Los valores afectan a cómo los miembros interactúan y representan a la organización. Muy a menudo, los valores se refuerzan en las declaraciones públicas, como la lista de valores fundamentales, pero también en las frases y normas comunes que los individuos repiten a menudo. Herb Kelleher fue famoso por responder a una variedad de propuestas de colegas de Southwest con la frase «aerolínea de bajo costo», reafirmando el valor de la asequibilidad.

Supuestos básicos compartidos son la base de la cultura organizacional. Son las creencias y comportamientos tan profundamente arraigados que a veces pueden pasar desapercibidos. Pero los supuestos básicos son la esencia de la cultura, y la plomada que propugnaba valores y artefactos se cuadran contra ellos. Los empleados del centro de llamadas de Zappos comparten la firme convicción de que proporcionar un servicio excepcional resultará en clientes fieles, tanto es así que los empleados envían clientes potenciales a otros minoristas si Zappos no tiene el artículo en stock. Las suposiciones básicas se manifiestan de diversas maneras. A veces se reflejan en los valores propuestos y en los artefactos, a veces no. Pero cuando los supuestos básicos de la organización no se alinean con los valores propuestos, surgen problemas. Enron elaboró un manual de 64 páginas que describe la misión de la empresa y defiende sus valores fundamentales, pero a juzgar por sus prácticas contables muy «creativas», es cuestionable que los ejecutivos superiores lo hayan leído alguna vez.

Es fácil examinar artefactos extravagantes y confundirlos con suposiciones básicas. No hay nada mágico en un programa de comida gratis, pero un programa de comida gratis en una cultura con suposiciones básicas sobre el valor de la colaboración y el intercambio puede mejorar la producción creativa de toda la organización al proporcionar comidas para compartir ideas. Del mismo modo, una cosa es que el liderazgo de una empresa adopte el valor del «pensamiento innovador», pero si tus gerentes tienen problemas para reconocer grandes ideas no convencionales debido a sus suposiciones básicas sobre la necesidad de viabilidad, por ejemplo, no le darán al liderazgo lo que piden. .

Las suposiciones básicas son las más difíciles de ver, pero son las suposiciones básicas de la cultura de una organización las que producen un efecto real en la creatividad de sus miembros. Las organizaciones creativas tienen suposiciones básicas acerca de que la creatividad es un proceso, en lugar de un momento eureka, o que no todos los conflictos deben resolverse porque a veces puede dar lugar a un pensamiento más innovador. Comparten la creencia de que la creatividad prospera bajo limitaciones o que se hace el mejor trabajo utilizando equipos en constante evolución. Compartir ideas abiertamente, permitir asumir riesgos limitados y celebrar los fracasos como oportunidades de aprendizaje son creencias básicas de las organizaciones creativas.

Es posible que reconozcas una cultura creativa cuando la veas, pero no la entenderás realmente hasta que caves bajo la superficie.

— Escrito por David Burkus