Cómo saber qué ideas debe perseguir su empresa

A medida que las empresas adoptan la innovación abierta y el crowdsourcing para mantenerse a la vanguardia de la innovación, el desafío de seleccionar qué ideas perseguir es enorme. Las investigaciones muestran que las organizaciones que reciben un gran número de ideas tienen dificultades para seleccionar las más originales. Los evaluadores de ideas suelen carecer de las habilidades necesarias para reconocer el valor de una idea. Y los directivos prefieren las ideas de personas que conocen o que de alguna manera se parecen a ellos. Para evaluar las ideas, los estudiosos de la innovación suelen proponer la novedad, la viabilidad y el potencial de mercado como los criterios más importantes para las «buenas» ideas de negocio. Sin embargo, no existe una idea muy compartida de lo que constituye una buena idea ni de cómo clasificar la «bondad» relativa, porque las buenas ideas pueden tener una amplia gama de beneficios. Más allá de la rentabilidad financiera, algunas ideas pueden crear valor para la empresa en términos de satisfacción de los clientes, marca, fidelización de los clientes, etc. Pero puede que haya una forma más sencilla: evaluar las ventajas que promete una idea en relación con el coste de desarrollarla. Un concepto que solo ofrezca beneficios incrementales, pero que requiera poca inversión, podría ser más rentable que una idea fantástica que requiera una gran inversión. En un enfoque análogo a la inversión en valor, el objetivo de la empresa pasa a ser buscar ideas que parezcan tener un gran beneficio en relación con el coste de desarrollo.

••• A medida que las empresas adoptan la innovación abierta y el crowdsourcing para mantenerse a la vanguardia de la innovación,[desafío](/2017/12/open-innovation-generates-great-ideas-so-why-arent-companies-adopting-them) de seleccionar qué ideas perseguir es enorme.[Investigación](http://amj.aom.org/content/58/3/856.abstract) muestra que las organizaciones que reciben un gran número de ideas tienen dificultades para seleccionar las más originales. Los evaluadores de ideas suelen carecer de las habilidades necesarias para[reconocer el valor de una idea](http://asq.sagepub.com/content/61/3/433). Y los directivos [ideas a favor](https://www.researchgate.net/publication/260162347_Biases_in_the_selection_stage_of_bottom-up_strategy_formulation) de personas que conocen o que de alguna manera se parecen a ellos. Para evaluar las ideas, los estudiosos de la innovación suelen proponer la novedad, la viabilidad y el potencial de mercado como los criterios más importantes para las «buenas» ideas de negocio. Sin embargo, no existe una idea muy compartida de lo que constituye una buena idea ni de cómo clasificar la «bondad» relativa, porque las buenas ideas pueden tener una amplia gama de beneficios. Más allá de la rentabilidad financiera, algunas ideas pueden crear valor para la empresa en términos de satisfacción de los clientes, marca, fidelización de los clientes, etc. Pero puede que haya una forma más sencilla: evaluar las ventajas que promete una idea en relación con el coste de desarrollarla. Un concepto que solo ofrezca beneficios incrementales, pero que requiera poca inversión, podría ser más rentable que una idea fantástica que requiera una gran inversión. En un enfoque análogo a la inversión en valor, el objetivo de la empresa pasa a ser buscar ideas que parezcan tener un gran beneficio en relación con el coste de desarrollo. Esta heurística, que se utiliza a menudo para clasificar las inversiones, consiste en seleccionar para _eficiencia_: qué tan bien cada unidad evaluada convierte los recursos que utiliza (entradas) en resultados (productos). La eficiencia refleja el rendimiento relativo, lo que significa que la eficiencia de cada unidad depende de la competitividad de la unidad frente a otras inversiones. Cuando se adapta al proceso de evaluación de ideas, la eficiencia significa qué tan bien una idea convierte los recursos que necesita para obtener diferentes tipos de beneficios. Evaluar un gran volumen de ideas de esta manera requiere cierta inversión, pero podría automatizar el proceso. Por ejemplo, podría pedir a los participantes de la plataforma de crowdsourcing que evalúen las ideas de sus compañeros en función de las diferentes dimensiones de entrada y salida. Para comprobar cómo se podría utilizar este concepto en la práctica, analizamos un año de datos disponibles públicamente del[La plataforma My Starbucks Idea](https://ideas.starbucks.com/). Starbucks lanzó este sitio de crowdsourcing en 2008. Desde entonces, numerosos clientes han presentado ideas para nuevas ofertas. (En el momento en que realizamos esta investigación, todas las ideas eran de acceso público. Sin embargo, la dirección cambió esta situación en 2017; las ideas y comentarios presentados por otros miembros ya no están visibles para personas ajenas.) El proceso comienza cuando los miembros de la plataforma presentan sus ideas, que luego son revisadas por un equipo de Starbucks. Tras realizar la selección, el equipo presenta las ideas «pioneras» a los principales responsables de la toma de decisiones de la empresa, quienes son responsables de averiguar cómo ponerlas en práctica. Para medir la eficiencia de las ideas, utilizamos un método llamado _análisis envolvente de datos_(MUERTO). La DEA la propuso originalmente en el fundamental artículo [Abraham Charnes, William W. Cooper y Edwardo Rhodes](https://www.utdallas.edu/~ryoung/phdseminar/CCR1978.pdf) y desde entonces se ha empleado en diversos estudios para medir la eficiencia de las unidades organizativas, como[hospitales](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pubmed/17216425), [departamentos de policía](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/0377221795002367), y [escuelas](https://www.sciencedirect.com/science/article/pii/S0272775797000484). Usamos la DEA para medir no solo los recursos que cada idea requiere para su implementación, sino también la puntuación de cada idea en una variedad de objetivos en relación con las ideas alternativas. Para el propósito de este estudio, descargamos miles de ideas, pero finalmente nos centramos en un conjunto de 315 ideas presentadas en 2016. Las ideas se dividieron en 10 de las 15 categorías definidas por Starbucks (como «ambiente y ubicaciones», «creación de una comunidad» y «nueva tecnología»). A continuación, examinamos el contenido y excluimos las quejas, los elogios y las ideas relacionadas con los países. Para las 117 ideas restantes, recopilamos otros metadatos, como la fecha de publicación de cada idea y la puntuación de cada idea. La puntuación representa el reconocimiento que reciben cada idea los miembros de la plataforma My Starbucks Idea. Más específicamente, los miembros pueden aprobar o desaprobar todas las ideas, y el número total de «votos a favor» menos los «votos en contra» recibidos constituye la puntuación total de la idea. (Los números oscilaron entre —20 y 9.110, con una puntuación media de 366.) Para determinar las entradas (los recursos necesarios para la implementación) y los resultados (los resultados deseados) relevantes de una idea, revisamos la literatura académica y todas las ideas seleccionadas de nuestro conjunto de datos para desarrollar una codificación específica para el contexto. Seguir este proceso iterativo dio como resultado[un último conjunto de cinco entradas y cinco salidas](https://www.rsm.nl/fileadmin/Images_NEW/External_references/Dirk_Deichamnn_A_Better_Way_to_Avoid_Bad_Ideas_-_Appendix.pdf). Presentamos estas dimensiones a los participantes de una encuesta en línea. Cada encuestado evaluó las aportaciones de un conjunto de ideas y los resultados de un conjunto de ideas diferente. De tres a diez encuestados evaluaron las entradas y salidas de cada idea en una escala del 1 (muy negativo) al 5 (muy positivo). ¿Cómo se comparó el juicio de nuestros demandados con el de Starbucks? **Idea:** _Permitir que la gente envíe una bebida de regalo a sus amigos por mensaje de texto_. «Me gustaría poder enviar una bebida de regalo de mi tarjeta o tarjeta de crédito de Starbucks a un amigo por SMS o iMessage para animarlo o decirle que estoy pensando en él. Parece que hay una forma sencilla de hacerlo generando un recibo de tarjeta de regalo». Según nuestra valoración, esta idea obtuvo una puntuación especialmente alta en términos de aumentar la satisfacción y la fidelización de los clientes y mejorar la imagen de marca. Siempre que exista la infraestructura tecnológica necesaria para poder implementar esta idea y dado que la formación necesaria de los empleados de Starbucks probablemente sea mínima, los resultados o beneficios de esta idea superan claramente los insumos o costes necesarios para implementar la idea, lo que la hace muy eficiente. **Encuesta de eficiencia:** Pulgar hacia arriba **Starbucks:** Pulgar hacia abajo **Idea** : _Varíe el menú de comida._ El usuario de la plataforma «Guy192» consideró que la selección de alimentos que ofrecía Starbucks era bastante repetitiva y sugirió que se cambiara de vez en cuando para incluir variaciones regionales y estacionales. Por ejemplo, algunas regiones tienen productos que forman parte de la cultura local (como el café helado) o que se producen localmente (como las galletas saladas). Si bien esta idea obtuvo una puntuación alta en comparación con otras ideas sobre la satisfacción del cliente, la imagen de marca y la fidelización de la marca, también obtuvo una puntuación alta en muchos de los recursos necesarios para implementar la idea en relación con otras. **Encuesta de eficiencia:** Pulgar hacia abajo **Starbucks:** Pulgar hacia arriba **Idea:** _Camión móvil Starbucks_. Un cliente sugirió que «aunque Starbucks está disponible en casi todos los rincones de mi ciudad, lo mejor sería que tuviera un camión móvil, igual que un camión de helados. Esto ayudaría a los trabajadores que no trabajan cerca de ninguna sucursal de Starbucks, especialmente en los centros de llamadas o cualquier tipo de trabajo que requiera que el trabajador se quede despierto hasta altas horas de la noche». Las personas a las que encuestamos sobre esta idea evaluaron que, en comparación con otras ideas, los recursos necesarios para hacer despegar la idea superarían con creces los posibles beneficios, como el aumento de la satisfacción y la lealtad de los clientes. **Jueces de eficiencia:** Pulgar hacia abajo **Starbucks** : Pulgar hacia abajo No sabemos qué llevó a Starbucks a rechazar propuestas como la idea del regalo, una idea que nos pareció muy eficaz. Tampoco tenemos información sobre por qué se implementó una idea bastante ineficiente (variar la carta de comida). Sin embargo, tras examinar las ideas que nuestros encuestados consideraron ineficientes y que Starbucks no implementó, podemos concluir que nuestro método podría ofrecer a los jueces una forma más práctica de evaluar las ideas de forma coherente, casi como un filtro de inversión. En otras palabras, puede que nuestro método no facilite la elección de buenas ideas, pero debería facilitar evitar elegir malas ideas. Ayuda a priorizar las ideas o a considerar cuáles deberían evaluarse con más detenimiento. También es un método flexible: las diferentes dimensiones de entrada y salida se pueden adaptar como la empresa considere conveniente. Estas dimensiones podrían entonces comunicarse a los posibles inventores para que tengan una mejor idea de los tipos de ideas que la empresa considera que vale la pena seguir. Otra ventaja del método es que permite a las empresas ofrecer comentarios constructivos a las personas que han presentado ideas rechazadas, lo cual es muy importante para fomentar futuras contribuciones.[Investigación previa](https://www.researchgate.net/publication/275623728_Rising_from_Failure_and_Learning_from_Success_The_Role_of_Past_Experience_in_Radical_Initiative_Taking) de uno de nosotros (Dirk) y un colega ha demostrado que cuando los rechazos de ideas van acompañados de comentarios sobre los motivos del rechazo, los concursantes presentan más ideas. Durante la última década, muchas empresas han llegado a creer que la capacidad de innovar es un componente esencial de su valor futuro. En respuesta, han intentado animar a las partes interesadas a pensar en muchas ideas nuevas. Sin embargo, para crear una cartera de innovación más funcional, necesitan una forma más sistemática de filtrar las ideas. Sometirlos a una prueba de eficiencia podría ser un buen primer paso.