Cómo RRHH perdió la confianza de los empleados y cómo recuperarla

Según un nuevo estudio, cuando los empleados tienen dudas, ya sea por un problema con un gerente tóxico o por un comportamiento poco civilizado por parte de otra persona de su equipo, no recurren a Recursos Humanos. Si bien esto no sorprenda a muchos, este hallazgo apunta a un problema continuo para Recursos Humanos. La mayoría de los empleados ven a Recursos Humanos como defensores de la empresa que se centran en el cumplimiento y no como defensores de los empleados y sus necesidades. Los autores exponen tres formas en las que los directores de recursos humanos pueden apoyar a las personas (como entrenadores, mentores y mediadores) y restaurar la confianza de los empleados.

••• La forma en que trabajan la mayoría de los departamentos de Recursos Humanos simplemente no es trabajar para los empleados. Nuestra última[estudio](https://cruciallearning.com/press/lack-of-confidence-employee-concerns-are-going-unheard-by-hr/) de 993 empleados revela que cuando tienen alguna duda, ya sea por la forma en que los trata su gerente o por el comportamiento poco civilizado de un compañero, prefieren ponerse en contacto con casi cualquier persona antes de recurrir a alguien de Recursos Humanos. Primero, acuden a su gerente; luego van a un colega de confianza. Si alguno de esos salvavidas falla, intentarán solucionar el problema por sí mismos. De hecho, los empleados incluso acudirían a otro líder de su organización o no hacían nada antes de pasar a Recursos Humanos. [Esto no es noticia para mucha gente](/2015/07/why-we-love-to-hate-hr-and-what-hr-can-do-about-it) e, irónicamente,[la evolución de los recursos humanos ha estado en marcha durante décadas](/2014/01/how-netflix-reinvented-hr). El objetivo era convertir el modelo de recursos humanos de antaño, reactivo y centrado en el cumplimiento, en uno en el que los líderes fueran vistos como socios ejecutivos de confianza y defensores de los empleados. Con este enfoque, los líderes de recursos humanos tienen un asiento en la mesa de liderazgo para asesorar a los ejecutivos sobre la cultura y defender a los empleados y sus necesidades. Sin embargo, nuestro estudio muestra claramente que pocas funciones de recursos humanos están funcionando bien en ese segundo puesto. A pesar de los esfuerzos por hacer la transición de oficiales de cumplimiento a defensores de los empleados, la gente sigue sin confiar en los recursos humanos. ¿Importa esto? Y si es así, ¿qué hay que hacer? Algunos líderes de recursos humanos podrían verse tentados a ignorar este hallazgo, con el argumento de que es bueno que los empleados recurran a sus gerentes. Sin embargo, nuestro estudio muestra que la preferencia por hablar con un gerente dice más sobre la poca confianza en los RRHH que sobre la alta confianza en los líderes de los equipos. Según los encuestados, casi la mitad (el 47%) tampoco se siente segura de compartir sus frustraciones con su gerente ni de confiar en él. Tampoco están seguros de que su gerente los defienda. En última instancia, las preocupaciones de muchos empleados, ya sean grandes o pequeñas, pasan desapercibidas ni se resuelven. Y ese no es un riesgo que los líderes deban estar dispuestos a correr. Cuando preguntamos por la renuencia de los empleados a recurrir a Recursos Humanos, descubrimos que el 37% de los encuestados cree que RRHH está más interesado en abogar por su empresa que por ella. Las principales preocupaciones que los empleados se sentían cómodos compartiendo con Recursos Humanos eran las cuestiones típicas de política o cumplimiento, como el acoso sexual, la discriminación y la ética. Pero cuando se trata de problemas culturales o morales, como los conflictos interpersonales dañinos, la forma en que los líderes se comunican con sus equipos y la forma en que se cumplen la estrategia, la visión y las directivas, los líderes de recursos humanos no saben nada. Los encuestados dijeron que temen que su líder de recursos humanos no tenga el poder de influir en el cambio y, aunque lo tuviera, las necesidades de la empresa tuvieran prioridad. Pero, ¿qué se puede hacer? ¿Cómo puede el equipo de RRHH pasar de ser uno que sigue la línea empresarial a uno que antepone a los empleados (y sus preocupaciones)? La conclusión es que todos se merecen que se escuche su voz y que no se les silencie, especialmente en lo que respecta a la experiencia de sus empleados. Lo ideal sería que todos los empleados se sintieran cómodos expresando sus inquietudes a las personas con las que trabajan directamente: sus gerentes y sus compañeros. Sin embargo[nuestra investigación](https://cruciallearning.com/press/lack-of-confidence-employee-concerns-are-going-unheard-by-hr/) en las últimas tres décadas muestra que la mayoría de las personas tienen dificultades para alzar la voz cuando se trata de conversaciones emocionales o de alto riesgo. Aquí es donde Recursos Humanos puede y debe desempeñar un papel, ayudando a defender a los empleados. Cuando los empleados vean a Recursos Humanos como algo más que oficiales de cumplimiento y, en cambio, como entrenadores, mentores y mediadores, comenzarán a confiar en un sistema que defiende sus necesidades ante todo. Tanto si dirige la función de recursos humanos en su organización como si trabaja en una sola, a continuación se muestran tres enfoques que creemos que debe adoptar para abordar mejor los desafíos interpersonales y las preocupaciones culturales a los que se enfrentan los empleados a diario. ## **Abogar como entrenador** Los líderes de recursos humanos pueden abogar por los empleados preocupados enseñándoles cómo mantener conversaciones difíciles con sus colegas y gerentes. Por ejemplo, ¿cómo le dice a su entrenador que está agotado? ¿En qué está en desacuerdo con la opinión de un colega sobre el calendario del proyecto? ¿Cómo se levanta la bandera de una cultura tóxica? El apoyo a los empleados en este tipo de conflictos interpersonales comienza por escuchar al empleado y hacerle preguntas abiertas y sin prejuicios. A continuación, haga un juego de roles de la conversación con el empleado, analice las formas adecuadas de acercarse a su gerente o colega y ofrezca información sobre cómo podría desarrollarse esta interacción. No es necesario que esté presente cuando tenga lugar la conversación, sino que ayude al empleado a prepararse para la conversación, ofrecerle información y hacer un seguimiento con sesiones de orientación adicionales que lo alienten y le permitan resolver su propio problema. Un entrenador demuestra preocupación e interés por el crecimiento de una persona en lugar de simplemente verla como un problema único que resolver. A su vez, la gente confía en los entrenadores y busca su apoyo. ## **Abogar como mentor** Si los empleados acuden a Recursos Humanos con conflictos interpersonales sin resolver, como no lograr la alineación o el acuerdo en los proyectos importantes, diferencias en los estilos de comunicación o incluso cuestiones de falta de respeto, considérelo como una oportunidad de tutoría. En lugar de aprovechar la oportunidad para documentar o tomar medidas correctivas, sirva de caja de resonancia neutral y anime al empleado a reflexionar sobre las experiencias pasadas que puedan informar la situación actual. Identifique conjuntamente las áreas en las que no se hayan presentado bien, tanto en el pasado como especialmente en el actual conflicto. Sugiera las intervenciones y los próximos pasos. Ofrezca apoyo y ánimo. Los mentores también dan el ejemplo al demostrar habilidades interpersonales saludables. Estas habilidades incluyen dominar la historia que se está contando sobre los demás antes de actuar en función de juicios potencialmente injustos, buscar un propósito mutuo cuando parece que está en desacuerdo y hacer que sea seguro para que los demás entablen un diálogo demostrando respeto y comprensión. Las personas se sienten más seguras al pedir consejo y apoyo a alguien que demuestre de manera experta las habilidades que buscan. ## **Abogar como mediador** El tercer enfoque consiste en intervenir como mediador cuando la situación a la que se enfrenta el empleado no se pueda resolver por sí sola. En este caso, puede escuchar los puntos de vista de cada parte de forma independiente y, después, unir las dos partes para mantener una conversación sana y productiva. Comience por establecer las reglas básicas al principio de la reunión, que incluyen permitir que cada parte cuente su historia. Pida a cada parte que describa los hechos y los comportamientos en lugar de las conclusiones. Por ejemplo, «Alzó la voz y dijo que estaba atrasado en el plazo» en lugar de «Cree que soy perezoso e incompetente». Reafirme sus puntos de vista para que ambas partes se sientan escuchadas y, a continuación, identifique las áreas de propósito y respeto mutuos (por ejemplo, «Ambas se comprometen a ofrecer un producto de alta calidad») y, a continuación, cree posibles soluciones a partir de ahí. Este puede ser un enfoque productivo para llevar a las dos partes a una solución. Es imperativo que medie de una manera neutral e imparcial. Si los empleados no acuden a usted con preocupaciones ahora, se necesitará tiempo para cambiar la reputación de su puesto hasta el punto de que se sientan seguros. Al invertir en las habilidades necesarias para desempeñar las tres funciones descritas anteriormente, no solo ayuda a los empleados que necesitan su apoyo, sino que también se ayuda a sí mismo. Los líderes de recursos humanos que son vistos como defensores de confianza de los empleados obtienen una visión interna de los desafíos culturales y operativos que, si se resuelven, posicionan a la empresa para el éxito futuro.