Cómo retienen los equipos a los empleados ahora mismo

¿Por qué tanta gente deja sus trabajos? Según un informe reciente de McKinsey, los empleadores creen que se trata de un problema de compensación o de conciliación entre la vida laboral y personal. Pero los empleados que van a dejar de fumar cuentan una historia diferente. Sus principales razones para dejar de fumar son 1) no sentirse valorados y 2) no sentir un sentido de pertenencia. Sin embargo, durante la pandemia, las empresas más productivas rompieron esta tendencia y mejoraron la satisfacción laboral de los empleados un 48%. ¿Qué tienen en común estas organizaciones de éxito? Practican cinco principios, ilustrados en este artículo, que ayudan a sus equipos a conectarse y prosperar. Mientras reimaginamos el trabajo en la era posterior a la pandemia, piense en cómo estos principios pueden ayudarlo a crear un sentido de pertenencia en su equipo y a demostrar a los miembros del equipo que realmente los valoran. Los equipos que practican deliberadamente estos principios no solo perduran, sino que crecen a través de los desafíos. Estos son los equipos de los que la gente anhela formar parte. Cree estos equipos y sus miembros no querrán irse.

••• Más de[25 millones de personas](https://www.nytimes.com/2022/02/15/magazine/anti-ambition-age.html) dejaron sus trabajos en la segunda mitad de 2021. La llamada «Gran renuncia» está en vigor. Y dejar de fumar genera más dejar de fumar, tanto es así que The New York Times acuñó un nuevo término para ello:[dejar de fumar](https://www.nytimes.com/2022/01/21/business/quitting-contagious.html). ¿Por qué tanta gente deja sus trabajos? Según un reciente [Informe McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours), los empleadores creen que es un problema de compensación o de conciliación de la vida laboral y personal. Pero los empleados que van a dejar de fumar cuentan una historia diferente. Sus principales razones para dejar de fumar son 1) no sentirse valorados y 2) no sentir un sentido de pertenencia. Sin embargo, durante la pandemia, el [las empresas más productivas](https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/return-as-a-muscle-how-lessons-from-covid-19-can-shape-a-robust-operating-model-for-hybrid-and-beyond) rompió esta tendencia y mejoró la satisfacción laboral de los empleados en un 48%. ¿Qué tienen en común estas organizaciones de éxito? Practican cinco principios que ayudan a sus equipos a conectarse y prosperar. Para ilustrar estos principios, utilizaremos el ejemplo de Michelle Taite, una CMO que fue nombrada para ayudar a acelerar la integración de dos empresas tras una adquisición. Mientras reimaginamos el trabajo en la era posterior a la pandemia, piense en cómo estos principios pueden ayudarlo a crear un sentido de pertenencia en su equipo y a demostrar a los miembros del equipo que realmente los valoran. ## **Poner a las personas primero** Cuando se dan las condiciones adecuadas, las personas pueden lograr más juntas que las que podrían lograr por sí solas. En un mundo ideal, cuanto más dona la gente, más recibe. Una victoria para uno es una victoria para todos. El logro es un[_juego de suma positiva_](https://www.amazon.com/Nonzero-Logic-Destiny-Robert-Wright/dp/0679758941). En este estado, las personas sienten que forman parte de algo más grande que ellas mismas. El disfrute aumenta y, a su vez, la productividad aumenta. Cuando un equipo no lo logra, entra en un _juego de suma cero_, un estado en el que cada uno está motivado por sus propios intereses y el equipo en su conjunto sufre. Fomente un juego de suma positiva creando un entorno en el que los miembros del equipo se unan, en lugar de protegerse del juego de suma cero. Esto ocurre cuando los miembros del equipo establecen una relación de confianza que consideran que no es solo transaccional, sino que se basa en un cuidado genuino. Cuando se logra esa relación, los miembros del equipo confían unos en otros para apoyarse y respetarse como personas con necesidades, aspiraciones y alegrías. Conocido como[empatía compartida](https://www.nytimes.com/2008/01/13/magazine/13Psychology-t.html), este estado es uno de los principales indicadores de la eficacia de los equipos. Los líderes y los equipos cultivan la empatía compartida cuando aprenden y se preocupan por la experiencia más profunda de los demás y se interesan por la vida de los demás: celebran cumpleaños y preguntan por los hijos, los cónyuges y los pasatiempos de las personas. Cuando Michelle asumió su nuevo puesto, se presentó a su equipo ante todo como persona. Compartió fotos de su familia, sus intereses y su herencia. El equipo de Michelle creó un canal de Slack dedicado a la diversión y a las personas, dejando brillar su personalidad. Publicó fragmentos de su propia vida, como una foto familiar de fin de semana o la crisis de su hijo con la leyenda «a veces las mañanas son interesantes aquí». Dedique tiempo al humor y cree espacio para la conexión personal. Reuniones abiertas con rompehielos como: «¿Qué le hizo reír este fin de semana?» , «¿Cuál es su caramelo favorito?» , o «¿Cuáles fueron los momentos más destacados y los puntos débiles de su semana?» ## **Unirse en torno a objetivos compartidos** Cualquiera que haya formado parte de un equipo deportivo sabe que triunfar juntos puede ser una experiencia de unión. Aprovechando el deseo de grandeza, los miembros del equipo se esfuerzan juntos y se desafían unos a otros para dar lo mejor de sí mismos. La alegría de aprender y, en última instancia, de ganar se multiplica por diez cuando se comparte con otras personas. Desafía a los equipos de bonos, pero solo si comparten la creencia de que el esfuerzo por ganar los une. Michelle y su equipo utilizan la etiqueta #BeatOurBest para impulsarse en torno a objetivos audaces mientras se esfuerzan por aprovechar sus mayores logros. Al definir sus objetivos de marketing, el equipo enmarcó la conversación en torno a dos preguntas: «¿Qué debemos hacer para satisfacer realmente las necesidades de nuestros clientes e impulsar el crecimiento?» y «¿Cómo podríamos #BeatOurBest?» El _cómo_ animó a sus compañeros de equipo a aprender, experimentar y superar los límites al servicio de un objetivo mayor. Y utilizan específicamente la etiqueta para unificar. Michelle firma en su correo electrónico semanal con «Hagamos #BeatOurBest juntos». La etiqueta les ayuda a orientarse hacia la experiencia compartida de adentrarse en lo desconocido y descubrir lo grandes que pueden ser sus victorias. ## **Modelo de humildad y curiosidad** Las personas crean vínculos cuando comparten[un conjunto de valores](https://righteousmind.com/) que les hacen sentir que hay algo especial en su grupo. La humildad y la curiosidad son dos valores que pueden potenciar los vínculos. La humildad es el reconocimiento de nuestros límites. Cuando un líder modela[humildad](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2021.1498), abre un espacio para que otros contribuyan. El líder reconoce los vacíos que otros pueden llenar y también crea un entorno en el que sea psicológicamente seguro dar ideas audaces y correr el riesgo de equivocarse. La curiosidad es el reconocimiento de que siempre hay más que aprender. Esto alimenta el entusiasmo por la experimentación y el crecimiento. Reconozca las oportunidades de mostrar humildad respondiendo a los comentarios con franqueza y curiosidad en lugar de a la defensiva. Comience con la consulta y deje claro que sus propuestas son un punto de partida. Esto fomenta las opiniones divergentes y la creatividad. Michelle demostró humildad y curiosidad cuando dijo a su equipo: «Voy a hacer muchas preguntas. Puede que sean estúpidos, pero está bien. Me encantaría aprender». Para fomentar la curiosidad, demuestre su placer por los momentos de descubrimiento relacionados directa e indirectamente con la obra. En su boletín semanal, Michelle comparte las ideas y la inspiración que obtiene de sus propias lecturas, podcasts y vídeos de TED. Sirven de punto de partida para el equipo. ## **Celebre las victorias** La alegría compartida —especialmente la alegría de que el equipo gane— refuerza los lazos. El estrés de dar en el blanco puede quitarle la alegría al trabajo. Celebrar las victorias juntos mantiene el enfoque donde tiene que estar para que un equipo sobresalga y se una a través del progreso. En su boletín, Michelle celebra el «Impresionante trabajo de la semana», con logros grandes y pequeños, y reconoce el valor único que cada miembro del equipo aporta a un mayor esfuerzo. Su equipo tiene un botón de «ka-ching» que pulsa cada vez que alguien tiene una idea que desbloquea la obra. Esto refuerza la diversidad de aportaciones y marca pequeños pasos adelante de una manera divertida y desenfadada. ## **Conectar los puntos** Cuando los equipos entiendan sus _por qué_, [motivación y rendimiento](https://www.sciencedirect.com/science/article/abs/pii/S0749597806000641) aumentar. Saber que el trabajo de uno tiene impacto y sentir que el trabajo tiene sentido son dos de las[los cinco principales predictores](https://rework.withgoogle.com/print/guides/5721312655835136/) de un equipo de alto rendimiento. Conectar siempre los puntos entre la obra y el propósito o objetivo mayor y ayudar a cada persona a entender cómo su propio trabajo contribuye al éxito colectivo. Y recuerde que el _por qué_ que les importa a los humanos como ningún otro _es_ conexión. Su trabajo los conecta con los consumidores, con otras partes de la organización que dependen de ellos y, sobre todo, entre sí. Los equipos que invierten deliberadamente en estas conexiones son únicos. No solo perduran, sino que crecen a través de los desafíos. Estos son los equipos de los que la gente anhela formar parte. Cree esos equipos y sus miembros no querrán irse.