Cómo responder cuando un empleado comparte un problema de salud mental

¿Qué debe hacer si su empleado acude a usted con un problema de salud mental? Si bien tendrá que mantener una conversación que pueda resultar íntima e incómoda, tampoco es su trabajo ser el terapeuta del consultorio y no necesita tener todas las soluciones cuando un miembro del equipo tiene dificultades. En primer lugar, asegúrese de que se ha preparado con antelación para esas conversaciones, incluso de saber dónde orientar a las personas para obtener recursos dentro de su empresa. En segundo lugar, establezca límites para garantizar que las personas puedan recibir ayuda sin agotar a usted ni al equipo. Por último, recuerde que lo más importante que puede hacer es presentarse y entablar la conversación sobre ellos, no sobre usted.

••• La pandemia de la COVID-19 nos hizo a todos vulnerables y muchos de nosotros nos esforzamos por mantener nuestra salud mental. En los EE. UU., el porcentaje de adultos con síntomas recientes de un trastorno de ansiedad o depresión[aumentó del 36,4% al 41,5% de 2020 a 2021](https://www.cdc.gov/mmwr/volumes/70/wr/mm7013e2.htm) — tanto es así que el Grupo de Trabajo sobre Servicios Preventivos de los Estados Unidos, un panel de expertos dirigido por el Departamento de Salud y Servicios Humanos, [recomendado](https://www.uspreventiveservicestaskforce.org/uspstf/sites/default/files/file/supporting_documents/depression-suicide-risk-anxiety-adults-screening-draft-rec-bulletin.pdf) que los médicos examinen a todos los pacientes adultos menores de 65 años para detectar ansiedad._[The Lancet](https://www.thelancet.com/journals/lancet/article/PIIS0140-6736(21)02143-7/fulltext)_ también estimó que la pandemia provocó 53,2 millones de casos adicionales de trastorno depresivo mayor en todo el mundo y 76,2 millones de casos adicionales de trastornos de ansiedad en todo el mundo. Entonces, si uno de sus empleados tiene problemas de salud mental, ¿cómo habla de ello? Si bien tendrá conversaciones que resulten íntimas e incómodas, tampoco es su trabajo ser el terapeuta del consultorio y no necesita tener todas las soluciones cuando un miembro del equipo tiene dificultades. Como Daisy Auger-Dominguez, directora de personal de Vice Media Group[estresado](https://podcasts.apple.com/us/podcast/burnout-and-mental-health-perspectives-from-human/id1480904163?i=1000580896524) para mí: «No somos terapeutas, [pero] tenemos que demostrar cuidado en nuestra colaboración con nuestros equipos. También debemos asegurarnos de que los empleados tengan acceso a las cosas que necesitan para poder hacer bien su trabajo». La buena noticia es que es posible gestionar las conversaciones sobre salud mental sin sobrepasar su experiencia. Y aunque es natural preocuparse de que empiece a hacer preguntas incorrectas o de que su empleado haga preguntas que no pueda responder, ahora puede tomar medidas para crear una cultura en la que las conversaciones vulnerables estén bien, en la que los límites se mantengan y en la que las personas puedan obtener la ayuda que necesitan. Si tener conversaciones sobre la salud mental de los empleados le pone nervioso, recuerde estas tres cosas: 1. Tendrá más confianza si tiene algunas preguntas preparadas sobre la salud mental en el lugar de trabajo en el bolsillo trasero. 2. Puede proteger sus límites y los límites de su equipo y, al mismo tiempo, mantener conversaciones significativas sobre la salud mental. 3. Presentarse es lo más importante. ## Prepárese para las conversaciones vulnerables Jen Porter, COO de la consultora sin fines de lucro sobre salud mental en el lugar de trabajo Mind Share Partners, afirma que todos los directivos deben estar familiarizados con los conceptos básicos de las prácticas de privacidad en el lugar de trabajo y tener una serie de preguntas en el bolsillo trasero para cuando se entable una conversación sobre salud mental. El consejo de Porter es que sienta curiosidad por el impacto de los problemas de salud mental de un empleado, no por la causa. Ella dice: «Puede preguntar lo que quiera sobre el impacto de lo que está sucediendo en su trabajo y en el trabajo. Eso es juego limpio». Lo que no debe preguntar, es por qué el empleado tiene dificultades. Manténgase alejado de «lo que pasa en casa», las causas profundas, el historial de salud... cualquier cosa que entre en ese campo. Todo eso es un campamento de terapeutas». En los EE. UU., la Ley de estadounidenses con discapacidades (ADA) ofrece una norma básica: usted[no puede discriminar](https://adata.org/factsheet/health) contra alguien por motivos de salud. Esto significa que «no puede obligarlos a hablar de su salud», señala Porter. Pero puede abordar los impactos en el trabajo, y la ADA también[estados](https://workplacementalhealth.org/mental-health-topics/reasonable-job-accommodations) los empleadores deberían ofrecer «adaptaciones razonables» a los empleados con discapacidades, incluidas las enfermedades mentales. Porter sugiere hacer preguntas abiertas y combinarlas con observaciones que no juzguen. «Puede preguntar algo como: 'Ey, me he dado cuenta de que ha estado ausente en nuestras reuniones habituales, solo quería comprobar cómo estaba», o 'Es un director de proyectos increíble, pero parece que muchas cosas se han quedado en el camino. Solo quería ver cómo está y ver si necesita ayuda adicional o si necesita mantener una conversación con alguien'». Son muy humanos, señala Porter, pero siguen siendo sobre el trabajo. Sin embargo, si su empleado abre, ¿qué hace? Porter dice: «Está claro que han descubierto que es una persona en la que confían, bien hecho». Su trabajo como gerente consiste en escuchar y, luego, permitir que su empleado busque ayuda, pero Porter hace hincapié en que «no quiere que su empleado sienta que lo deja o lo entrega... Siempre le recomendamos un enfoque más colaborativo». Auger-Dominguez está de acuerdo. «Puede decir: 'Me siento un poco exagerado ahora mismo. Si le parece bien, me pondré en contacto de forma confidencial con Recursos Humanos para asegurarme de que le doy todo el apoyo que necesita. Y volvamos a vernos dentro de una semana'». Incluso podría sugerirles que usted y el empleado vayan a la oficina de recursos humanos o que se conecten con un grupo de recursos para empleados de salud mental. «El hecho de que reciban el apoyo de alguien en otro lugar no significa que [todavía] no estén recibiendo el apoyo de usted», señala Auger-Domínguez. «Simplemente significa que reciben apoyo de varios lugares y usted puede centrarse en dónde puede brindar el apoyo adecuado, que es en un contexto relacionado con el trabajo». Si hay poca confianza en los recursos humanos dentro de una organización, Porter sugiere conectar a un empleado con los ERG y grupos basados en pares, que suelen tener una mayor confianza entre los empleados. «A menudo, las personas de esos grupos han trabajado con Recursos Humanos o han probado las prestaciones de salud mental. Y a veces esa narración y normalización pueden resultar de mucha ayuda». ## Establecer y proteger los límites Siempre que habla de salud mental, entran en juego los límites personales, los límites y las reglas que nos fijamos en nuestras relaciones. Cuando cruzamos nuestros propios límites o los de los demás, las cosas pueden resultar incómodas, agotadoras emocionalmente y simplemente no están bien. Muchos directivos temen convertirse en el recurso de referencia de sus empleados para los problemas de salud mental porque, instintivamente, sabemos que se cruzarán nuestros límites, lo que acabará con nuestra energía y nuestro estado de ánimo. Esto podría llevarnos a evitar mantener conversaciones vulnerables con los miembros de nuestro equipo. Sin embargo, hay una manera de mantener estas conversaciones y proteger los límites, afirma la psicóloga clínica Dra. Emily Anhalt, cofundadora y directora clínica del gimnasio de salud mental Coa. Cuando se trata de abordar la forma en que las personas deben compartir en un entorno laboral, Anhalt sugiere utilizar la «vulnerabilidad limitada»: compartir lo suficiente con los demás como para fomentar la conexión, sin compartir tanto como para que usted o su equipo tengan una resaca emocional. La idea, dice Anhalt, es que «hay un espectro que va desde demasiado estrecho hasta demasiado con fugas. Demasiado apretado es cuando no nos dejamos presentar como humanos en el trabajo. Cuando estamos pasando por un momento muy difícil y alguien nos pregunta cómo estamos y le decimos: «Estoy bien, todo está bien. No sé de qué habla. '» Esto no funciona bien porque las personas son perspicaces y pueden sentir que estamos cerrando las posibilidades de una conexión auténtica. Demasiado filtrante es cuando la gente «evacua gran parte de sus cosas emocionales en el trabajo que pone a otras personas en la posición de ser su terapeuta o de arreglar algo que no tienen la responsabilidad de arreglar». Digamos que una persona está pasando por un divorcio complicado. Están muy abrumados y eso afecta a su trabajo. Si fingen que todo está bien, es un límite demasiado ajustado y no la realidad. ¡Usted y sus colegas realmente quieren saber cómo está la persona! Pero en el otro extremo del espectro, decir algo como: «Mi cónyuge se está portando absolutamente mal conmigo y no sé qué voy a hacer al respecto. Todos los días me levanto y no sé cómo voy a pasar el día y llego aquí y es más de lo mismo. ¿Qué cree que debo hacer? ¿Cómo debo gestionarlo?» — eso tiene demasiadas goteras. ¿Cuál es el punto medio? Anhalt dice que la versión de vulnerabilidad limitada consistiría en que la persona dijera algo como: «Sinceramente, estoy pasando por cosas muy difíciles en casa. No cabe duda de que está afectando a la forma en que me presento al trabajo. Estoy recibiendo apoyo con ello. Pero lo que realmente me encantaría de su parte, si está dispuesto a ello, ¿es un poco de tiempo extra en esa fecha límite? ¿Es eso factible?» Como gerentes, podemos modelar la vulnerabilidad limitada. Si alguien se acerca a nosotros en un charco, podemos decir: «Me doy cuenta de que está pasando por muchas cosas y quiero asegurarme de que recibe el apoyo que se merece por ello». En esta situación, estamos modelando nuestros propios límites y, al mismo tiempo, ayudamos a la persona a dar los siguientes pasos más adecuados. Auger-Dominguez dice que también puede mantener los límites y apoyar a un empleado manteniendo un horario estructurado abierto para él. Si se entera de una crisis de salud mental durante un registro individual, puede terminar la reunión diciendo algo como: «Nuestra próxima reunión programada es dentro de cinco días. ¿Está bien esperar hasta entonces? ¿O le gustaría llegar antes?» Entonces, cumpla con sus preferencias y preséntese a la hora que desee. Además, al establecer sus propios límites, es importante entender que nuestras propias ansiedades y desafíos pueden desencadenarse si nos unimos para ayudar a nuestros empleados, afirma Arti Kashyap Aynsley, director global de salud y bienestar del Grupo Ocado. Los directivos quieren «inclinarse por ser empáticos y compasivos, pero tenemos tareas, resultados y cosas que hay que hacer», y el día solo tiene un número limitado de horas. Los directivos pueden ofrecer apoyo y orientación, pero es probable que otros profesionales de su organización dediquen tiempo y formación a ayudar a la salud mental de los empleados. Sin embargo, señala que, dado que las tasas de enfermedades mentales son tan altas y que muchas personas necesitan apoyo adicional, las empresas también tienen que dar tiempo a los gerentes para adaptarse a las crecientes necesidades de sus equipos. No es justo esperar que los directivos apoyen las necesidades de sus equipos sin crear espacio para que se celebren estas conversaciones. ## Presentarse es lo más importante Quizás lo más importante que puede hacer un gerente para ayudar a los empleados sea presentarse y escuchar y, luego, averiguar lo que su empleado necesita. Auger-Domínguez dice que si un miembro del equipo parece «un poco tambaleante», hace una pregunta sencilla: «¿Necesita que sea testigo, lo ayude o lo distraiga ahora mismo?» Esto es importante «, porque si lo tenemos claro, también estoy normalizando preguntar qué es lo que la gente necesita, en lugar de hacer suposiciones. También aclara lo que se espera de mí como su entrenador. A veces solo quieren que sea testigo, así que no se trata de que resuelva nada. Se trata solo de ellos. Si quieren ayuda, los ayudaré a conseguir los recursos que necesitan». Y si el empleado necesita una distracción, Auger-Domínguez podría decir: «Ey, vamos a dar un paseo virtual o a tomar un café». Esta estrategia también ayuda a desarrollar la agencia de sus empleados; de esa manera, se sienten capacitados para pedir ayuda, en lugar de que usted trate de asumir lo que necesitan. Las conversaciones que mantiene con sus empleados son la cultura que crea. El Dr. Thomas Insel, exdirector de los Institutos Nacionales de Salud Mental,[notas](https://www.linkedin.com/posts/prabhatdhar_we-have-a-tendency-to-talk-about-mental-activity-6978075577249402880-qvli/?utm_source=share&utm_medium=member_desktop) que solo el 10% de los resultados de salud mental se deben a la atención clínica de salud mental. Los determinantes de la salud mental son más amplios y sociales, y nuestros lugares de trabajo son un factor importante en nuestra salud mental. Los lugares de trabajo mentalmente sanos quieren que los empleados se sientan valorados, escuchados e impactantes y que tengan agencia en su tiempo, trabajo y decisiones. Así que, recuerde: no necesita ser el terapeuta del consultorio. Solo tiene que estar preparado para escuchar.