Cómo responder cuando tu empleado pide un aumento

Uno de tus informes directos quiere más dinero. Dice que está mal pagado. O cree que está haciendo un trabajo por encima de su título actual. Ya sea que tengas o no las cuerdas de tu equipo u organización, esta es una situación difícil para los gerentes. ¿Cómo debes responder?

Lo que dicen los expertos
No importa quién haga la solicitud, tu artista estrella o una persona promedio, es probable que te sientas desconcertado o molesto por ser puesto en esta posición. La mayoría de los directivos lo hacen, dice Dick Grote, consultor de gestión del rendimiento y autor de Cómo ser bueno en las evaluaciones de desempeño. Esto se debe a que la compensación rara vez es una cuestión sencilla, dice Karen Dillon, autora del Guía de política de oficina de HBR. «Como gerente, empiezas con una pintura impresionista de cómo se paga a la gente y si es justo», dice. «Además, es raro que dar el aumento dependa enteramente de ti, y hay un centenar de cosas que debes tener en cuenta. Con una decisión como esta, siempre hay efectos dominó». A continuación, te mostramos cómo navegar cuidadosamente la conversación para obtener el mejor resultado posible para ti, el empleado y tu empresa.

No reacciones de inmediato
Si eres como la mayoría de las personas, tu primer instinto será decir si crees que el empleado merece un aumento o no: «¡Te lo mereces totalmente!» o «¿Estás loco?» Pero mordete la lengua. «En realidad, hay muy poco que se pueda decir en este momento», dice Grote. «No hay nada que ganar con decir que no de inmediato, y no puedes decir que sí sin consultar primero con tu jefe o con RRHH». Resiste el impulso de decir algo como «No depende de mí» o «no puedo decidir eso», lo que socava tu autoridad. Y cuida tus expresiones faciales y tu lenguaje corporal, así como tus palabras. «No parezcas enojado, resistente o irritado, aunque te sientas así», añade Dillon.

Pida más información
Tu primera reacción, independientemente de si crees que el empleado merece el aumento, debería ser la curiosidad. Grote sugiere una «frase simple de tres palabras»: Cuéntame más. «Indica que no estás desestimando la solicitud, y te da más información sobre de dónde viene la persona», dice. Toma notas mientras la persona te dice por qué merece el aumento salarial. «Nada comunica más 'te tomo en serio' que escribir las cosas». Haz preguntas de seguimiento según sea necesario, añade. «El objetivo es obtener suficiente información para poder explorar si se trata de una solicitud adecuada». Permaneciendo neutral, explíquele que investigará el asunto: «Gracias por señalar esto a mi atención. Quiero considerarlo detenidamente. Te llamaré en dos semanas». «Quieres ganar todo el tiempo que puedas» para investigar y hablar con las personas adecuadas, dice Dillon.

Reconoce el coraje de la persona
«Esta es una conversación cargada de emociones», dice Grote. «Por muy incómodo que te parezca, parece cinco veces más para el informe directo». Por lo general, hay mucha reflexión y agonía que precede a una solicitud de aumento, y no importa lo «difícil o contundente que parezca la persona que pregunta», lo más probable es que se sienta vulnerable, dice Dillon. Así que aunque estés irritado, reconoce que lo que están haciendo requiere valor. «La persona te está dando la oportunidad de retenerla, en lugar de salir y buscar otro trabajo», dice Grote. Así que también deberías «estar agradecido».

Estar en sintonía con las solicitudes menos directas
«No todo el mundo saldrá y dirá que quiere un aumento. Pueden dar pistas sobre lo duro que han estado trabajando o incluso mencionar que un cazador de cabezas los llamó», advierte Dillon. Tómate en serio estas señales indirectas. Algunas personas no se sienten cómodas haciendo una pregunta directa (y es mucho menos probable que las mujeres pidan un aumento que los hombres), y no quieres perder a alguien valioso. «Es inteligente prestar atención a estas sugerencias, tal vez incluso hacer algunas preguntas de seguimiento, especialmente si crees que la persona podría tener riesgo de fuga», dice. Dillon tuvo una vez un informe directo que se presentó a trabajar con traje y corbata, mucho más formal que su atuendo habitual. Puse una excusa, pero sabía que había estado en una entrevista de trabajo. «Me hizo pensar en lo que tenía que hacer para mantenerlo cerca, y consideré un aumento», dice.

Evaluar los argumentos
Una vez que hayas terminado la conversación inicial, depende de ti decidir qué hacer. Grote dice que una solicitud apropiada es aquella en la que «la persona puede demostrar que su compensación y su valor no están correlacionados, o, en términos simples, su paga está fuera de lugar con lo que se merece». Piense en la equidad interna (¿Se paga a la persona de manera justa, en comparación con sus pares?) y el mercado abierto (¿una persona que realiza este trabajo en otra empresa recibe un salario similar?). Reúne toda la información que puedas, como los datos salariales de tu industria. Dillon dice que también debes considerar cuán importante es la persona para ti, tu equipo y la empresa. «Piensa en la trayectoria profesional del individuo. Quieres recompensar y promocionar a un ritmo desafiante y mantenerlos con ganas de mejorar», dice.

Conoce los límites
Algunos argumentos a favor de un aumento salarial simplemente no retienen agua. «No debería ser porque la persona necesite más dinero o se sienta la mejor persona del departamento», dice Grote. Y la solicitud no debe basarse en un esfuerzo a corto plazo. «El hecho de que alguien se haya suicidado en un proyecto especial no significa que merezca más. No confundas un sprint heroico con un alto rendimiento constante a lo largo del tiempo», dice Dillon. Ciertamente, ese trabajo merece recompensa y reconocimiento, pero puede dar una bonificación única, permitir que la persona asista a una conferencia prestigiosa o proporcionar tiempo libre adicional. «Hay una caja de herramientas llena de cosas que puedes darle a una empleada que dicen: 'Te valoro', que no necesariamente terminan como más dinero en su cheque de pago mensual», dice Dillon.

También debes tener en cuenta que hay un límite en cuanto a cuánto puedes pagar a alguien en una determinada posición. «Los trabajos tienen un valor independiente del ejecutante. Si esa persona quiere ganar más dinero, puede que tenga que asumir otro tipo de trabajo, idealmente dentro de su organización», dice Grote.

Habla con las personas adecuadas
Hable con su jefe y recursos humanos para obtener más información sobre el sistema de compensación de su organización y la equidad del salario actual de la persona. Podrías decir, por ejemplo, «Estaba hablando con Sean, y me pidió específicamente un aumento. Dije que necesitaba explorar si eso era apropiado, y espero que puedas ayudarme a averiguar si es así». Grote dice que la ventaja de hacer esto es que «traspasas la responsabilidad al experto para que te diga si la solicitud es apropiada». Sin embargo, prepárate. Puede que no siempre sea una respuesta sencilla. Grote dice que si bien muchas grandes corporaciones tienen pautas claras, la mayoría de las otras empresas no lo tienen. «Las empresas más pequeñas que los GM del mundo y más grandes que los mamás y los demás pueden ni siquiera tener un personal de RRHH. Los gerentes están luchando para averiguarlo».

Ir al murciélago
«Si tienes un buen desempeño y te preocupa la retención, quieres ir a batear por esa persona», dice Grote. Dillon señala que a menudo es fácil para el equipo de RRHH decir que no, sobre todo porque no conoce al empleado tan bien como tú. Intenta que sea lo más fácil posible para los guardianes decir que sí. «A lo largo de los años aprendí a no aceptar un no por respuesta. He tenido que ser creativa y sacar dinero de un solo lugar para usarlo en la recaudación», dice. Haga su caso con claridad y respalde sus argumentos con tanta información como tenga. «Tienen que creer que estás tomando una decisión objetiva y que no vas a volver al día siguiente y pedir un aumento para otro miembro del equipo», dice Dillon.

Brindar buenas noticias
Si eres capaz de conceder el aumento, podrías sentirte tentado a regresar y decir: «Tengo buenas noticias. ¡Te vamos a dar el dinero!» o «Tienes razón en que estás mal pagado. Verás el aumento en tu próximo sueldo». Pero tanto Dillon como Grote dicen que sería un error. Si se corre la voz de que «la forma en que puedes conseguir un aumento es simplemente pidiendo uno, vas a tener una fila afuera de tu puerta», advierte Grote. En su lugar, explíquele que compartió la solicitud con RRHH y la gerencia, que todos investigaron y discutieron cuidadosamente si el aumento estaba justificado y que decidieron colectivamente aumentar su sueldo. «Al final de todo el proceso, quieres que la persona sienta que se lo ganó demostrando su valor, no pidiendo más dinero», dice Grote. Incluso podría pedirle que continúe demostrando su valor ampliando aún más el alcance de su papel. Después de todo, dice Dillon, el objetivo es «ayudarlos a crecer y seguir añadiendo valor a la empresa».

Entregar malas noticias
Si no puedes conceder el aumento, no te quedes con rodeos. Ven y dilo: «Tengo malas noticias para ti». Grote sugiere dejar claro qué investigación hiciste tú, RRHH o tu jefe, para que la persona entienda que su solicitud fue tomada en serio: «Analizamos cómo se compara tu salario con la gente aquí en la empresa y en el mercado exterior, y encontramos que tu salario es apropiado. Por esa razón, no vamos a hacer ningún cambio en tu compensación». Intenta desmitificar el proceso para ellos. «Para la mayoría de las personas, la compensación es una caja negra», explica Grote. «Puedes brindar un gran servicio a tu gente contándoles cómo funciona» en tu empresa. Al mismo tiempo, «no les hagas sentir mal por preguntar», dice Dillon. Y no digas cosas negativas sobre la persona ni sobre su desempeño.

Cuando no estás de acuerdo...
Decirle a un informe directo que no van a recibir un aumento es especialmente complicado si no estás de acuerdo con la decisión. Puedes volver a los que hicieron la llamada, explicar de nuevo por qué crees que el aumento es merecido y pedirles que te ayuden a entender dónde te encuentras fuera de la base. Pero si la respuesta se mantiene, no tienes más remedio que «aguantar y entregar la desafortunada noticia a tu informe directo», dice Grote. «En una posición de liderazgo, siempre vas a tener que lidiar con la decepción de la gente». Y no trates de meter a tus superiores debajo del autobús. Grote sugiere que digas: «Nos tomamos muy en serio tu solicitud. He determinado que tu compensación es apropiada». Asegúrate de destacar lo mucho que aprecias a la persona y sus contribuciones, para que siga motivado a regresar y hacer su trabajo.

Trazar un camino a seguir
Cuando hayas tenido que rechazar la solicitud, considera explicarle a la persona cómo podría aumentar su valor y ganar un aumento futuro. «Da cosas concretas que hacer durante los próximos seis meses para que puedas tener la conversación de nuevo», dice Dillon. No hagas ninguna promesa, pero sigue la línea de tiempo que has establecido. Dillon dice que una vez le dijo a un buen intérprete de su equipo que revisaría su solicitud de aumento tres meses después de que inicialmente la negó, pero luego «se olvidó por completo» de la conversación. «Cuando cuatro meses y medio después me dijo que se iba a otro trabajo, traté de conseguir lo que quería, pero era muy poco, demasiado tarde», dice.

Principios para recordar

Hacer:

• Trata a la persona con respeto durante todo el proceso, incluso si crees que un aumento no es merecido
• Reconoce el coraje que se necesitó para hacer la solicitud
• Presiona a tu manager o a RRHH para conceder un aumento a alguien que crees que se lo merece

No lo hagas:

• Di sí o no de inmediato; en cambio, pide más información
• Concede la solicitud sin dejar claro que se ha ganado y que ahora tienes expectativas más altas para la persona
• Intenta culpar por tu incapacidad para conceder la solicitud a los superiores: asume la responsabilidad incluso cuando no estés de acuerdo con la decisión

Caso práctico #1: Explica las razones del «no»
Carl Samson es director de proyectos en una empresa constructora de Minneapolis (se han cambiado los nombres y los detalles). Uno de sus empleados, Todd, había estado trabajando como capataz centrándose en pequeños proyectos, pero estaba dispuesto a asumir un papel más importante. «Periódicamente me recordaba que no era el mejor uso de sus habilidades», recuerda Carl. «No estaba siendo odioso, pero estaba claro que no quería quedarse en esa posición para siempre». Así que cuando apareció otro puesto de capataz a finales del año pasado, Carl se emocionó por ofrecérselo a Todd. Como era un trabajo similar con el mismo título, asumió que no necesitaba aumentar el salario de Todd. Pero cuando sugirió el cambio, Todd dijo que había estado en algunas entrevistas y tenía tres buenas ofertas de trabajo. «No dijo la cantidad exacta, solo que las ofertas eran más dinero y que quería estar seguro de que lo valoraban en nuestra firma», explica Carl. «Le dije: 'Si quieres hacer una solicitud específica, me alegra considerarla y ver qué puedo hacer'».

Todd pedía 6.000 dólares más al año. El pensamiento inmediato de Carl fue: Eso es bastante modesto, pero no reaccionó de inmediato. Aunque las decisiones salariales para su grupo estaban bajo su competencia, todavía quería administrarlas el presidente de la compañía, Sam. Durante esa discusión, Carl explicó que pensaba que Todd merecía el aumento, especialmente si sus responsabilidades aumentaban, y que había dinero en el presupuesto para dárselo. «Me sentí cómodo de que mi departamento pudiera absorber el dinero adicional para retener a un capataz talentoso».

Pero debido a la tenue posición financiera de la empresa, Sam dudó. «En su opinión, dar aumentos en ese momento no era responsable», recuerda Carl. El presidente quería que Todd reconsiderara la solicitud y habló directamente con él para explicarle la situación. Carl se sintió aliviado: «No quería ser un títere, y él habría sabido que estaba lorando a otra persona».

Después de hablar con Sam, Todd aceptó retirar su solicitud y quedarse con la compañía, en gran parte porque la compañía ofrecía beneficios y más oportunidades de promoción en el futuro. Carl espera poder darle un aumento al capataz más adelante, pero por ahora están trabajando bien juntos. «Hablamos lo suficiente como para que esté a bordo. Parece que se va a quedar».

Caso práctico #2: argumentos a favor de la retención
Phil Brooks se hizo cargo recientemente de un departamento de 35 personas en una pequeña empresa tecnológica. Cuando le preguntó a una de sus empleadas, Sheryl, sobre su trabajo y hacia dónde esperaba ir dentro del departamento (los nombres y los detalles han cambiado), «mencionó sin ayuda que sentía que estaba mal pagada y que la gente seguía dándole más trabajo», dice Phil.

Como ella era una de las mejores del equipo, se tomó el comentario en serio y le dijo que lo investigaría. Hizo una rápida evaluación comparativa para comparar su salario con el de otros miembros de la organización y realizó algunos estudios para ver qué compañías similares pagaban a personas en puestos comparables. Podía ver de inmediato que Sheryl estaba mal pagada. «Estaba claro para mí que necesitaba un ajuste, sobre todo porque parecía un riesgo de fuga, dada su alta carga de trabajo», dice.

En su empresa, el director de operaciones, el director financiero y el director CFO recursos humanos toman decisiones conjuntamente sobre la compensación y, por lo general, conceden aumentos solo en el momento de la revisión de fin de año. Pero Phil sintió que tenía un fuerte argumento para darle a Sheryl un aumento fuera del ciclo. «Es un verdadero dolor tener estas negociaciones puntuales, pero no pensé que esto pudiera esperar». Quería darle un título más alto como «reconocimiento del trabajo que ya estaba haciendo, ya que tenía 10 informes directos».

Debido a que era nuevo en su posición de líder de equipo, habló con otros directivos para evaluar quién de los tres tomadores de decisiones sería el más susceptible a su solicitud. La respuesta fue el COO. Pensó que empezaría por ahí, pondría a prueba sus argumentos y luego pasaría a los otros dos. El COO lo apoyó y le ayudó a convencer a los demás.

Cuando Phil le dio la buena noticia a Sheryl, también le pidió que pensara en cómo podría mejorar su desempeño, no haciendo más, sino administrando mejor, delegando más y confiando en su equipo. Estaba emocionada y aceptó trabajar en sus habilidades de gestión.

— Escrito por Amy Gallo