Cómo responder cuando alguien se atribuya el mérito de tu trabajo

No hay nada más exorable que alguien que se atribuya el mérito de tu trabajo. A todos nos ha sucedido esto en un momento u otro: compartes una idea con un colega y luego lo escuchas repetirla en una reunión; te quedas hasta tarde para terminar una presentación pero tu miembro del equipo acepta todos los elogios; lideras un proyecto muy atrasado hasta su finalización y tu jefe le dice a los superiores que fue obra suya. ¿Cómo debes manejar estas situaciones? ¿Está bien hablar en ese momento? ¿O deberías quedarte callado? ¿Y cómo puedes asegurarte de obtener el crédito que mereces en el futuro?

Lo que dicen los expertos
Queremos creer que nuestro trabajo habla por sí solo. Pero «en el mundo real, importa quién recibe crédito», dice Karen Dillon, autora del Guía de política de oficina de HBR. «Todo eso va a la cuenta bancaria de cuánto valor aportas a la organización y juega en las decisiones de promoción, aumentos y asignaciones». Y no se puede suponer que la gente se dará cuenta del tiempo y el esfuerzo que dedicas, dice Brian Uzzi, profesor de liderazgo y cambio organizacional en la Escuela de Administración Kellogg de Northwestern y autor del artículo de HBR». Convierte a tus enemigos en tus aliados.» «Con el trabajo colaborativo, no siempre está claro quién ha hecho qué», dice, lo que deja la puerta abierta para que un colega se lleve un crédito indebido. Esto es lo que debes hacer cuando alguien intenta reclamar tu trabajo o tus ideas como propias.

Tómate el tiempo para calmarte
Puede que te sientas tentado a llamar a la persona de inmediato, pero Uzzi dice que esto es un «gran, gran error». No tiene sentido hacer una escena en una reunión o enfrentarse a su colega en el pasillo. «Te ves petulante, como una niña que se ha crudo de brazos y está haciendo pucheros», dice Dillon. Además «si te molesta emocionalmente que te estafen, no es el momento de hablar de ello. Neurológicamente, tu mente no funciona en su mejor momento y es posible que te sobrepongan», dice Uzzi. Tómate un día o dos para calmarte. Pero no te preocupes tanto tiempo que, cuando hables con la persona, estés listo para explotar. También quieres asegurarte de que el incidente esté fresco en la mente de todos.

Evaluar la gravedad de la situación
«La mayoría de la gente saca conclusiones precipitadas y piensa de inmediato: 'Están tratando de hacerme quedar mal' o 'Solo les interesa verse guapa'», explica Dillon. Pero la mayoría de las veces es solo un descuido. «Lo veo con mis alumnos todo el tiempo», dice Uzzi. «Durante una presentación tienen la intención de decir 'nosotros' pero luego, bajo presión, se congelan y terminan usando 'yo' todo el tiempo». Considera la posibilidad de que el comportamiento de tu colega robador de créditos sea involuntario. O puede que no sea tan atroz como pensabas inicialmente. Quizás recuerdes que tu jefe mencionó tu nombre varias veces durante la presentación o reconoces que tu colega estaba combinando tu brillante idea con la suya. Uzzi sugiere escribir lo que le dirías a la persona si hablaras con ella. Déjalo reposar y luego vuelve a mirarlo. Pregúntate: ¿Cuánto importa realmente esto? ¿Impactará negativamente en mi carrera? No todas las piezas de trabajo tienen que tener tu nombre y los gerentes a menudo se atribuye el mérito del trabajo de sus subordinados. «Hacer brillar a tu jefe es parte del concierto», explica Dillon. «Puede que no te den crédito por la idea o por haber esclavizado el análisis, pero esperemos que tu jefa absorba que eres una parte importante de su equipo».

Pregunta por qué
En lugar de hacer acusaciones, haz preguntas. Esto traslada la carga de la prueba a tu colega: tiene que explicar por qué se sentía justificado atribuir el mérito del proyecto o idea. «Las investigaciones demuestran que es mucho mejor preguntar por qué sucedió que hacer una afirmación», dice Uzzi. Dices algo así como:¿Cómo te pareció que te fue en la presentación? ¿Sientes que pudiste acertar todos los puntos principales? Algunos pueden ver esta estrategia como pasivo-agresiva, pero le dará a tu colega la oportunidad de reconocer su error. Si eso no sucede, puedes decir algo como: Me di cuenta de que cuando hablabas del proyecto dijiste «yo» en lugar de «nosotros». ¿Fue intencional? ¿Por qué lo presentaste así? Dillon dice que tu objetivo no es culpar sino «demostrarles que te diste cuenta y que no creías que era lo correcto».

Remediar la situación
Si el ladrador de créditos reconoce su error, hable sobre cómo puede hacer las cosas bien. Tal vez él pueda enviar un correo electrónico al grupo agradeciéndote por tus contribuciones, o ambos pueden ir a hablar con tu gerente para dejar las cosas claras. Aunque no esté dispuesto a hacer nada, puedes tomar medidas. Aprovecha cualquier oportunidad para demostrar tu participación en el proyecto. «Siempre que se hable del proyecto o la idea, en persona o por correo electrónico, comuníquese con detalles o respuestas», dice Dillon, para demostrar sus conocimientos. Y considera pedir ayuda a otros. Puede ser incómodo tocar tu propia bocina, así que busca a una tercera persona que entienda tus contribuciones y pueda hablar en tu nombre en una reunión o cuando el proyecto surja en una conversación. Puedes acercarte a tu colega y decirle: He trabajado muy duro en este informe, pero a veces me resulta difícil promocionar mi propio trabajo. Le agradecería que me hiciera preguntas al respecto en la reunión.. Luego, en la reunión, esta persona puede hacerle preguntas a usted y a su colega, tales como:» Cuando ustedes dos estaban pensando en estas ideas, ¿cómo abordaron este tema?» «Esto proporciona a los demás una prueba social de tu trabajo», dice Uzzi. «Plantas en la mente de todos quién fue realmente el responsable».

Cuando el problema no desaparece
Si nada de lo anterior funciona y sientes que el robador de créditos te está socavando sistemáticamente, Dillon sugiere hablar con tu jefe u otro gerente que tenga la capacidad de hacer algo al respecto. Ten cuidado de no salir como una quejadora, advierte. Enmarcarlo como un esfuerzo por crear una buena relación de trabajo, no como una forma de hablar mal de tu colega. «Tu jefe quiere que trabajéis bien juntos. No va a querer entrar y separar a los niños».

Sea proactivo para prevenirlo la próxima vez
La investigación de Uzzi muestra que, en los proyectos de colaboración, es importante acordar por adelantado cómo se asignará el crédito. ¿Quién presentará estas ideas al equipo sénior? ¿Quién responderá a las preguntas? ¿Quién enviará el correo electrónico al resto de la empresa? «Al mismo tiempo, la gente tiene que poder revisar estos acuerdos si cambia la proporción esperada de contribuciones», dice Uzzi, así que sea flexible. Dillon sugiere crear un gráfico de quién va a hacer qué. «Escríbelo y manténgalo en un correo electrónico», dice.

Modelo de buena participación crediticia
Si estás generoso e intencional acerca de compartir el crédito, es probable que otros sigan su ejemplo. No dudes en preguntar a tu equipo: ¿Cuál es la mejor manera de asegurarnos de que todo nuestro trabajo sea reconocido? Uzzi dice que solía añadir una diapositiva al final de sus presentaciones con el nombre de todos los que habían contribuido a la investigación. «Pero me apresuraron, y no siempre llegaba al último tobogán», dice. Ahora da el mazo a sus colaboradores de antemano y pregunta: «¿Qué te parece? ¿Da el crédito apropiado?» Al mismo tiempo, no te pases y agradezcas a todos los que trabajaron en cualquier pequeña parte del proyecto. En un intento de cubrir a todo el mundo, devalúas la contribución. Enfoca tu reconocimiento en las personas que realmente lo merecen.

Principios para recordar

Hacer:

• Tómate tiempo para calmarte y evaluar la situación
• Sea claro acerca de sus contribuciones cada vez que tenga una oportunidad
• Pide a tus compañeros que mencionen tu nombre cuando surja la idea o el proyecto en una conversación

No lo hagas:

• Sientes que necesitas obtener crédito por cada cosa que haces
• Suponga que la persona tenía intenciones maliciosas; el robo de crédito suele ser un accidente
• Haz cualquier acusación; en su lugar, hazle preguntas a la persona para tratar de averiguar por qué sucedió

Caso práctico #1: Haz visibles tus contribuciones
Kyle Simmons* dividió su tiempo entre su unidad de infantería y su departamento de recursos humanos. Parte de su trabajo consistía en revisar los borradores de las evaluaciones de todos los líderes superiores de su formación. Mientras revisa el papeleo, notó que su oficial al mando se había atribuido el mérito de una de sus ideas. Kyle había desarrollado un informe de ahorro de tiempo para que los equipos documentaran su trabajo, que cumplía con un requisito formal de los comandantes superiores. El informe «nos ayudó a evitar duplicar esfuerzos», explica Kyle. Esto se señaló como un logro en la evaluación anual del CO, pero «no se me dio ese crédito en mi revisión», dice Kyle.

Se sentó en esta información durante unos días, pero después de pensarlo bien, decidió que debía hablar por sí mismo. Kyle fue al CO y le preguntó por qué se había atribuido el mérito del cambio en los informes. El CO parecía un poco sorprendido, pero sobre todo «era indiferente y actuaba como si no importara quién consiguiera el crédito», dice. Kyle encontró la respuesta extraña ya que el CO «siempre fue rápido para asegurarse de que la gente supiera lo que hacía [y] se volvía bastante petulante si no obtenía crédito por sus esfuerzos».

A partir de ese momento, Kyle se aseguró de contestar a los demás cuando respondió a las solicitudes de entrada de este CO. «Y si se trataba de un proyecto que incluía unidades más allá de la mía, BCC tenía superiores que conocía en la cadena de mando», explica. «Tenía que proteger mis contribuciones». Esto cortó el comportamiento de raíz porque el CO ya no podía llevarse el crédito cuando otros lo sabían mejor.

Kyle trata a sus propios subordinados de manera diferente como resultado de esta experiencia. «Es increíble ver cómo se comprometen las personas cuando son reconocidas», dice.

Estudio de caso #2: Inscríbase a otros que puedan defendirse por usted
Owen Collins* es el director del departamento de inglés de una pequeña universidad de Nueva Inglaterra, donde también enseña. Después del nacimiento de su segundo hijo, decidió tomar un permiso de paternidad semestral. Aunque él y su jefe esperaban retrasar una importante revisión departamental hasta su regreso, no se podía posponer y por eso recayó en el profesor que sustituía a Owen, la llamaremos Clarissa. «Me llamó completamente estresado», recuerda. Así que pasó varias horas hablando por teléfono con ella explicándole lo que había que hacer y aceptando ayudar. «En la convocatoria, me inscribí para hacer tres cuartas partes del trabajo pero me di cuenta de inmediato que iba a haber problemas con quién obtendría crédito por qué», explica. Ella quería que todo pasara por ella y «ya estaba diciendo cosas como» mi informe» y «todo el trabajo preliminar I necesidad de hacerlo. '»

Owen sugirió que él y otras personas que trabajan en el informe se reúnan en persona para revisar la revisión antes de entregarla al presidente del departamento. Cuando lo hicieron, Clarissa comenzó por «representar los borradores como de ella». Pero Owen aprovechó todas las oportunidades para demostrar sus contribuciones críticas, responder preguntas y proporcionar información clave. «No quería acusarla porque sabía que se pondría a la defensiva, pero todos en la sala tenían claro que yo había hecho la mayor parte del trabajo», dice.

Clarissa parecía reconocer que necesitaba compartir el crédito por la revisión, y Owen sabía que, aunque no podía asistir a la reunión en la que el equipo se la presentó formalmente al presidente del departamento, ahora tenía aliados que hablarían en su nombre.

*se han cambiado los nombres y los detalles

— Escrito por Amy Gallo