Cómo responder a una pregunta sin respuesta

Hemos hecho nuestra cobertura del coronavirus gratuito para todos los lectores. Para que todo el contenido de HBR se entregue a tu bandeja de entrada, regístrate en el Alerta diaria boletín de noticias.

Recientemente vi a un cliente mío ser bombardeado con preguntas durante un ayuntamiento virtual. Él y su equipo habían reunido a su empresa para abordar preguntas sobre la pandemia, el trabajo remoto y las implicaciones de las stakeholder. Antes de la llamada, había preparado a mi cliente para mantener la calma y no dejar que las ansiedades de otras personas desencadenaran la suya propia. Pero algunas de las preguntas aún lo pillaron con la guardia baja.

Cuando alguien preguntó si su empresa era elegible o no para fondos de estímulo del gobierno, mi cliente se puso a la defensiva y nerviosamente rechazó la pregunta. Luego, en un intento de calmar a la multitud inquieta, comenzó a ofrecer seguridades sin fundamentos fácticos, alimentando aún más la confusión y el miedo entre sus oyentes. Al final de la reunión, se recuperó razonablemente bien, pero no sin asumir la responsabilidad de sus errores.

Lecturas adicionales

• Guardar
• Compartir

Coronavirus: Liderazgo y Recuperación

Liderazgo y Gestión de Personas Libro22.95Añadir a la cesta

La experiencia de mi cliente es una con la que muchos líderes pueden relacionarse. La pandemia Covid-19 tiene nos arrojó a todos a lo desconocido. Nuestras ansiedades han suscitado una avalancha de nuevas preguntas sobre lo que viene después, la mayoría de las cuales están siendo dirigidas hacia las personas a cargo. En un auténtico deseo de parecer útil, compasivo, y «en control», esas personas a menudo se sienten obligadas a responder. Sin embargo, con la mejor de las intenciones, podrían estar empeorando las cosas.

Si usted es un líder, un maestro o un padre, puede que se le llame para responder preguntas especialmente difíciles en este momento, preguntas que no tienen respuestas satisfactorias. Pero esto no significa que no puedas formar una respuesta útil y honesta.

Reconoce tu propia ansiedad.

Si eres alguien en el que otros confían a través de esta turbulencia, es importante reconocer que sus expectativas intensificarán cualquier ansiedad que ya estés sintiendo. He observado a varios líderes en negación de su propia angustia, sin saber que sus esfuerzos por suprimirla y aparecer en control sólo los han hecho más frenéticos y desenfocados.

Puedes manejarte mejor reclutando a un grupo de amigos, colegas, un entrenador o un terapeuta, para compartir tus emociones de forma vulnerable. Es importante explorar la fuente de sus ansiedades. Todos estamos metabolizando esta crisis de maneras únicas. Para algunos, esto puede significar imaginar el peor de los casos. Para otros, puede desencadenar una serie de recuerdos dolorosos. De cualquier manera, es importante dejarse sentir estas emociones. Recuerde que ningún sentimiento es permanente. Tener una forma saludable de abordar su agitación emocional le permitirá moverse a través de usted, haciéndole menos propensos a transmitir esos sentimientos negativos a los demás.

Escucha la necesidad debajo de la pregunta.

Durante la crisis, la ciencia nos dice que nuestra compostura se deshilacha. Cuando esto sucede, dos cosas ocurren. Nos sentimos menos seguros y, a veces, menos capaces de articular claramente nuestras necesidades. Pero, si usted puede detectar lo que la necesidad está debajo de la difícil pregunta, especialmente cuando se aborda en usted, puede formar una respuesta honesta a ella.

Por ejemplo, cuando echamos un vistazo más de cerca a la reunión del ayuntamiento que mi cliente corrió, podemos ver que la verdadera pregunta debajo de la investigación que lo descarriló no era sobre el acceso a la financiación gubernamental. Era sobre seguridad laboral.

Un mejor enfoque para mi cliente habría sido reconocer primero la pregunta que se está haciendo, para no desviarla, y luego llegar a la necesidad subyacente. Podría haber dicho: «Sabemos muy poco acerca de la elegibilidad del estímulo. Las cosas seguirán cambiando, pero tenemos un equipo que se mantiene al día sobre cómo se nos aplican estas regulaciones. Sospecho que algunas de estas preguntas están arraigadas en preocupaciones sobre su bienestar financiero personal y cómo esta recesión va a afectar a la empresa. Permítanme decirles específicamente lo que hemos hecho y lo que estamos planeando hacer con respecto a nuestra, y a su, estabilidad financiera».

Al proporcionar una respuesta honesta a la pregunta inicial y especular delicadamente cuál era el problema subyacente, mi cliente podría haber sostenido la credibilidad mientras seguía abordando lo que nadie quería pedir en voz alta. Finalmente, a pesar de que había anticipado algunos de los temas más amplios a tratar, no había previsto suficientemente cómo responder a las preguntas para las que él No lo hice tener respuestas. Un poco más de preparación le habría ayudado a mantenerse alejado de su respuesta inicial enlatada: «Les aseguro que estamos haciendo todo lo posible para hacer frente a esta tormenta», que, aunque sea verdad, resultó desdeñosa y desagradable.

Haga preguntas que ayuden a otros a encontrar fuerza.

Una de las cosas más empoderadoras que los líderes pueden hacer frente a preguntas sin respuesta es usar preguntas más amplias para sacar las preocupaciones más profundas de las personas. Al hacerlo, puedes terminar ayudando a otros a descubrir su propia fuerza, que funciona mucho mejor que ofrecer la respuesta que crees que quieren.

Por ejemplo, un cliente me habló de un informe directo cuya ansiedad había alcanzado sus límites. A través de las lágrimas, su empleado se lamentó: «¿Cuándo va a terminar todo esto?» Con las mejores intenciones, mi cliente respondió, «He oído que podíamos ver oleadas de empleados despedidos que regresaban tan pronto como mediados de mayo». En una hora, mi cliente tenía cinco mensajes de gente preguntando: «¿Es verdad que no volveremos hasta mediados de mayo?» La respuesta de mi cliente, aunque bien intencionada, comenzó una reacción en cadena de desinformación y falsas esperanzas.

En estas situaciones, es útil primero hacer una pausa, considerar el miedo que impulsa la pregunta que se está haciendo y responder con una pregunta que ayuda a aliviar ese miedo. Por ejemplo, mi cliente podría haber dicho, en su lugar, «Desearía saber cuando todo esto terminaría. Pero su pregunta me hizo preguntarme acerca de una pregunta más profunda: ¿Qué parte de esto ha encontrado que es la más difícil?» Esto habría permitido que el miembro de su equipo descubriera, e idealmente trabajara, preocupaciones más profundas.

Hay varios tipos de preguntas que puede hacer en respuesta a las preguntas motivadas por la ansiedad de los empleados:

• Cuando sientes que alguien tiene problemas para adaptarse, pregunta: «¿Qué es algo que has aprendido durante esta crisis que nunca hubieras esperado?» Esto puede ayudarles a reconocer que son más capaces de lo que piensan.
• Si alguien está luchando para ver más allá de los desafíos actuales, pregunte: «¿Qué es una cosa que usted espera que quede después de esta crisis?» Esto les permitirá reconocer que han descubierto cosas que realmente podrían disfrutar, como las ventajas del trabajo remoto y el tiempo extra en familia.
• Para ayudar a otros a descubrir su resiliencia y combatir la ansiedad, preguntas como, «¿Qué es lo peor que podrías imaginar pasando de todo esto?» puede ayudar a las personas a clasificar a través de preocupaciones reales vs. irracionales.
• Preguntando: «¿Cuál es una de las peores cosas que has superado o soportado?» ayuda a las personas a aprovechar fuentes de esperanza y fortaleza a partir de sus propias historias.

No interpretes las preguntas como crítica.

Las preguntas ansiosas a menudo llegan con un borde enojado o un tono insistente o crítico. Aunque no es intencional, esta entonación puede interpretarse como frustración, como si su empleado estuviera diciendo: «¿Por qué tengo que llamar la atención sobre algo que ya debería haber abordado?»

Los líderes, como resultado, pueden sentirse injustamente criticados o estar a la defensiva. Puedes prepararte para este momento eligiendo la compasión por adelantado. Recuérdese que muchas personas en este momento temen lo peor y buscan fuentes disponibles de seguridad. Justo o no, si usted es una figura de autoridad, naturalmente se espera que usted proporcione ese consuelo. Si te pones a la defensiva, desestimarás los sentimientos de la gente y cerrarás su compromiso, perdiendo la oportunidad de cuidar a los que confían en ti. En estos casos, la respuesta más empática es reconocer con calma lo que no sabes. Decir la verdad frente a las preguntas severas indica que confía en quien está preguntando.

Practica tu tono y entrega física antes de tiempo.

Frente a las emociones extremas, las personas con autoridad no sólo entregar un mensaje. Ellos son el mensaje. Esto se vuelve aún más importante cuando conduce a través de medios digitales, y cuando la pregunta a la que estás respondiendo no tiene una respuesta precisa. Los oyentes ansiosos prestarán atención hipervigilante a cada detalle. Su tono y ritmo de voz, lenguaje corporal y expresiones faciales deben alinearse para invitar a la confianza de los demás.

Esto significa que, cuando usted está abordando temas de los que realmente está seguro, incluya frases declarativas que transmitan confianza y convicción. Por el contrario, si no está seguro, practique ser un poco más especulativo para transmitir cómo está pensando en las áreas grises. Por ejemplo, «En este momento, no tengo todas las respuestas que quieren nuestros clientes, pero confío en nuestro equipo que está trabajando en ello».

Lo más importante es que no tengas miedo de mostrar vulnerabilidad — compartir lo que te ha hecho ansioso o triste o las preguntas persistentes que te quedan en este momento transmite empatía a los oyentes que probablemente se sienten solos en sus luchas. La clave es no compartir en exceso hasta el grado en que secuestras el enfoque en tus preocupaciones o intensificar las emociones de un oyente con tu propia angustia.

Si lo arruina, recupere rápidamente.

Todos necesitamos medidas adicionales de gracia durante estos días difíciles. Los líderes pueden dar el ejemplo pidiéndolo cuando cometen errores. Una forma en que los líderes pueden reconocer esos momentos es teniendo «observadores» durante la comunicación crítica y las conversaciones. Estas son personas asignadas para observar cuidadosamente lo que estás diciendo, cómo lo estás diciendo, y cómo otros lo están metabolizando.

En el caso del ayuntamiento de mi cliente, estar en videoconferencia permitió a los que actuamos como observadores enviarle un mensaje privado con sugerencias sobre cómo corregir el curso. Hizo una pausa y le dijo al grupo que quería volver a la parte de la reunión que sabía que no había ido bien. Pidió disculpas por su defensividad y reconoció que su necesidad de actuar con control motivó su respuesta inicial. Al final, obtuvo más comentarios positivos sobre esa parte de la reunión que sobre cualquier otra.

Si otros confían en usted para respuestas a preguntas difíciles, a menudo sin respuesta, tómese el tiempo para prepararse para cómo desea responder. A veces, una respuesta atenta y honesta que satisface necesidades más profundas, permitiendo que otros encuentren fuerza y aprendan, va mucho más allá que una respuesta precisa.

Si nuestro contenido gratuito le ayuda a lidiar con estos desafíos, por favor considere suscribirse a HBR. Una compra de suscripción es la mejor manera de apoyar la creación de estos recursos.

— Ron Carucci Via HBR.org