Cómo rematar puede suavizar el golpe económico de Covid-19
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En los primeros meses de 2020, millones de trabajadores en todo el mundo fueron despedidos cuando la pandemia Covid-19 cerró industrias enteras. Sin embargo, no todas las industrias sufrieron contracciones: el sector sanitario, por ejemplo, vio crecer la demanda, al igual que las escuelas, en algunas partes del mundo, y el comercio minorista en línea. En condiciones normales, los trabajadores cambian constantemente entre diferentes industrias, aunque a un ritmo lento. Sin embargo, la pandemia Covid-19 creó una necesidad urgente de hacer que los cambios de mano de obra ocurran mucho más rápidamente.
Muchos gobiernos se han centrado en proporcionar prestaciones especiales de desempleo a los trabajadores despedidos. Sin embargo, pocos programas han tratado de capacitar e incitar a los trabajadores a pasar a sectores de la economía con personal insuficiente. Sin duda, este enfoque no es una bala mágica: en los últimos meses, la demanda de los consumidores ha disminuido drásticamente, lo que significa que algunas reducciones en la mano de obra eran inevitables, haciendo necesaria la asistencia al desempleo. Sin embargo, se ha perdido la oportunidad de ayudar a reequilibrar la demanda y la oferta de mano de obra en un momento crítico, lo que podría suavizar el golpe para muchos trabajadores.
Para corregir este desequilibrio, necesitamos mecanismos para evaluar los conjuntos de habilidades faltantes de forma rápida y rápida readiestrar a los trabajadores despedidos. Para ello se requiere una colaboración rápida y sin fisuras entre los diferentes sectores, ya que esta crisis no puede ser abordada ni por el sector privado ni por organismos gubernamentales por sí solos.
Suecia puede ofrecer un ejemplo de ese enfoque.
Allí, un consorcio de empresas y organizaciones privadas del sector público hizo que este cambio desafiante ocurriera en pocas semanas. Oscar Stege Unger, miembro de la junta directiva de Scandinavian Airlines (SAS), que formaba parte del consorcio, explicó cómo surgió esta iniciativa: «Tuvimos una reunión extraordinaria el 14 de marzo y decidimos despedir temporalmente al 90% de todo el personal de cabina, lo que fue... una gran decisión que tomar. Como discutimos, nos dimos cuenta de que tendríamos un gran grupo de personas haciendo casi nada y, al mismo tiempo, una enorme necesidad en nuestros sistemas de salud. Era una situación no muy diferente de la de estar en guerra. Como ya había trabajado con la re-capacitación antes, pensé que podríamos establecer un breve programa de capacitación que los preparara para apoyar a enfermeras y médicos, liberándolos para atender los asuntos más importantes».
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Tras estas reflexiones iniciales, Stege Unger se acercó al estrecho ecosistema sueco, conversando con Fredrik Hillelson, CEO de Novare Human Capital, una compañía sueca de recursos humanos y búsqueda, quien se puso en contacto con Johanna Adami, presidenta de la Universidad Sophiahemmet. Rápidamente decidieron diseñar un programa de capacitación de tres días y medio para un puesto de enfermera auxiliar y ofrecieron este programa a unos 1100 miembros del personal de cabina de SAS que previamente habían recibido capacitación médica básica, y tenían experiencia en tratar con personas en situaciones difíciles como parte de su trabajo como camarote asistentes. Cientos se postularon, y 30 fueron seleccionados para el piloto, sólo dos semanas después de haber sido despedidos. Desde entonces, se ha formado a otros 300 asistentes de cabina y personas con formación previa equivalente procedentes de otros sectores, que trabajan actualmente en el sector sanitario en Suecia. Posteriormente, el proyecto se amplió al sector de los hogares de ancianos para capacitar a otros 200 empleados despedidos de empresas como el Stockholm Grand Hôtel, Courtyard by Marriott Hotel y McDonald's.
Al finalizar este primer curso, surgieron nuevas necesidades. En Suecia, la mayoría de las escuelas permanecieron abiertas durante toda la crisis. Muchas de estas escuelas lucharon con un elevado número de funcionarios que tenían que quedarse en casa, no porque el coronavirus los hubiera infectado, sino porque se les había pedido que se quedaran en casa cuando mostraban algún síntoma de enfermedad. Hasta ahora, 60 personas de diferentes empleadores han pasado por un curso rápido de tres días que abarca temas como la planificación de clases, pedagogía de alto nivel y situaciones cotidianas en el aula. Todos trabajan ahora en escuelas de todo Estocolmo como personal de apoyo administrativo, ayudando y aliviando a los profesores con exceso de trabajo para que puedan centrarse en sus tareas básicas.
Esta iniciativa se está convirtiendo en un enfoque más sostenible que puede durar más allá de la crisis de Covid. El programa de reciclaje rápido se ha convertido en una oferta «estándar» en la Universidad Sophiahemmet sólo dos meses después del lanzamiento del piloto.
Esta iniciativa nacional de reconversión de competencias ha puesto de relieve algunas lecciones valiosas.
El poder del propósito
Todos los actores involucrados mencionaron el poder abrumador de propósito que los unió y permitió avanzar rápidamente y de una manera a menudo poco convencional. Johanna Adami comentó: «He aprendido la importancia de un propósito compartido y superior si quieres hacer que algo así suceda. Al llegar a otras organizaciones, políticos y sindicatos, no tienes ninguna posibilidad a menos que llegues a lo mismo». En un sentido similar, Stege Unger señaló: «Si bien también ha habido buenos ejemplos en el pasado, lo que fue diferente esta vez fue que todos podían ver el propósito superior, que en el pasado era menos obvio. Este fuerte propósito nos permitió realizar todo el potencial del ecosistema que ya existe».
La importancia del ecosistema
Dado el carácter complejo y general de esta iniciativa de re-capacitación, ninguna empresa individual, industria o sector gubernamental fue capaz de manejar este desafío por sí mismo. En cambio, era necesario que las personas de diferentes partes de la sociedad que se conocen y confían entre sí «conecten los puntos». Stege Unger era muy consciente de la importancia del ecosistema de caballeros apretados en su país de origen: «Suecia se basa en la idea de que somos más exitosos si cooperamos con las corporaciones, el sector público, la academia y no menos importante a los políticos». Johanna Adami también destacó que «aunque no necesitas compartir los mismos valores exactos, necesitas estar alineado en el 'cómo' porque si no lo eres, te ralentizará o posiblemente incluso te hará fracasar por completo».
Un sentido de urgencia para impulsar la innovación rápida
Si bien los desafíos planteados por la crisis no tienen precedentes, también abren oportunidades únicas para cambiar el sistema. La presión para actuar hizo posible superar la burocracia, las estrictas regulaciones laborales, y limitar las mentalidades que podrían haber retrasado este tipo de iniciativas audaces en circunstancias más normales. Sin embargo, había que reconocer y aprovechar la oportunidad. Las personas del ecosistema colaboraron para que funcionara, moviéndose rápidamente con pequeños pilotos y abordando desafíos cuando surgieron. Como enfatizó Hillelson: «Nuestro sistema sueco puede ser muy lento, y los diferentes intereses de las autoridades, los sindicatos y las empresas a veces nos evitan actuar o actuar con la suficiente rapidez. Con esta situación única a la mano, esperaba que las cosas fueran diferentes esta vez. Y lo eran. Lo que nos ayudó fue pilotar rápidamente. En lugar de ser amplios a la vez, empezamos pequeños, demostramos que (la re-capacitación) podía funcionar y aprendimos cómo hacerlo mejor la próxima vez».
El potencial no aprovechado de la rápida recualificación
Por lo general, el readiestramiento se considera un proceso largo, que requiere una amplia selección, capacitación y certificación. Para esta iniciativa, también había que cumplir ciertos requisitos, aunque mucho más rápidamente: (1) identificar claramente las necesidades, (2) identificar las categorías de trabajadores que estaban disponibles y que tenían conjuntos de habilidades relacionados con el perfil requerido, por ejemplo, asistentes de vuelo con formación médica básica y capacidad para hacer frente a con personas en situaciones estresadas, (3) determinar qué habilidades específicas son esenciales y pueden ser enseñadas rápidamente, ya que, debido a limitaciones de tiempo, el reciclaje no puede abordar todas las áreas que formarían parte de un curso de formación típico en estos campos, (4) asignar trabajadores recalificados a nuevos empleos y (5) garantizar que se cumplen y controlan las normas de calidad a medida que estos trabajadores se incrementan en sus nuevos puestos. Johanna Adami comentó sobre este proceso acelerado: «Lo más importante, he aprendido que más o menos cualquier persona interesada y dispuesta a aprender puede ser re-calificado, para hacer cierta tipos de trabajo.» Frederik Hillelson también hizo hincapié en la importancia crítica de las empresas involucradas. «Fue fácil conseguir que los hospitales contrataran empleados de SAS. Tienen una buena reputación, no sólo porque tienen algún entrenamiento médico previo y una amplia experiencia trabajando con personas en condiciones a veces difíciles, sino simplemente porque SAS es una marca de empleador fuerte».
La importancia de la financiación inicial externa
Para acelerar rápidamente la reconversión y crear una prueba de concepto, inicialmente se necesitó apoyo financiero para capacitar a los trabajadores y facilitar el proceso de emparejamiento. Financiar este enfoque experimental habría sido un reto para las organizaciones que ya estaban luchando con la crisis misma. En cambio, la Fundación Marianne y Marcus Wallenberg proporcionó la financiación inicial para que los primeros trabajadores reentrenaran y coloquen en nuevos puestos. Pero, después de que quedó claro que habría beneficios tangibles, los hospitales y las escuelas comenzaron a asumir los costos.
Es probable que la necesidad de que las sociedades traspasen rápidamente la mano de obra a través de las fronteras de la industria aumente su importancia a medida que las industrias se vean afectadas tras la crisis inmediata. Las sociedades de todo el mundo deberían estar pensando en cómo pueden acelerar estos cambios a través de programas de reformulación. Los programas piloto de Suecia, aunque de pequeño tamaño, sugieren que el éxito es posible.
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— Albrecht Enders Lars Haggstrom Rafael Lalive Via HBR.org
