Cómo reducir costos de manera más estratégica

Resumen

Cuando las empresas reducen costos, a menudo hacen recortes generales que no están relacionados con su estrategia y no logran hacerlos sostenibles.  La mayoría de las organizaciones también esperan para actuar hasta que tengan un problema, momento en el que no tienen tiempo para hacer las compensaciones correctas a largo plazo. Para reducir los costos de manera efectiva, las empresas deben conectar los costos con su estrategia. Para ello, los equipos de gestión deben averiguar qué costos alimentan su ventaja distintiva, y cuáles no. Por ejemplo, el ex CEO de Frito-Lay, Roger Enrico, tuvo que hacer una gran inversión en la calidad del producto para mantenerse competitivo. Decidió empezar por reducir un 40% en los costos generales y administrativos, lo que liberó dinero para invertir en activos como la entrega directa en tiendas, la innovación de productos y fabricación, y el marketing al consumidor. Para administrar los costos de la manera correcta, conecte los costos y la estrategia; piense en los costos en términos de capacidades; use un enfoque presupuestario «basado en cero»; haga que su recorte sea sostenible y sea proactivo.

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Todos hemos pasado por ello, el proyecto de costos que se avecina. Y para muchos de nosotros, no es un buen recuerdo. ¿Cuántas iniciativas de reducción de costos han llevado a cabo nuestras empresas en los últimos doce años? Lo que es más importante, ¿consideramos que esas iniciativas son transformadoras para ayudarnos a lograr el éxito y llevarnos al crecimiento? Para los ejecutivos de la mayoría de las organizaciones grandes, la respuesta a la primera pregunta es probablemente «demasiadas», y la respuesta a la segunda es «no». Llámalo fatiga de gestión de costos. Al hacer investigaciones para nuestro libro, encontramos que las principales razones por las que la mayoría de las empresas sufren de este síndrome son que hacen recortes transversales que no están relacionados con su estrategia, y no logran hacerlos sostenibles.  La mayoría de las organizaciones esperan para actuar hasta que tengan un problema, momento en el que no tienen tiempo para hacer las compensaciones correctas a largo plazo. Las empresas mejor gestionadas, por el contrario, piensan en la gestión de costos como una forma de apoyar su estrategia, y en el costo como una inversión valiosa que alimentará su crecimiento. Ponen su dinero donde está su estrategia y continuamente recortan los costos malos y redirigen los recursos hacia buenos costos. Después de todo, si no estamos dirigiendo el gasto a los lugares adecuados, ¿qué posibilidades tenemos de crecer? Los equipos directivos de estas empresas dedican mucho esfuerzo separando los costos que realmente alimentan su ventaja distintiva de los que no. Basan sus decisiones sobre dónde recortar y dónde invertir en la necesidad de apoyar sus mayores fortalezas: las capacidades que les permiten crear valor para los clientes. Esta importante distinción es una forma de vida en empresas líderes que hemos estudiado, como Amazon, CEMEX, Frito-Lay, Ikea, Lego y Starbucks. Rebajan los costos para fortalecerse. Puede ver este enfoque diferente de la asignación de costos en el trabajo en la forma en que las empresas ganadoras se comportan en tiempos de adversidad. Cuando Roger Enrico asumió el liderazgo como CEO de Frito-Lay, en 1991, la compañía estaba desarrollando un enfoque innovador y distintivo para la entrega directa en tienda que le permitiría entregar constantemente los productos correctos a las tiendas adecuadas en el momento adecuado. Al mismo tiempo, Eagle Snacks estaba ganando cuota de mercado con nuevos productos innovadores y su propio sistema de distribución. Enrico se dio cuenta de que Frito-Lay tenía que hacer una gran inversión en la calidad del producto para enfrentar la amenaza competitiva. Decidió comenzar recortando $100 millones — 40% — en gastos generales y administrativos. Esto fue doloroso, incluyendo despedir a 1.800 directivos y profesionales en un solo día. Pero la acción eliminó capas de administración y muchas prácticas innecesarias, lo que llevó a un nivel mucho más alto de capacidad de respuesta y eficacia, y liberó dinero para invertir en las capacidades distintivas de Frito-Lay, incluida no solo la capacidad de entrega directa en tienda, sino también el producto y la fabricación la innovación y la marketing del consumidor. Hoy en día, Frito-Lay «posee las calles» en sus mercados, así como varias marcas de $1 mil millones. Cinco grandes cambios de mentalidad pueden ayudarle a usted y a su organización a gestionar los costos de la manera correcta. En primer lugar, conecte los costos y la estrategia. Mire cada oportunidad de reducir costos como una oportunidad para canalizar las inversiones hacia el fortalecimiento de su propuesta de valor. Conecte su presupuesto directamente a sus prioridades estratégicas; si su presupuesto no refleja sus prioridades, tiene muy pocas posibilidades de ejecutar su visión. Esto implica ver los costos no solo como un gasto anual, sino también como una inversión multianual en la diferenciación de capacidades diseñadas para ayudar a su empresa a ejecutar su estrategia. En segundo lugar, reconsiderar los costos en términos de capacidades. En muchas empresas, las inversiones que realiza en capacidades están ocultas dentro de una variedad de presupuestos funcionales. Desentrañe estos presupuestos y resuelva las implicaciones estratégicas de sus patrones de gasto actuales. No es fácil de hacer, ya que la mayoría de los sistemas convencionales de seguimiento de gastos no asignan costos a las capacidades. Es probable que desplome algunas plumas culturales y operativas, pero puede conducir a un gran éxito porque crea una discusión significativa entre los ejecutivos sobre lo que realmente necesita para ganar en el mercado. En tercer lugar, enumerar todos los gastos relacionados con las actividades de la empresa, trasladarlos a un «estacionamiento» metafórico, y luego, uno por uno, decidir si dejarlos volver a entrar. Capacidades distintivas obtendrán los recursos que necesitan para realizar todo su potencial. Pagarás por ellos cortando todo lo demás. Llamamos a esto«base cero»; le permite liberarse de las prácticas presupuestarias del pasado, que en muchas empresas equivalen a variaciones sobre el tema de «el año pasado más el X por ciento». Cuarto, haga que su plan de gestión de costos sea sostenible. Cree sistemas financieros que creen más transparencia en torno a los costos «buenos», aquellos asociados con capacidades diferenciadoras y costos «malos» prescindibles, aprovechando su cultura para aumentar la conciencia de la diferencia. Vincular estrechamente el proceso presupuestario con el proceso de planificación estratégica para garantizar que las capacidades diferenciadoras sigan recibiendo una inversión desproporcionada, mientras que otros gastos se gestionan estrechamente. En una verdadera «cultura de propiedad», la conciencia de costos se convierte en una capacidad organizativa y una mentalidad compartida, en lugar de un montón de reglas que se resentieron y se resistieron. Incluso cuando nadie está mirando, los empleados tratan cada decisión de gasto como si el dinero proviene de su propio bolsillo. Por último, sé proactivo. Arregle el techo mientras brilla el sol. Una vez que estás en problemas, es posible que no tengas el lujo de tomar las decisiones correctas. Crear una mentalidad de gestión de costos continua que conecte los costos con la estrategia es la mejor manera de garantizar que su empresa nunca se desforma. La gestión de costos de esta manera le dará a su organización la libertad de tomar las decisiones correctas a largo plazo, opciones que se requieren para cerrar la brecha entre estrategia y ejecución, y las recompensas son inmensas. — Paul Leinwand y Vinay Couto