Cómo realizar una excelente evaluación de desempeño

El propósito de las evaluaciones del desempeño es doble: evaluar el desempeño de manera precisa y procesable y, luego, desarrollar las habilidades de la persona en línea con las tareas del trabajo. Para los destinatarios, los comentarios tienen un valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, las investigaciones muestran que las personas obtienen un alto rendimiento al identificar áreas específicas en las que necesitan mejorar y, luego, practicar esas habilidades con comentarios sobre el desempeño.

••• La insatisfacción con las evaluaciones del desempeño es generalizada. Se consideran lentos, desmotivadores, inexactos, sesgados e injustos. UN[Encuesta de McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/harnessing-the-power-of-performance-management) indica que la mayoría de los directores ejecutivos no consideran que el proceso de evaluación en sus empresas ayude a identificar a los mejores, mientras que más de la mitad de los empleados piensan que sus gerentes no reciben bien la evaluación de desempeño. UN[Estudio de Gallup](https://www.gallup.com/workplace/238064/re-engineering-performance-management.aspx) es más negativo: solo uno de cada cinco empleados estuvo de acuerdo en que las prácticas de desempeño de su empresa lo motivaban. Estas actitudes crean una dinámica que se refuerza a sí misma. Los gerentes hacen reseñas superficiales que en realidad son anuncios de compensación al alza o a la baja, no[comentarios](/2021/01/giving-critical-feedback-is-even-harder-remotely). Los empleados consideran entonces que la «valoración» es inexistente o injusta y abordan la siguiente revisión con esa actitud. Los directivos ocupados que se enfrentan a objetivos trimestrales tratan entonces de evitar lo desagradable y hacen reseñas aún más superficiales y desde el principio, y continúa una espiral descendente que promueve una cultura de bajo rendimiento. Algunas firmas han dejado de calificar el desempeño por completo. Como otro[Estudio de McKinsey](https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights) señala, sin embargo, que cuando «las organizaciones desecharon el[calificaciones de rendimiento](/2019/01/why-most-performance-evaluations-are-biased-and-how-to-fix-them), descubrieron la necesidad de una forma de evaluación administrativa anual documentada para tomar decisiones laborales, como ascensos y aumentos. Para abordar esta necesidad, estas organizaciones solían implementar calificaciones «fantasmas», un sistema de evaluación que, en última instancia, no es más que otra calificación de desempeño anual». En otras palabras, conozca al nuevo jefe, igual que al antiguo jefe. En este artículo, analizo las mejores prácticas de evaluación del rendimiento e intento ayudar a los directivos a refinar la forma en que se planifica, lleva a cabo y repite el proceso. Seguir estas recomendaciones puede mejorar el rendimiento de los empleados y, al mismo tiempo, dar a los directivos una estructura más eficaz para mantener estas conversaciones, a veces difíciles, pero necesarias. ## Repensar las reseñas de rendimiento Replantearse las evaluaciones del desempeño no debería significar eliminar esta responsabilidad gerencial esencial. Entonces, ¿cuáles son el propósito y los componentes clave de un proceso de evaluación del rendimiento eficaz? El propósito de las reseñas es doble: evaluar el desempeño de manera precisa y práctica y, luego, desarrollar las habilidades de la persona en función de las tareas del trabajo. Para los destinatarios, los comentarios tienen un valor intrínseco y extrínseco. En todos los campos, las investigaciones muestran que las personas obtienen un alto rendimiento al identificar áreas específicas en las que necesitan mejorar y, luego, practicar esas habilidades con[comentarios sobre el rendimiento](https://www.cambridge.org/core/books/abs/cambridge-handbook-of-expertise-and-expert-performance/influence-of-experience-and-deliberate-practice-on-the-development-of-superior-expert-performance/C56EDDE9E57B259825916E061B025A72). Varios estudios profesionales indican la importancia de la experiencia en el trabajo frente a otros tipos de experiencia. Uno [estudio](https://www.amazon.com/Lessons-Experience-Successful-Executives-Develop/dp/0669180955) desde 1988 (y actualizado 20 años después con resultados similares) descubrió que la experiencia laboral (tareas, relaciones organizacionales y, especialmente, comentarios sobre el desempeño) representa alrededor del 70% del aprendizaje de desarrollo profesional relevante para el avance profesional, y alrededor del 15% cada uno se destina a los cursos de formación formal y a las experiencias de vida (aficiones, intereses, familia: las otras cosas que hace y le encantan fuera del trabajo). Para quien da comentarios, el proceso es clave para que las personas practiquen lo correcto, prioricen las oportunidades y aclaren las responsabilidades de la persona frente al gerente o la empresa. También es clave para un liderazgo eficaz. Cuanto más ascienda en una organización, más dependerá del desempeño de los subordinados. Esta realidad tiene implicaciones en lo que los directivos deben hacer antes, durante y después de una revisión. ## Qué hacer antes de la revisión Al trabajar continuamente con sus empleados, los gerentes primero deben dejar claras las normas, que incluyen[normas éticas](/2019/05/how-to-design-an-ethical-organization) , según el cual se juzgará la actuación: qué es importante y cuánto espera. Esto puede parecer obvio, pero a menudo no se hace porque los nuevos directivos no están seguros o no están informados sobre cómo se alinean los objetivos de la unidad con la estrategia; porque los directivos con experiencia pueden haber perdido el contacto con los cambios del mercado o de la estrategia; o porque, con el tiempo, la rotación en la dirección se traduce en señales confusas sobre el rendimiento. En segundo lugar,[reseñas de rendimiento](/2016/10/the-performance-management-revolution) tienen que ver con lo que la gente hace para ganarse la vida y, a menudo, con su salario y sus tareas. Estos temas importantes requieren tiempo para discutirlos. Debe incluir un tiempo en su calendario para evitar reseñas rápidas que hagan que la gente se sienta confundida o poco valorada. Los directivos también deben dedicar tiempo a prestar atención al comportamiento de las personas con mucha antelación a la fecha de revisión real si quieren ayudar con respecto al impacto de esos comportamientos en el trabajo en otras personas dentro o fuera de la organización. Quiere que la gente se centre en las relaciones causales relevantes y no se limite a promulgar la tendencia humana natural a atribuirse el mérito de los buenos resultados a uno mismo y las causas de los malos resultados a alguien o algo más. En tercer lugar, las revisiones efectivas requieren una sentencia sobre las causas del desempeño de una persona. Por ejemplo, ¿los problemas de rendimiento son consecuencia de deficiencias en la motivación o la capacidad? Puede que algunas personas trabajen duro, pero carecen de ciertas capacidades: ¿La formación y el entrenamiento pueden mejorar esas capacidades? Otros pueden tener las habilidades, pero[falta de motivación](/2019/03/4-reasons-good-employees-lose-their-motivation): ¿Los diferentes incentivos o procesos pueden aumentar la motivación? Es posible que otros parezcan carecer de motivación y de la habilidad relevante. ¿Es este el trabajo adecuado para esa persona? ¿Puede ayudar un plan de mejora del rendimiento o una función diferente en la que se puedan utilizar mejor sus habilidades? ¿O es hora de sustituir a esta persona? Por último, las estrellas suelen tener una gran motivación y habilidad: ¿qué se puede hacer para recompensar, retener y aprender de los comportamientos de las estrellas? No son juicios fáciles de hacer sobre los seres humanos. Pero son necesarios e implican diferentes planes de acción. Sin ellos, es difícil ser mutuamente productivos durante la revisión. ## Qué transmitir durante la revisión Estos son cinco pasos útiles para guiar una conversación sobre la evaluación del rendimiento: ### **Transmita su intención positiva.** Una reseña trata sobre los comentarios destinados a aumentar la eficacia del destinatario. Si realmente no tiene esta intención, por ejemplo, si cree que las cuestiones de motivación o capacidad superan la posible contribución, entonces no está manteniendo una conversación real sobre el rendimiento y puede ignorar los siguientes pasos. La conversación que debería tener es una en la que hable de sacar a esa persona de ese trabajo. Por el contrario, piense en una reseña con un empleado prometedor con el que haya invertido tiempo. Podría aclarar su intención diciendo: «Ha hecho un buen trabajo al adaptarse al puesto y orientarse hacia nuestra firma. Su desafío ahora es hacer la transición a funciones más independientes durante el próximo año. Eso significa que dispone de instrucciones o intervenciones menos específicas en las tareas cuando surjan problemas. Así que cuento con que se encargará de más por su cuenta y lo evaluaré en nuestra próxima reseña». Ese empleado podría responder: «Lo entiendo, pero ¿podría entonces patrocinarme para que dé formación en áreas en las que sea más independiente y aclare los juicios y decisiones en los que quiere seguir participando en comparación con aquellos en los que ahora tengo más voz?» Ambas partes están trabajando ahora en comportamientos acordados, no simplemente en lemas como «sea más estratégico» o «demuestre cualidades de liderazgo». ### **Describa específicamente lo que ha observado.** Cuanto más específicos y descriptivos sean sus comentarios sobre los puntos fuertes y débiles, más probabilidades habrá de que la otra persona los comprenda. Describa los incidentes ilustrativos o críticos que indiquen el impacto en el rendimiento. Demasiado[comentarios sobre el rendimiento](/2021/04/do-the-words-performance-review-scare-you) es del tipo «haz el bien y evita el mal». Puede que eso suene inofensivo, pero los comentarios demasiado generales aumentan la sensación de actitud defensiva, más que de apertura al cambio de comportamiento, ya que implican juicios amplios e invitan a los contragolpes en lugar de a la discusión. Por ejemplo, decir «Su presentación ha sido mala» es poco más que una percepción y una exhortación a «mejorar». Decir: «Su presentación no incluyó información sobre la demografía, los costes totales del ciclo de vida y las condiciones de pago» facilita la recepción de comentarios negativos y la adopción de medidas correctivas, ya que tanto el director como el empleado pueden concentrarse ahora en los elementos que se pueden mejorar. ### **Indique el impacto de la conducta o la acción.** Muchos empleados desconocen el impacto de sus acciones en los resultados. Por eso tenemos gerentes. Pero gestionar significa analizar los vínculos de causa y efecto entre los comportamientos y los resultados. Por ejemplo, una cosa es decirle a un vendedor: «No contactó con el comprador». Otra muy distinta es decir: «Interrumpió a la gente durante la reunión y esto hizo que el comprador estuviera menos dispuesto a escuchar sus ideas». Recuerde que las personas no cambian de personalidad después de una evaluación de desempeño. Céntrese en los comportamientos que están bajo el control de una persona. Esto también ayuda a minimizar un sesgo de clonación común en las organizaciones: ¿hay algún problema con el desempeño de esa persona? _o_¿Su desempeño se logra con un estilo que su gerente no utilizaría para hacer el trabajo? Tenga siempre clara la diferencia. ### **Pida a la otra persona que responda.** Las revisiones efectivas son una transferencia bidireccional de información, no solo las instrucciones del gerente. La mayoría de la gente quiere saber sobre su actuación. Pero el[Efecto Rashomon](https://en.wikipedia.org/wiki/Rashomon_effect) está vivo y coleando en las empresas; dos personas pueden observar el mismo suceso o resultado y, sin embargo, interpretarlo de manera diferente. Por lo tanto, el diálogo es importante no solo porque es educado y, por lo general, es característico de las culturas organizacionales efectivas, sino también porque pone a prueba las suposiciones y el razonamiento. ¿Tiene sentido mi visión de sus interacciones con sus colegas? Estos son los datos u otros datos que utilizo para hacer esta evaluación: ¿Qué me falta? ¿Es una cuestión de recursos o alguna otra cosa? Estas son las prioridades de nuestra unidad: ¿Entiende y está de acuerdo? Si no, ¿por qué no? El diálogo también abre otros propósitos relevantes de una revisión: la posibilidad de que los comportamientos, las políticas o el estilo de gestión del gerente formen parte del problema y la oportunidad de desempeño. ### **Entonces, ¿qué? ¿Ahora qué?** Una revisión está incompleta sin un análisis de los próximos pasos, en el que ambas partes asuman la responsabilidad correspondiente en cuanto a las opciones de cambio. Pero la responsabilidad de este cierre recae en el gerente. ¿Qué activos puede capitalizar para aumentar la eficacia? ¿Hay tareas que puedan aumentar el aprendizaje, la práctica deliberada u otros elementos relevantes para las tareas principales? ¿Puede ayudar RRHH? ¿Cuáles son el calendario y los puntos de referencia que se utilizarán para medir el progreso tras la revisión? ## Qué hacer después de la revisión El mayor impacto de las conversaciones sobre el rendimiento suele ser lo que ocurre después de la reseña. Con demasiada frecuencia, no pasa nada: la reseña es un acontecimiento anual aislado y, por lo tanto, tiene poco impacto real. Pero[investigación sobre el cambio de comportamiento](/2014/06/collective-genius) y el[la mejora continua necesaria para la innovación](https://www.amazon.com/Talent-Overrated-Separates-World-Class-Performers/dp/1591842948) destaca la importancia de fijar metas y de ofrecer comentarios continuos sobre el progreso hacia la consecución de las metas. ### **Incluya el seguimiento regular en la agenda.** La tecnología está reduciendo los costes de hacer esto. Por ejemplo, un[estudio de programas](https://www.nber.org/papers/w18417) diseñados para aumentar los ahorros de las personas, descubrí que los mensajes de texto de seguimiento, que simplemente informan a la persona de sus tasas de ahorro en comparación con los demás, son aproximadamente un 80% más eficaces que las reuniones presenciales.[Otros estudios](https://link.springer.com/article/10.1057/palgrave.jt.5740158), en áreas que van desde la atención médica hasta la votación, el consumo de energía y los hábitos de consumo de alcohol, descubra que estos recordatorios afectan significativamente al comportamiento y mejoran los resultados. Los gerentes pueden utilizar estas tecnologías para hacer comentarios periódicos. ** ** La clave es hacer del seguimiento un proceso iterativo del que las personas y la empresa obtengan valor. ### **Busque patrones.** El seguimiento periódico también brinda a los directivos la oportunidad de buscar patrones y crear un círculo virtuoso de evaluación e inversión mediante la posible reasignación del dinero, el tiempo y las personas para alinearse mejor con los imperativos estratégicos. Por ejemplo, en una empresa que se enfrentaba a una venta técnica compleja con un ciclo de ventas de 24 a 30 meses, el vicepresidente de ventas detectó el siguiente patrón derivado de las reseñas: se tardaban de nueve a 12 meses en completar la parte de prueba o prueba de concepto de la tarea de venta, una pérdida de efectivo para una empresa emergente financiada por capital riesgo. También vio puntos en común en lo que los representantes decían que los clientes querían en las pruebas. Así que la empresa desarrolló una plataforma que guiaba a los clientes durante el proceso con la ayuda del grupo de operaciones, _no_ vendedores. El resultado ha sido reducir el ciclo de venta de 12 a 14 meses y hacer un mejor uso de los limitados recursos de venta. La venerable máxima sigue siendo válida: «Las personas se unen a las empresas, pero dejan los directivos», porque los comentarios y el entrenamiento son cruciales para el crecimiento y el desarrollo profesionales. Llama la atención cómo muchas personas de éxito, cuando se les pregunta por sus carreras, señalan a un gerente que les ha dado comentarios útiles (aunque inicialmente no deseados). A su vez, se dan cuenta de que, como directivos, deben demostrar que se preocupan por su gente y que[digno de confianza](/2021/06/whats-the-best-way-to-build-trust-at-work) en la evaluación del desempeño.