Cómo pueden resolver los conflictos los equipos autogestionados

Resumen.

En una estructura de equipo tradicional, los conflictos se pueden escalar al jefe para que los resuelva. Pero para equipos planos o autogestionados, esa no es una opción. Los equipos autogestionados pueden centrarse en tres cosas para ayudarles a resolver conflictos con éxito. Primero, fomente la apertura a los conflictos productivos y llegue a un entendimiento común sobre qué conflictos pueden resolverse sin la participación de otros. En segundo lugar, dar prioridad a la rendición de cuentas por encima de la culpa. Concéntrate menos en encontrar al culpable y más en asegurarte de que los problemas no se repitan. Por último, cuantifique el impacto del problema para motivar al equipo a resolverlo.

En una estructura de equipo tradicional, los conflictos se pueden escalar al jefe para que los resuelva. ¿No puedes ponernos de acuerdo sobre cómo priorizar los proyectos o sobre qué plazos hay que cambiar? Pídale al líder del equipo que intervenga y haga una llamada. ¿Crees que un compañero de trabajo está actuando de forma sarcásta o que su trabajo es demasiado descuidado? Aconseja al gerente que le dé sus comentarios. Pero para equipos planos o autogestionados, esa no es una opción. Los equipos autogestionados deben identificar diferentes formas de encontrar y abordar los conflictos cotidianos.

Los equipos autogestionados pueden centrarse en tres cosas para ayudarles a resolver conflictos con éxito. (Tradicionalmente, los equipos jerárquicos también pueden beneficiarse de ellos).

Fomentar la apertura a los conflictos productivos. En primer lugar, los equipos autogestionados deben comprometerse a discutir abiertamente sus diferencias. El conflicto no debe verse como una molestia que conduce a la ansiedad y la alienación, sino como una oportunidad de crecimiento y relaciones laborales sólidas.

Para crear esta cultura de comunicación abierta, intente convertir la resolución de conflictos en una actividad grupal organizada. Una técnica llamada Planificación del poker ha abierto los ojos a mi equipo sobre lo productivo que puede ser tener puntos de vista disidentes. Mediante un sistema basado en puntos, la técnica anima a todos los miembros del equipo a expresar sus opiniones, sopesar todas las opciones y votar colectivamente sobre el mejor plan. Planning Poker es utilizado predominantemente por los desarrolladores de software, pero puede facilitar prácticamente cualquier decisión empresarial.

Llegar a un entendimiento común sobre qué conflictos se pueden resolver sin la participación de otros. Por ejemplo, podrías elaborar normas sobre lo que constituye una decisión de bajo riesgo (por ejemplo, afecta a pocas personas o los costos relacionados caen por debajo de un umbral determinado) y animar al equipo a resolver conflictos de bajo riesgo sin intervención grupal.

Prioriza la responsabilidad sobre la culpa. Los equipos autónomos deben ganar y perder como grupo. Cuando se producen deficiencias, los equipos no deben culpar a los colaboradores más cercanos a la debacle. En lugar de mirar quién fue responsable, ya que las personas expresan solo los síntomas, deberían investigar por qué el problema ha ocurrido.

Este modo de resolución de conflictos es similar al «autopsia sin culpa» acercarse a gran parte del mundo tecnológico requiere comprender por qué los productos y los esfuerzos no alcanzan su máximo potencial. Si un equipo se siente cómodo hablando abiertamente sobre conflictos y dificultades, pregunte «¿Cómo sucedió esto?» cuando se realiza una autopsia no conducirá al juego de la culpa; dará lugar a la causa raíz. Como CTO de Etsy John Allspaw dice, la gente es «la más experta en su propio error. Deberían estar muy involucrados en la elaboración de artículos de remediación». Castigarlos por contribuir al conflicto desalienta este diálogo productivo.

Para mejorar aún más el enfoque irreprochable, un equipo puede discutir la situación con varios otros equipos de la empresa y recopilar múltiples opiniones imparciales sobre la causa raíz del conflicto y cómo podría abordarse. Incluso si esto no da lugar a una opinión unánime o a un plan de acción claro, desvía el enfoque de las partes responsables y abre el proceso de remediación a muchas ideas productivas y diversas.

Cuantifica el impacto del problema. Un equipo en mi organización recientemente estaba en desacuerdo porque un promotor prefería trabajar de noche, lo cual era un inconveniente porque todos los demás trabajaban durante el día. Este empleado estaba ausente de casi todas las reuniones importantes, y sus compañeros de equipo constantemente se tomaban tiempo extra para informarle de todo lo que se perdía.

La tensión continuó hasta que el equipo cuantificó el impacto de su ausencia. Cada reunión que el empleado faltaba duraba 60 minutos, y el equipo dedicaba 30 minutos más a recapitularlo y escuchar sus pensamientos. Con seis miembros en el equipo, son tres horas combinadas de debates innecesarios. Para colmarlo, el empleado se perdió unas 10 reuniones al mes, por lo que su equipo dedicaba más de 350 horas al año a estas conversaciones. En lugar de centrarse en el conflicto sintomático y exigir que el empleado trabaje durante el día todos los días, el equipo decidió desarrollar un horario flexible que funcionara para todos. En los días de reunión, el noctámbulo podía llegar por la tarde, compartir unas horas de solapamiento con todos los demás y luego quemar el aceite de medianoche a su antoso.

La cuantificación del impacto del conflicto proporciona varios beneficios. Fomenta las conversaciones productivas, crea una alineación en torno a la gravedad del problema y desbloquea soluciones creativas a medida que las personas identifican la fuente y el impacto de sus conflictos. Asignar un valor numérico a los residuos ayuda a los equipos a encontrar mejores formas de reducirlos.

— Escrito por Amit Maimon