Cómo pueden prepararse los líderes empresariales para la próxima crisis de salud

Durante la pandemia, la escasez de equipos de protección personal y otros artículos de salud y seguridad interrumpió las operaciones de las organizaciones de toda la economía. Para evitar que esto vuelva a suceder, deberían tomar medidas para mejorar su capacidad de respuesta y conciencia. Hay cuatro niveles de preparación. El objetivo debería ser, en última instancia, alcanzar el nivel 4, lo que hará que la organización sea inmune a las interrupciones.

••• La escasez de equipos de protección personal (EPP) y otros materiales y equipos fundamentales para la salud y la seguridad que ha persistido durante la pandemia de la COVID-19 ha dejado una cosa clara: las grandes organizaciones de todo tipo tienen que estar mucho mejor preparadas para operar en caso de que se produzcan futuras y devastadoras emergencias. La solución definitiva es un enfoque radicalmente cooperativo y proactivo para garantizar estos suministros. Las estrategias que sugerimos en este artículo pueden reducir la vulnerabilidad de las organizaciones ante una amplia gama de amenazas, desde la próxima pandemia hasta el bioterrorismo y los ciberataques o a la infraestructura. Nuestros consejos provienen de dos fuentes: nuestra participación en los esfuerzos del Grupo de Trabajo sobre la Cadena de Suministro de los Estados Unidos para entender las causas de la escasez nacional de equipos de protección personal y otros suministros de salud a principios de 2020, y nuestro trabajo continuo en este ámbito con los legisladores federales. La escasez sorprendió a muchas organizaciones y al país en su conjunto y sigue siendo un problema. Afectaron a las operaciones de los sectores público y privado e incluso afectaron a la red eléctrica: en la primavera de 2020, hubo apagones eléctricos en el medio oeste de los Estados Unidos debido a la escasez de equipos de protección personal. Para garantizar un suministro adecuado de equipo de protección personal y otros artículos críticos, como equipo de seguridad de las instalaciones (por ejemplo, láminas de plexiglás, instalaciones temporales para poner en cuarentena a las personas, sistemas de filtración de aire), combustible, generadores, agua y tecnología de la comunicación, cuando se produce una crisis, las organizaciones deberían adoptar una estrategia de autosuficiencia compartida. Pide a las organizaciones que miren hacia adentro y introduzcan mejoras significativas en su capacidad de anticipar y responder a las emergencias de salud, así como hacia el exterior, uniéndose o formando redes de entidades que aseguren los suministros críticos de forma proactiva. Como han señalado varios artículos de HBR, la pandemia puso de manifiesto graves defectos en la preparación de muchas empresas para la cadena de suministro y demostró la necesidad de[detectar riesgos «nuevos» y responder a ellos](/2020/11/the-risks-you-cant-foresee), [mapeo de redes de suministro](/2020/03/coronavirus-is-a-wake-up-call-for-supply-chain-management), y [establecer varias fuentes](/2020/03/coronavirus-is-proving-that-we-need-more-resilient-supply-chains). Otros artículos muestran cómo dirigir las iniciativas de mitigación al [los proveedores y áreas de riesgo más importantes](/2015/06/find-the-weak-link-in-your-supply-chain). Lo que diferencia nuestro trabajo son dos cosas: 1) centrarnos en los recursos de emergencia críticos para permitir que las organizaciones de todo tipo sigan funcionando y mantener a sus personas y comunidades a salvo en caso de crisis, y 2) nuestro llamamiento a las organizaciones para que se esfuercen por lograr la «inmunidad», lo que va un paso más allá de la planificación de continuidad convencional. Definimos cuatro niveles de preparación para mantener la continuidad ante las crisis de salud. Los tres primeros representan diferentes combinaciones de grados de dos dimensiones: capacidad de respuesta y conciencia. La capacidad de respuesta describe la adecuación del plan de una organización para una crisis y la rapidez con la que se puede poner en práctica el plan. El conocimiento es el nivel de conocimiento de una organización sobre su cadena de suministro y los riesgos de una interrupción. El nivel 4 de preparación, que denominamos «inmune», implica un alto grado de interconexión entre las organizaciones, tanto vertical como horizontalmente, así como la capacidad de detectar las interrupciones en la red a través de fuentes de inteligencia informadas. Si bien no es razonable esperar que todas las organizaciones puedan alcanzar rápidamente un estado inmunitario, deberían tomar medidas para ser más resilientes (mediante el almacenamiento) y más receptivas (mediante la capacidad de movilizar los recursos más rápidamente). ## **Nivel 1: Reactivo** Las organizaciones de este nivel carecen tanto de capacidad de respuesta como de conciencia. No planifican con antelación las emergencias de salud. No piensan en los suministros que podrían necesitar ni en cómo podrían conseguirlos en caso de crisis. Cuando se produce una emergencia, se produce el pánico y el personal de aprovisionamiento empieza a buscar en Internet o a enviar apresuradamente solicitudes de propuestas (RFP) por escrito. En cuanto a la concienciación, rastrean o supervisan poco las condiciones del mercado de los suministros críticos, y mucho menos buscan eventos globales externos que puedan provocar escasez. A menudo, se ven obstaculizados por infraestructuras de TI anticuadas, personal inadecuado o falta de experiencia. Muchas organizaciones del sector público están en el nivel reactivo. Lamentablemente, estas incluyen algunas de las oficinas federales que están en primera línea de la respuesta a la pandemia. Los límites presupuestarios de la Reserva Nacional Estratégica[contribuyó a que no pudiera](/2020/09/why-the-u-s-still-has-a-severe-shortage-of-medical-supplies) para planificar, capacitar a las personas o tomar decisiones oportunas, y era incapaz de adquirir información confiable y en tiempo real sobre los brotes de enfermedades o el estado de los suministros. El nivel 1 también incluye muchas pequeñas empresas eléctricas rurales. La mayoría nunca había considerado el EPP o el distanciamiento social como necesidades operativas fundamentales para la continuidad de la empresa. Y, en cualquier caso, muchos funcionan con restricciones presupuestarias, lo que los dejó sin acceso a experiencia en pruebas de virus, equipos de protección personal y técnicas de limpieza y contribuyó a la incapacidad de profundizar en las cadenas de suministro de los EPP. Una asociación nacional de servicios públicos informó al grupo de trabajo federal sobre al menos un caso en el Medio Oeste de los Estados Unidos en el que empleados infectados contaminaron los espacios de control de la misión, lo que provocó el cierre de una unidad de generación crítica. La asociación citó varias otras situaciones en las que el suministro continuo de energía se veía amenazado. Otra asociación de servicios públicos, también en el Medio Oeste, dijo a los miembros del grupo de trabajo: «Se ha hecho muy difícil obtener muchos suministros [de salud] críticos y ya ha provocado varios apagones en la región». Problemas similares dieron lugar a que se denunciara ampliamente[cierres en la industria de procesamiento de carne](https://www.foodengineeringmag.com/articles/98826-covid-19-pandemic-causes-plant-shutdowns) durante abril de 2020. La COVID-19 estalló entre los empleados que trabajaban muy cerca sin el equipo de protección adecuado,[forzar el cierre de las principales instalaciones](https://www.wral.com/coronavirus/meat-supply-takes-hit-from-packing-plants-shuttered-by-coronavirus/19056304/) en Dakota del Sur, Iowa y Carolina del Norte. Esto provocó escasez de ciertos cortes de carne en muchos puntos de venta. Dado que los presupuestos para la preparación suelen ser un obstáculo, las organizaciones de nivel reactivo tienen que identificar los medios más rentables para mejorar rápidamente la preparación. El mejor enfoque es centrarse en la capacidad de respuesta, ahí es donde se puede lograr el mayor impacto con la menor inversión. Para mejorar la capacidad de respuesta, las empresas deberían empezar a planificar las pandemias y otras emergencias. Esto implica tomar las siguientes medidas: **Establezca un equipo multifuncional de respuesta a las crisis para crear y actualizar continuamente planes de contingencia.** El equipo debe incluir personas de operaciones de seguridad, gestión de emergencias, gestión de la cadena de suministro, gestión de inventarios y almacenes, TI, legal, finanzas, auditoría y calidad. Para evitar bombardear a los empleados con mensajes contradictorios de diferentes fuentes, se debería poner a una persona a cargo de las comunicaciones. En consulta con los principales líderes de la organización, el equipo debería elaborar un manual que defina claramente las funciones y las responsabilidades durante una crisis. El equipo debe organizar la planificación de escenarios, las simulaciones y la formación. Recuerde que los empleados más importantes pueden no ser los de más alto rango: pueden incluir el personal de saneamiento, seguridad e TI en el que todos deben confiar en caso de emergencia. El manual del equipo de respuesta a las crisis debería incluir planes de despliegue para toda la fuerza laboral, y los planes deberían probarse y actualizarse periódicamente. **Dele al equipo de respuesta a las crisis el poder que necesita para actuar con rapidez.** Debería tener una línea directa con la alta dirección y la autonomía necesaria para promulgar rápidamente procedimientos de abastecimiento de emergencia en cuanto la organización declare una emergencia. **Almacene suficientes equipos de protección personal y materiales esenciales para cubrir a los empleados más esenciales durante al menos dos semanas, lo que debería ser (apenas) tiempo suficiente para poner en marcha la cadena de suministro de EPP de la organización.** Algunas empresas de fabricación han adquirido suministros para seis meses. Si tiene mucho inventario, asegúrese de comprobar las fechas de caducidad y rotar las existencias. **Haga que los fondos estén disponibles para acciones de emergencia.** En una crisis, el dinero disponible puede ser una necesidad. En la primavera de 2020, muchas organizaciones se enfrentaron a una crisis de liquidez cuando los proveedores de equipos de salud empezaron a exigir a los clientes que pagaran los pedidos por adelantado. La mayoría de las agencias estatales no permiten los pagos anticipados, por lo que los oficiales de aprovisionamiento tuvieron que obtener una aprobación de emergencia para obtener los fondos para pagar entre el 50 y el 100% del coste del pedido por adelantado. **Decida qué áreas de la empresa son fundamentales para el mantenimiento de las operaciones.** Además, establezca una prioridad clara del orden en el que las funciones deben recibir cosas como el equipo de protección personal, las pruebas de la COVID-19 y las vacunas. Recuerde que las personas que gestionan y distribuyen el EPP también necesitan el EPP y que tenemos que vacunar a los vacunadores. ## **Nivel 2: Responsivo** Las organizaciones de este nivel tienen capacidades sólidas para responder a las emergencias de salud. El estado de Utah, por ejemplo, pudo actuar con rapidez y eficacia a la hora de conseguir el equipo de protección personal porque los funcionarios estatales dieron al director de aprovisionamiento autonomía para actuar en caso de emergencia. Este funcionario era la autoridad central para todas las compras de PPE en todo el estado y tenía una línea de comunicación directa con la oficina del gobernador, lo que le permitía obtener rápidamente la aprobación de los fondos para realizar las compras. Las organizaciones de esta categoría todavía tienen un conocimiento relativamente bajo. Aunque pueden hacer algunos análisis de riesgos para identificar las debilidades de la cadena de suministro, no pueden ver realmente lo que está sucediendo en los principales mercados de suministro de PPE ni determinar dónde pueden surgir los problemas. Un ejemplo de organización con una gran capacidad de respuesta es la Cruz Roja de los Estados Unidos (ARC), que es el resultado de los cambios que realizó tras el huracán María[cerró su único proveedor de bolsas de sangre](https://www.redcross.org/content/dam/redcross/about-us/publications/2019-publications/hurr-maria-2-year-update.pdf) en Puerto Rico en septiembre de 2017. Desde entonces, cuenta con un consejo de gestión de riesgos para proveedores y un[conjunto de políticas y procedimientos de riesgo para los proveedores](https://www.gao.gov/assets/710/701499.pdf) en su lugar. ARC invirtió en una plataforma de monitoreo y alerta de riesgos que le informaba de las interrupciones en el suministro que podrían afectar a sus operaciones y de los eventos globales (por ejemplo, huracanes o inundaciones) que estaban cerrando proveedores críticos. Esos esfuerzos permitieron que ARC estuviera mejor preparada cuando se produjo la pandemia de la COVID-19. El 7 de febrero de 2020, menos de tres semanas después de los Centros para el Control y las Enfermedades[denunció](https://www.ajmc.com/view/a-timeline-of-covid19-developments-in-2020) el primer caso confirmado del nuevo coronavirus en los Estados Unidos, el personal de la cadena de suministro de ARC recibió alertas de que era inminente una escasez de equipo de protección personal y ARC compró suministros para más de tres meses, incluidos guantes, desinfectante para manos y productos desinfectantes. Como resultado, la organización no sufrió escasez de EPP durante los críticos primeros meses de la pandemia, de febrero a junio de 2020, y tiene contratos que garantizan que los distribuidores le proporcionarán un suministro de EPP para dos años. Para aumentar la notoriedad, las empresas deberían tomar las siguientes medidas: **Implemente herramientas de riesgo de suministro para identificar, gestionar, supervisar y mitigar los riesgos de suministro que podrían afectar a las operaciones.** Los ejemplos incluyen los sistemas de monitoreo y alerta (que pueden ofrecer servicios de terceros), los planes para mitigar y responder a los riesgos de los proveedores y la formación de un consejo ejecutivo sénior multifuncional que reciba información periódica sobre la probabilidad y los posibles costes de los eventos disruptivos y que pueda ordenar las medidas necesarias para abordarlos. **Determine qué equipo necesitaría la organización en caso de emergencia.** Descubrimos que solo una pequeña parte de las empresas privadas y agencias públicas se dieron cuenta de la cantidad de PPE que realmente necesitaban para superar las primeras etapas de la pandemia. **Asegúrese de que el equipo de respuesta a las crisis se mantenga al día con los requisitos gubernamentales y reglamentarios.** Durante 2020, la Administración de Alimentos y Medicamentos (FDA) de los Estados Unidos cambió su lista de[máscaras N95 aprobadas](https://www.fda.gov/medical-devices/coronavirus-disease-2019-covid-19-emergency-use-authorizations-medical-devices/personal-protective-equipment-euas) varias veces a lo largo del año. Muchos estados contrataron a proveedores de mascarillas y, luego, tuvieron que «recuperar» sus fondos al enterarse de que la FDA había eliminado ciertas mascarillas de su lista. Por otra parte, cuando la FDA o el Instituto Nacional de Seguridad y Salud Ocupacional (NIOSH) emiten un edicto de autorización de uso de emergencia para el uso de algo, los compradores de esos artículos tienen que estar al tanto de las actualizaciones para asegurarse de que pueden seguir utilizándolos. **Busque información de mercado sobre los riesgos de suministro en varias fuentes.** Podrían incluir conversaciones con los representantes de campo de su organización (por ejemplo, representantes de ventas, gerentes de suministros, auditores), los medios de comunicación, las redes sociales, los centros de emergencia estatales y federales, los sistemas de notificación pública (como el[Red de alertas sanitarias de los CDC](https://emergency.cdc.gov/han/)) y servicios de monitorización de riesgos de la cadena de suministro comercial. El uso de varias fuentes puede ayudar a la organización a validar la información que recibe. **Asegúrese de que el equipo de respuesta a las crisis conozca perfectamente las opciones de financiación para las acciones que puedan considerarse necesarias en caso de emergencia.** Esto significa tener información actualizada sobre los precios de los equipos, los presupuestos de la empresa y quién está autorizado a aprobar los fondos y las nuevas órdenes de compra para que el equipo pueda responder rápidamente a las oportunidades de suministro. ## **Nivel 3: Resiliente** Las organizaciones de este grupo tienen niveles de conocimiento sólidos, pero a menudo son grandes y pesadas y tienen dificultades para movilizar recursos rápidamente cuando se produce una crisis repentina. Para superar este problema de movilización, las empresas deberían tomar las siguientes medidas: **Haga un mapa de sus cadenas de suministro.** El objetivo es identificar a los proveedores fundamentales y sus capacidades y posibles cuellos de botella. **Establezca despidos y reservas.** Protegerán las operaciones de las interrupciones. **Establezca planes de gastos de contingencia.** Además, asegúrese de que se pueda acceder a los fondos rápidamente. **Capacite a los empleados para gestionar las crisis.** Deben estar preparados para planificar, superar y adaptarse a las interrupciones de la cadena de suministro. **Configure equipos de respuesta a las crisis.** Deberían poder operar de forma remota, realizar ejercicios de respuesta a «simulacros de incendio» y proporcionar a los líderes de la empresa evaluaciones de estos ejercicios. **Estructure los contratos de compra para garantizar que puedan acceder a los suministros de emergencia, a menudo a precios predeterminados.** Además, cree procesos acelerados de revisión y aprobación de los contratos y acuerdos. Un ejemplo de empresa resiliente que estaba preparada para la pandemia es General Motors.[Su experiencia con el tsunami japonés de 2011](https://www.nytimes.com/2011/05/13/business/global/13auto.html) le enseñó una lección importante: los proveedores de nivel 2 y 3 (los proveedores de sus proveedores y sus proveedores) pueden cerrar toda su red de producción. Desde entonces, GM ha desempeñado una sólida función de planificación del riesgo de la oferta. A través de sus plantas de fabricación en China, el fabricante de automóviles se enteró de la temprana propagación de la COVID-19. Con sus ingenieros de control de calidad en China, GM investigó rápidamente a varios proveedores de equipos de protección personal. (Por ejemplo, uno de sus criterios para evaluar la capacidad de los vendedores para entregar máscaras N95 era su acceso a la oferta especial[tela no tejida](https://en.wikipedia.org/wiki/N95_respirator) necesitaba producirlos.) Luego, la empresa organizó el envío de las mascarillas a sus centros de fabricación en los Estados Unidos y otros países. ## **Nivel 4: Inmunidad** Para lograr la inmunidad ante la escasez de materiales y equipos críticos para la salud y la seguridad que podría generar disrupción en sus operaciones, las organizaciones deben unir sus fuerzas con otras para compartir de forma transparente la información sobre la escasez y compartir los suministros de estos productos esenciales. Las empresas de este nivel reconocen que toda la red de suministro tiene que funcionar para preservar las operaciones continuas de todos sus miembros. Estas redes funcionan vertical y horizontalmente: **Vertical.** Una empresa debe trabajar con sus proveedores y distribuidores para garantizar que toda la cadena de suministro esté preparada para las emergencias, compartiendo información y asegurando los suministros de equipo de protección para los principales socios de la red. Lo ideal sería que una empresa exigiera contractualmente a sus proveedores y distribuidores que mantuvieran sus propios equipos de respuesta a las crisis, y las empresas de la red deberían realizar ejercicios conjuntos de «juegos de guerra» para poner a prueba su preparación para gestionar una crisis. El informe posterior a la acción puede generar información valiosa que se puede aplicar cuando se produce un hecho real. Es importante reconocer que los distribuidores de equipos de protección personal y otros artículos críticos para la salud y la seguridad no son necesariamente una fuente confiable; solo lo son en la medida de sus relaciones con los fabricantes. (Durante la pandemia, muchos distribuidores y[organizaciones de compras grupales](https://www.supplychainassociation.org/about-us/what-is-gpo/) , incluidos los más grandes, demostraron ser incapaces de abastecer a sus clientes.) Por lo tanto, una empresa debe establecer relaciones contractuales con los fabricantes que garanticen que ella y los miembros de su cadena de suministro podrán obtener el suministro adecuado de artículos de salud y seguridad en caso de crisis. Las compañías inmunes deberían comunicarse periódicamente con estos productores durante una crisis, supervisarlos para asegurarse de que funcionan bien y desembolsar los fondos si es necesario. Si se fomentan con el tiempo, estas relaciones pueden ofrecer un acceso preferencial a suministros confiables de equipo de protección personal y otros suministros críticos para la salud y la seguridad en caso de que se produzca una calamidad. **Horizontal.** Las organizaciones que proporcionan suministros esenciales, como alimentos, atención médica y servicios públicos, deberían celebrar acuerdos de ayuda mutua con la competencia. La industria aérea lo hace actualmente de forma informal: una aerolínea suministra piezas críticas de aviones de sus inventarios para ayudar a otra, a sabiendas de que algún día podría necesitar una ayuda similar. Durante las oleadas de la pandemia, los hospitales de algunos estados pusieron en común sus ventiladores (Nueva York)[obligatorio](https://dailygazette.com/2020/04/03/cuomo-to-take-covid-19-gear-from-upstate-hospitals-move-it-downstate/) it) y hospitales en algunos estados[intercambiado](https://www.usnews.com/news/best-states/california/articles/2020-04-07/california-ventilators-en-route-to-new-york-other-states) ventiladores con los de otros estados, ya que el número de casos nuevos disminuyó en una región y aumentó en otra. El gobierno federal está considerando la posibilidad de promulgar una legislación que cree información agrupada sobre la disponibilidad del EPP y los principales medicamentos, lo que podría ayudar a asignarlos de manera más eficiente a las áreas del país que más los necesitan durante una crisis como una pandemia. Las empresas y los organismos públicos deberían llegar a acuerdos similares negociando contratos para poner en común los recursos (incluida la información sobre los suministros) a fin de apoyar a la industria en su conjunto. Los contratos deberían establecer un consejo de representantes de las organizaciones que consumen y distribuyen el PPE para determinar cómo se activa, solicita y prioriza la asistencia. Estos acuerdos, incluida la transparencia de la información que exigirían, ayudarían a evitar el acaparamiento del pánico. Una vez declarada una emergencia, todas las organizaciones de la red de ayuda mutua deben poder ver no solo dónde se encuentran los suministros, sino también cuáles son las necesidades prioritarias de cada organización. Puede que sea necesario que las normas estatales o federales exijan este nivel de transparencia. (La legislación federal pendiente crearía una «torre de control» nacional que compartiría información sobre la asignación de vacunas y equipos de protección personal a nivel estatal). Estos acuerdos podrían ayudar a los sectores público y privado a trabajar juntos para abordar la escasez durante una crisis. El papel de General Motors a la hora de ayudar a los hospitales a obtener el equipo de protección personal durante los primeros meses de la pandemia ilustra el valor de esa colaboración. En marzo de 2020, GM se enteró de que los hospitales de Michigan se estaban quedando sin equipo de protección personal. Ron Mills, director de soluciones empresariales globales de GM, compartió sus contactos de PPE con el estado e hizo llamadas para asegurarse de que la oficina estatal de aprovisionamiento pudiera contratar a los fabricantes chinos. Y cuando los vuelos limitados desde el aeropuerto de Shanghái se convirtieron en un obstáculo, GM coordinó un acuerdo logístico alternativo: enviar el equipo de protección personal en barco a Corea del Sur, donde lo enviaban en avión a Norteamérica y lo transportaban en camión a Michigan. Una empresa que parece haber alcanzado el estatus de «inmunidad» es Flex, el fabricante mundial por contrato. Cuando la empresa oyó rumores en enero de 2020 de que el gobierno chino podría ordenar el cierre de las fábricas tras las vacaciones del Año Nuevo chino, la empresa, que tiene unidades de fabricación en China, actuó rápidamente no solo para asegurarse el equipo de protección personal, sino también para garantizar que sus proveedores de toda la cadena de valor estaban bien surtidos. (Estos mismos proveedores también prestaban servicios a la competencia de Flex, por lo que estas acciones ayudaron a respaldar todo el ecosistema de la electrónica). El gerente de las plantas de Flex en Suzhou y Shanghái proporcionó a sus proveedores inmediatos mascarillas, artículos de limpieza y manuales de formación en saneamiento, según[_El Washington Post_](https://www.washingtonpost.com/graphics/2020/world/coronavirus-globalization-manufacturing/). Varios proveedores de Flex compartieron sus conocimientos sobre los proveedores de PPE que podrían suministrar materiales a algunas de las instalaciones de Flex en la zona. Los ingenieros de calidad de Flex se reunieron con los principales proveedores para crear planes para una pandemia. Los programas de producción se modificaron para evitar cuellos de botella en las plantas que probablemente cerrarían debido a las órdenes gubernamentales de quedarse en casa. Esto lo facilitó la empresa [Sistemas Flex Pulse](https://flex.com/resources/how-we-use-real-time-data-analytics-to-manage-complex-supply-chains) , que identifica qué productos se pueden producir en diferentes instalaciones y monitorea todos los materiales en movimiento en tiempo real. ## **Un cambio de forma de pensar** En el mundo anterior a la pandemia, la planificación y la gestión detalladas del EPP y otros artículos de salud y seguridad no parecían esenciales. Sin embargo, tras las perturbaciones causadas por la COVID-19, las organizaciones de toda la economía reconocen ahora que esos suministros son fundamentales. Las organizaciones deberían comprobar su estado actual de preparación para soportar otra conmoción y tomar medidas para ser cada vez más resilientes. Su objetivo final debería ser ser ser inmunes para poder soportar la próxima crisis. _Las posiciones y opiniones de este artículo son únicamente las de los autores y no reflejan las posiciones oficiales de la Fuerza Aérea de los Estados Unidos o el Departamento de Defensa de los Estados Unidos._