Cómo pueden planear los desastres en los que nadie quiere pensar

Desde el cambio climático hasta la ciberseguridad, hay muchos otros eventos visibles que se avecinan en el elefante negro para los que las empresas deberían estar preparando. Las empresas exitosas deben construir resiliencia para prepararse para estos eventos en torno a tres áreas (gobernanza, desarrollo de liderazgo y compensación) en las que los consejos deben desempeñar un papel especial en la preparación para futuras amenazas.

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  Es tentador llamar a la pandemia de Covid-19 un cisne negro, un evento tan inesperado y devastador que las empresas no podrían haberse preparado para ello. Sin embargo, los expertos han estado prediciendo pandemias mundiales durante años, y en enero de 2020, el Foro Económico Mundial Informe de riesgos globales citó las enfermedades infecciosas como una amenaza potencial. Sin embargo, muy pocas empresas incluyeron una pandemia mundial en sus categorías de mayor riesgo. Sostenemos que la pandemia se ve mejor como una» elefante negro», un término derivado de un cruce entre un cisne negro y el «elefante en la habitación». Acuñado por el inversionista y ambientalista Adam Sweidan, describe un desastre inminente que es claramente visible, pero nadie quiere abordarlo. La crisis financiera de 2008 puede haber sido el primer elefante negro, pero es probable que suframos más, como ciberataques, averías en el comercio de seguridad impulsado por algoritmos y desastres climáticos debidos al cambio climático. En el pasado, las empresas podían descartar estas amenazas como problemas locales o regionales. Pero los mercados y las empresas están tan profundamente interconectados en todo el mundo que las interrupciones en un solo lugar pueden propagarse rápida y profundamente. Las juntas tienen una responsabilidad especial en la construcción de la resiliencia necesaria en este entorno. Tienen la responsabilidad fiduciaria de garantizar que el negocio sea sostenible. Pero en el pasado, el enfoque a corto plazo de los mercados de capital a menudo empujaba a los directores de la resiliencia. Cualquier aerolínea que intentara construir una importante reserva de efectivo en la década de 2010, por ejemplo, habría sido golpeada por inversores que exigían dividendos o recompras de acciones. Muchas aerolíneas finalmente invirtieron en conexiones a largo plazo con clientes y proveedores, pero ahora sabemos que necesitaban un marco más grande para la resiliencia. Como el ex general Stanley McChrystal ha señaló, la economía en los últimos decenios prosiguió agresivamente el uso eficiente de los activos. A través del apalancamiento de la deuda, la externalización extrema y la atenuación de las cadenas de suministro, las empresas se volvieron vulnerables a la interrupción en lugares lejanos. Sin embargo, los inversores buscaban obtener beneficios cada vez más enérgicamente, desalentando a los ejecutivos que podrían haber querido hacerlo seguro. Se necesita una nueva estrategia. Las empresas que prosperan en el futuro habrán construido resiliencia en sus sistemas, y tendrán un libro de jugadas listo para atravesar elefantes negros. Este artículo ofrece orientación a nivel de junta para llegar allí, a través de programas de gobierno, desarrollo de liderazgo y compensación.

Resiliencia mediante la gobernanza

Los tableros tienen una variedad de medios para promover la resiliencia y monitorear posibles eventos de elefante negro. Pueden alentar las pruebas de estrés en revisiones exhaustivas de riesgos. Pueden presionar a la dirección sobre los peores escenarios para cada elefante negro, incluso cuando la amenaza se vuelve existencial para la empresa. A continuación, pueden sugerir «juegos de guerra» para desarrollar principios para respuestas eficaces, con lecciones que se devuelvan a la junta para su evaluación y discusión. Operacionalmente, pueden alentar a la dirección a fortalecer las defensas de la compañía, tanto físicas (por ejemplo, contra inundaciones y huracanes) como digitales. La pandemia ha servido como un desafortunado juicio por fuego para muchos tipos de defensas. Los tableros pueden alentar resiliencia en las cadenas de suministro con reubicación o reposicionamiento, simplificación y redundancias. También pueden promover soluciones tecnológicas para minimizar las interrupciones, desde automatización e impresoras 3D hasta sistemas de IT flexibles. Pueden ampliar las opciones para el trabajo remoto, con el apoyo de videoconferencias robustas y seguras y otras tecnologías. A medida que cambian las necesidades empresariales, también pueden alentar programa de aprendizaje o readiestramiento s para empleados.

Resiliencia a través del desarrollo del liderazgo

Las conversaciones y ejercicios en torno a los eventos del elefante negro sólo pueden ocurrir cuando el liderazgo adecuado está en su lugar. Desarrollar líderes con la perspicacia organizativa y empresarial para pensar creativa y proactivamente sobre el futuro debería ser una de las prioridades más altas de la junta directiva. A medida que la dirección lleva las discusiones de planificación de talentos a la junta directiva, los directores deben decidir si hay líderes ágiles en proceso que responderán a las amenazas de manera rápida y decisiva. Deben buscar líderes que:

1. Operar a partir de un conjunto de valores claros, haciendo compensaciones que construyan compromiso y buena voluntad a largo plazo. Se trata de líderes inclusivos que actúan y se comunican de manera transparente, compartiendo los principios por los que se toman las decisiones, nunca tratando de culpar, y diciendo malas noticias así como lo bueno.
2. Tener una visión holística de la empresa que se extiende mucho más allá de sus silos funcionales.
3. Reúne a la organización en torno a un propósito de North Star, promoviendo la colaboración en toda la organización y potenciando la toma de decisiones locales para responder a clientes, proveedores y circunstancias locales únicos.
4. Actúe decididamente cuando la velocidad cuenta, mientras aprende de decisiones subóptimas y pivote según sea necesario.
5. Son intelectualmente curiosos, notando las pequeñas cosas que marcan la diferencia y viendo nuevas posibilidades cuando las viejas formas ya no funcionan. No descansan en sus laureles, ya que saben que el mundo seguirá cambiando.

Los consejos pueden usar el proceso de planificación de sucesión para aclarar quiénes son estos líderes y asegurarse de que perfeccionan sus habilidades. Por ejemplo, podrían desplegarlos en iniciativas multidisciplinarias para explorar las posibilidades de crecimiento.

Resiliencia mediante compensación

Los tableros también pueden contribuir rediseñando los programas de compensación para que respondan a las interrupciones. El desafío es doble. En primer lugar, los consejos deben explicar a los inversores que la sostenibilidad de la empresa depende de las inversiones para la resiliencia. Sin el apoyo de los inversores, las juntas no llegarán a ninguna parte. A medida que construyen este apoyo, las juntas pueden diseñar incentivos para aumentar la resiliencia y mantener la rendición de cuentas. Las empresas todavía necesitan ejecutivos enfocados en maximizar el valor, y la resiliencia no debe ser una excusa para perder de vista el crecimiento rentable a largo plazo. Parte de esa resiliencia provendrá de un mejor equilibrio entre las necesidades de todos los interesados. Las empresas seguirán deseando incentivos ejecutivos para alinearse con los accionistas, pero también captar las necesidades de otras partes interesadas. Este equilibrio ayudará a asegurar, como fue el caso de la pandemia actual, que los líderes corporativos consideren a sus comunidades locales (a través de la provisión de los bienes y servicios necesarios), que los proveedores hambrientos de dinero no salgan del negocio y compartan el dolor con los empleados de primera línea. Este enfoque ampliado en las partes interesadas se traduce en medidas que pueden ser difíciles de cuantificar. Es probable que signifique una mayor ponderación sobre los incentivos a largo plazo, tal vez más allá de los programas trienales habituales. Las juntas podrían agregar un cuadro de mando que evalúe las contribuciones a las partes interesadas y modifique los incentivos en función de los resultados estratégicos y financieros. Una empresa de alimentos y bebidas, por ejemplo, podría medir el progreso en el abastecimiento sostenible, el embalaje responsable y las iniciativas de diversidad e inclusión. Los mayores requisitos de propiedad para la propiedad ejecutiva de acciones podrían superponerse a estas soluciones. Si un evento de elefante negro abruma estos planes de compensación, las empresas tendrán que usar el juicio y la discreción después de los hechos. Los directores pueden trabajar ahora para diseñar reglas que rijan esos ajustes. Estas reglas pueden seguir de los juegos de guerra, pero aquí hay algunos principios para garantizar la equidad:

• Hacer ajustes simétricos: si los tableros ajustan los premios hacia arriba por factores inesperados que perjudican los resultados, también deben ajustarse hacia abajo para los factores que aumentan los resultados.
• Mantener relaciones de pago/rendimiento en la medida de lo posible.
• Garantizar la plena transparencia, tanto interna como externamente, mediante una comunicación clara con las partes interesadas, especialmente los inversores y los ejecutivos.
• Considere cómo las acciones tomadas proporcionarán precedentes o afectarán a la empresa mucho después del evento del elefante negro.

La resiliencia lleva años acumularse, por lo que las juntas deben prepararse para un programa a largo plazo en lugar de una gran iniciativa rápida. Por ahora, los directores están ocupados lidiando con la crisis actual. Pero con el tiempo, pueden usar la pandemia como trampolín para preparar a su compañía para el próximo elefante negro.  

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- Via HBR.org