Cómo pueden adaptarse las empresas medianas a los cambios de la demanda

La pandemia ha acelerado los cambios que afectarán significativamente a las tendencias de la demanda, y las medianas empresas con visión de futuro deben entender el cambio en los patrones de la demanda y adaptarse mediante la innovación. Una empresa mediana, Kern Oil & Refining Co., tiene un impresionante historial de adaptación a los principales cambios de la demanda. Han tenido éxito gracias a tres capacidades principales: las inversiones en innovación, la recopilación exhaustiva de información externa y una cultura de colaboración. Las medianas empresas de todos los sectores pueden desempeñar un papel importante para mejorar el futuro. Pero su trabajo debe empezar ahora, impulsado por una inversión sistemática en esas tres áreas.

••• Como son más pequeñas que las grandes empresas y están menos gravadas por la burocracia, las empresas medianas tienen la oportunidad de aprovechar la[cambios en el mercado](/2021/03/how-to-create-a-winning-post-pandemic-business-model) que persistirá después de la Covid (algunos de forma permanente). Los que se retrasan corren el riesgo de perder permanentemente su posición en el mercado. Las grandes empresas pueden, sin darse cuenta[obstaculizar la innovación](/2012/09/why-big-companies-cant-innovate), mientras que las medianas empresas tienen una combinación ideal de suficiente solidez financiera, bases de clientes diversas y agilidad. Para tener éxito en un panorama cambiante, las empresas medianas deben aprovechar esas ventajas y comprometerse con estas tres capacidades: - Inversiones continuas en innovación (sistemas, personas y capital) - Recopilación exhaustiva de información en todo el mercado para descubrir oportunidades y amenazas - La innovación gestionada como un deporte de equipo, no como momentos eureka de personas brillantes Así es como estas capacidades han permitido a una mediana empresa adaptarse a las nuevas y cambiantes demandas. ## Invertir en innovación [Kern Oil & Refining Co.](http://kernoil.com/) (un cliente mío), fundada en 1934, es una refinería de petróleo independiente en Bakersfield, California. Con 155 empleados, es una cuarta parte del tamaño de una empresa de refinación media en los EE. UU. Es más, no extrae petróleo del suelo ni lo distribuye. Solo lo procesa en su refinería. Si bien palidece en comparación con modelos como Chevron o Exxon, Kern aprovecha su tamaño y agilidad. Compra petróleo principalmente a productores locales del Valle Central de California (condado de Kern). Refina y vende combustible al por mayor, principalmente para su uso en el Valle Central. Y se ha hecho experta en desarrollar y producir combustibles de transporte limpios, como diésel renovable y biodiésel mezclado. El 23 de septiembre de 2020,[El gobernador de California, Gavin Newsom, ordenó](https://www.gov.ca.gov/2020/09/23/governor-newsom-announces-california-will-phase-out-gasoline-powered-cars-drastically-reduce-demand-for-fossil-fuel-in-californias-fight-against-climate-change/) que todos los coches y camiones de pasajeros nuevos del estado tengan cero emisiones para 2035. Una cosa estaba clara: las refinerías como Kern tendrían que evolucionar rápidamente para adaptarse a los cambios en los patrones de consumo y a un entorno reglamentario agresivo. Kern ya había estado aquí antes. En 2007, cuando la Agencia de Protección Ambiental de los Estados Unidos emitió nuevas normas sobre combustibles renovables, los ingenieros de la empresa tuvieron una idea. ¿Podrían producir diésel renovable coprocesando sebo (es decir, grasa animal)? No había ninguna guía del Instituto Estadounidense del Petróleo sobre cómo procesar el sebo; nadie sabía cómo hacerlo. Y sería arriesgado subcontratar la creación de un sistema de refinación completamente nuevo a partir de una materia prima no comprobada. Pero debido al tamaño de la empresa, sus expertos técnicos estaban lo suficientemente cerca del propietario como para obtener una aprobación rápida para experimentar. Así que Kern invirtió 75 000 dólares en un equipo básico de filtración y algunos tanques, y utilizó una bomba de repuesto para hacer funcionar un lote de prueba. Las muestras de este lote inicial se analizaron en motores de prueba para comprobar las emisiones y obtener las aprobaciones de la EPA. Luego, Kern desarrolló un protocolo de pruebas más complejo, procesó un lote más grande y repitió las pruebas de emisiones, hasta que pasó a la producción normal a finales de 2009. Al final, nueve meses después de su creación, Kern había invertido unas 1000 horas de tiempo en hacer que esto funcionara y se convirtió en la segunda refinería estadounidense en producir diésel renovable mediante el coprocesamiento de sebo. La inversión continua durante los próximos años representó aproximadamente el 30% del presupuesto de capital anual típico de Kern; el coprocesamiento del sebo ha aumentado sustancialmente el coste de producción. Sin embargo, el valor resultante del diésel renovable justifica ese gasto continuo adicional. La innovación disruptiva significa perseguir los posibles cambios en el mercado antes de que se sepa que son factibles y fomentar los experimentos que fracasan con más frecuencia de la que tienen éxito. Significa dedicar cientos de horas a pensar y trabajar en iniciativas que pueden o no prosperar. Es muy difícil mezclar este tipo de trabajo con las urgencias de la ejecución diaria. Las medianas empresas tienen dinero para invertir, pero no de manera frívola. A mediana escala, la innovación debe ser una[proceso](/2017/09/what-your-innovation-process-should-look-like) mediante el cual las oportunidades se descubren, evalúan y se reducen gradualmente los riesgos. Esto se denomina a menudo «embudo de innovación». Las oportunidades se pueden clasificar, analizar y valorar. El progreso de los esfuerzos de innovación en general se puede medir y evaluar. Con un enfoque sistémico, los presupuestos se pueden utilizar para dirigir el capital hacia los objetivos correctos. Las medianas empresas a menudo tienen dificultades para gastar en innovación y se sienten incómodas al gastar capital en proyectos que no tienen un retorno de la inversión claro. Sin embargo, es necesario invertir según lo programado para adaptarse mientras exista una demanda insatisfecha. El camino proyectado de Kern hacia esa adaptación ** ** incluye la apertura de dos puestos para impulsar un ritmo de innovación más rápido: un ingeniero de procesos para ayudar a evaluar las nuevas materias primas y tecnologías, y un especialista en combustibles y cambio climático para gestionar el proceso regulatorio. Están desarrollando los detalles del presupuesto para asignar fondos dedicados a la reducción de la huella de carbono, lo que puede tener períodos de amortización más claros, y a una innovación más disruptiva centrada en el desarrollo de combustibles con una intensidad de carbono negativa a través de materias primas como los residuos agrícolas o municipales. ## Recopilación de información valiosa sobre el mercado Demasiadas personas inteligentes piensan que las mejores ideas comienzan en su mente o en sus empresas. Pero ese es uno de los enfoques de innovación más ineficientes. La mejor manera de empezar es con lo que el mercado necesita pero aún no puede encontrar. Curtis R. Carlson, exdirector ejecutivo de SRI International, un famoso centro de investigación, desarrolló y popularizó un enfoque llamado[NABC](/2020/11/innovation-for-impact); N, el primer y más importante paso, significa «necesidad». La identificación de la demanda cambiante y las nuevas necesidades proviene de _externamente_ enfrentarse a la actividad, como hablar con clientes, proveedores y otros actores de la industria y analizar las medidas que toman los competidores. Por lo general, las actividades externas de la mayoría de las medianas empresas tienen que ver con la venta y el marketing, con dar a conocer al mundo sus productos. Las actividades externas de la innovación se centran mucho más en escuchar y buscar las primeras señales de cambio, que en centrarse para escuchar con aún más atención. Muchas innovaciones son el resultado de la asociación con otras organizaciones con diferentes competencias principales, cada una de las cuales desempeña una parte de la cadena de valor. Kern está considerando varias oportunidades de asociación centradas en equipos innovadores que conviertan los residuos orgánicos húmedos, los residuos forestales y agrícolas e incluso los residuos sólidos municipales en energías renovables. Kern aporta valor como catalizador e incubadora, y ayuda a poner a prueba tecnologías que pueden convertirse en «la próxima gran novedad» en un esfuerzo por producir combustibles de combustión más limpia. Trabajan en red dentro de la industria y con las organizaciones de I+D. Kern ha creado el equipo de Yosemite, un grupo de seis personas dirigido por su director de energías renovables. El equipo está formado por dos ingenieros de procesos, un experto en el lado del suministro, un experto en el mercado de combustibles, un especialista en regulación y el vicepresidente sénior de operaciones. Juntos, priorizan rápidamente los proyectos en una hoja de ruta de energías renovables. ## Priorizar la colaboración La innovación no es algo que se produzca de forma aislada en un laboratorio de I+D, es la investigación básica. En su mayor parte, las medianas empresas utilizan los conocimientos existentes de nuevas formas, lo que significa que los equipos de innovación multifuncionales son imprescindibles. El marketing consiste en entender las necesidades del mercado; las pruebas de I+D; la ingeniería crea la prueba piloto; la fabricación garantiza la viabilidad; la financiación valida la rentabilidad potencial; y el departamento de ventas recopila los comentarios de los clientes. Para la fase inicial de la innovación, este equipo debe estar formado por un puñado de personas que entiendan las perspectivas de su departamento. Para las innovaciones que estén a punto de ejecutarse, los equipos crecerán significativamente. Pero el trabajo en equipo no se limita a los miembros de la empresa. Se necesitarán más personas, y probablemente personas diferentes. Los equipos actuales de las medianas empresas están siempre ocupados y tienen tareas laborales continuas. Si bien algunas empresas emplean a personas deseosas de pensar de manera diferente, debe dedicarse una cantidad significativa de tiempo al esfuerzo de innovación que esté alejado de las actividades normales del día a día. El trabajo en equipo entre los socios de toda la cadena de suministro es fundamental. Pocas empresas medianas se resuelven por sí mismas a los cambios en la demanda.[Colaboración entre entidades distintas](/2020/09/joint-ventures-and-partnerships-in-a-downturn) requiere negociar la forma en que se compartirán los costes y los beneficios, las definiciones de las funciones y los plazos. Deben formalizarse por escrito para justificar la inversión y garantizar la alineación. En el caso de Kern, cualquier cambio implica la I+D, el abastecimiento de materias primas, las modificaciones de las plantas y los equipos, el cumplimiento gubernamental y las ventas. Kern priorizó la colaboración mediante la creación de un equipo de supervisión para impulsar el cambio y abrió nuevos puestos dedicados a ese esfuerzo, todo ello con el patrocinio ejecutivo del CEO. La pandemia ha acelerado los cambios que afectarán significativamente a las tendencias de la demanda. A pesar del aumento de las necesidades urgentes durante la pandemia, como la seguridad y la gestión de los empleados remotos, las medianas empresas con visión de futuro deben entender el cambio en los patrones de demanda y adaptarse mediante la innovación. Las medianas empresas de todos los sectores pueden desempeñar un papel importante para mejorar el futuro. Pero su trabajo debe empezar ahora, impulsado por una inversión sistemática en innovación, actividades de recopilación de información y trabajo en equipo.