Cómo puede la enseñanza superior hacer frente a las plataformas de aprendizaje

Chrysanthos Dellarocas

Las universidades se enfrentan a nuevas oportunidades, pero también a las crecientes amenazas de las plataformas de aprendizaje, mercados en línea que conectan a los alumnos con cursos y programas de múltiples proveedores. Este artículo explora el panorama emergente y ofrece estrategias que las instituciones de enseñanza pueden emplear.

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Las plataformas de aprendizaje son mercados en línea que conectan a los alumnos con cursos y programas de múltiples proveedores. Algunos ejemplos son Coursera, edX, Emeritus, Guild Education, Pluralsight, Skillsoft, Udacity y Udemy. Tienen el potencial de transformar y alterar el mercado de la educación de forma similar a como las plataformas han transformado muchas otras industrias. Piensa en el impacto que han tenido en la hostelería (por ejemplo, Airbnb, Expedia), el transporte (por ejemplo, Lyft, Uber), el periodismo (por ejemplo, Google News, Substack) y el comercio minorista (por ejemplo, Amazon, eBay).

Las plataformas de aprendizaje ya prevalecen en el mercado educativo.

Las plataformas de aprendizaje ya prevalecen para los cursos sin titulación (p. ej., Udemy, Skillsoft, LinkedIn Learning) y la formación profesional (p. ej., Emeritus, Masterschool, Udacity), y algunas ya están haciendo incursiones en el espacio de los programas de titulación (p. ej., Coursera, edX). En la actualidad, se sabe poco de lo que esto significa para las instituciones educativas establecidas que otorgan titulaciones y de cómo deben reaccionar los dirigentes universitarios ante su creciente presencia. Basándonos en nuestra investigación sobre la economía de las plataformas y en nuestra experiencia trabajando con plataformas de aprendizaje en una gran universidad, podemos aportar algunas respuestas y ofrecer sugerencias prácticas.

Desafíos que plantean las plataformas de aprendizaje

Las plataformas de aprendizaje plantean a las instituciones educativas retos similares a los que plantean booking.com y Expedia a los hoteles, Amazon a las marcas de terceros, iOS de Apple y Android de Google a los desarrolladores de aplicaciones, y DoorDash y Grubhub a los restaurantes. (Estos retos se analizan en profundidad en este artículo de HBR.) En resumen, las grandes plataformas han facilitado mucho que las marcas y los comerciantes sean descubiertos y lleguen a nuevos clientes. Sin embargo, la participación en dichas plataformas también plantea riesgos significativos de quedar retenidos o convertirse en una mercancía.

Los riesgos pueden adoptar varias formas:

Las plataformas pueden cobrar comisiones más altas con el tiempo, sobre todo a medida que se vuelven más poderosas y arraigadas, y se enfrentan a menos competencia.

El entorno de las grandes plataformas se vuelve inevitablemente cada vez más competitivo con el tiempo: Esto es el resultado del crecimiento natural (las plataformas con más clientes también atraen a más comerciantes) y también puede derivarse de cambios en el diseño de la plataforma (por ejemplo, el algoritmo de recomendación da más peso a las ofertas con precios más bajos). Además, las plataformas en crecimiento no sólo atraen a las marcas existentes, sino que también hacen posible que sea viable una larga cola de ofertas nuevas y altamente especializadas de proveedores anteriormenteaficionados. La entrada de estos nuevos proveedores en mercados anteriormente dominados por las marcas (por ejemplo, Airbnb, Uber y, sobre todo, Udemy en el espacio educativo) erosiona aún más el poder de mercado de las marcas ya existentes.

Por último, y quizás lo más importante, las plataformas tienden a debilitar las relaciones de los comerciantes con los compradores (sus clientes). Esto ocurre de forma natural porque los compradores, que buscan una amplia gama de opciones y capacidades eficaces de búsqueda y emparejamiento, acuden primero a la plataforma (y normalmente se registran en ella). Como resultado, las marcas pierden poder al depender de las grandes plataformas para llegar a sus clientes. Las marcas más importantes se enfrentan a este reto, pero suelen encontrar formas de superarlo, mientras que las de nivel medio e inferior se enfrentan a graves desafíos existenciales.

Aunque todavía no existe una plataforma de aprendizaje dominante análoga a amazon.com o booking.com o a la App Store de Apple/Google's Play Store, está bastante claro que los inversores apuestan por que las plataformas de aprendizaje tendrán un impacto sustancial en la industria de la educación al centrarse en algunas ineficiencias evidentes:

Los precios elevados y crecientes de la educación y la formación.

Los elevados y crecientes precios de la educación convencional.

Las plataformas han introducido cursos alternativos de bajo coste a todos los niveles -grado y postgrado, licenciatura y no licenciatura-, presionando a las instituciones tradicionales para que sigan su ejemplo o pierdan cuota de mercado.

Ineficiencia en la adecuación de los precios de la educación convencional a las necesidades de los estudiantes.

Un emparejamiento ineficaz entre estudiantes y programas.

Al ofrecer un accesoúnico" a una amplia selección de programas y herramientas de búsqueda y selección cada vez más sofisticadas, las plataformas de aprendizaje tienen el potencial de ayudar a los estudiantes a romper con las opciones limitadas y el proceso de emparejamiento opaco que ofrecen las instituciones tradicionales en un espacio de mercado en gran medida fragmentado.

Costes crecientes de la educación superior y la formación continua.

Creciente coste de adquisición de estudiantes.

Esto ocurrirá a medida que más instituciones entren en los mismos mercados (por ejemplo, las titulaciones online) y los canales de marketing tradicionales (por ejemplo, Google, Facebook) se saturen. Las plataformas de aprendizaje se convertirán entonces en un canal de adquisición de alumnos cada vez más atractivo para muchas instituciones.

Una creciente desconexión entre las titulaciones tradicionales y las necesidades del mercado laboral.

Al albergar nuevos tipos innovadores de programas y credenciales, a menudo en colaboración con los empleadores, las plataformas de aprendizaje tienen la flexibilidad y agilidad necesarias para atraer mejor a los alumnos centrados en su carrera profesional y ofrecer cursos que estén más alineados con las necesidades de los empleadores.

¿Qué pueden hacer las instituciones?

Qué pueden hacer las instituciones

Las plataformas de aprendizaje han llegado para quedarse. La cuestión no es si hay que participar en ellas, sino cómo hacerlo. Basándonos en lo que hemos aprendido estudiando las experiencias de otros sectores y ayudando a nuestra propia institución educativa (la Universidad de Boston) a trabajar con plataformas de aprendizaje, podemos ofrecer una serie de recomendaciones para las instituciones ya existentes. Las agrupamos en dos cubos.

1) Maximizar el valor de participar en una plataforma de aprendizaje.

Este primer grupo de recomendaciones está pensado para ayudar a las instituciones individuales a sacar el máximo partido de su participación en plataformas de aprendizaje.

Aprovecha las ventajas de los pioneros.

Todas las universidades deberían identificar las áreas en las que no hay muchas ofertas de cursos en las plataformas de aprendizaje y tratar de ser de las primeras en llegar, ya que esto puede crear una ventaja competitiva duradera. Por el contrario, no tiene mucho sentido adoptar un enfoque deyo también", es decir, ofrecer determinados tipos de cursos en plataformas de aprendizaje sólo porqueotras instituciones similares" lo están haciendo.

De hecho, la educación es en gran medida un bien de credibilidad (es decir, los estudiantes a menudo no pueden evaluar plenamente la verdadera calidad de un programa hasta mucho después de graduarse), y la investigación ha descubierto que las calificaciones y las reseñas son señales de calidad menos fiables para los bienes de credibilidad. Esto significa que, aparte de las marcas universitarias sólidas, la señal decalidad" más eficaz para un programa es el número de alumnos matriculados anteriormente, lo que favorece a los que se matriculan pronto en cualquier materia.

Además, algunas plataformas de aprendizaje (sobre todo cuando se lanzan por primera vez) ofrecen acuerdos de exclusividad a las primeras instituciones que se asocian con ellas en determinadas áreas para ayudarlas a crecer en ellas. Esto supone una oportunidad para que una universidad individual negocie el derecho a ser el proveedor exclusivo (aunque sea durante un tiempo limitado) de un área de cursos o programas bien definida.

Aprovecha las plataformas de aprendizaje como fuentes de datos y socios de innovación.

Las plataformas acumulan datos valiosos sobre la oferta y la demanda de educación, que pueden ayudar a las instituciones a diseñar programas que probablemente tengan el máximo atractivo para los alumnos. Las instituciones deberían insistir en tener acceso a estos valiosos datos como condición para participar en las plataformas de aprendizaje.

También deben estar abiertas a que las plataformas de aprendizaje sugieran nuevos formatos de programas y otras ideas que las instituciones educativas pueden no haber considerado (por ejemplo, Micromasters de edX, MasterTrack de Coursera, programas centrados en el empleador de Guild Education), de modo que puedan utilizar estas plataformas como valiosos laboratorios para experimentar y acelerar la innovación. Esto sucede de forma más eficaz cuando las unidades internas de innovación educativa de una institución (por ejemplo, el Digital Learning & Innovation de la Universidad de Boston o el Centro de Innovación Académica de la Universidad de Michigan) están íntimamente implicadas en la cogestión de las relaciones de la institución con las plataformas.

Aprovecha las oportunidades de la larga cola.

Las instituciones educativas también deben encontrar formas de explotar el alcance global que pueden ofrecer las plataformas de aprendizaje más exitosas. Esto puede hacer económicamente atractivos programas o cursos nicho que no serían viables en el mercado local de cada institución educativa (por ejemplo, los idiomas menos enseñados). Aprovechar estas oportunidades es una estrategia que puede tanto evitar la competencia en áreas saturadas (especialmente para las instituciones con marcas más débiles), como implicar a partes de una institución (por ejemplo, humanidades) que tradicionalmente no son tan activas en la educación en línea.

2) Reducir al mínimo los programas o cursos de nicho que no serían viables en el mercado local de cada institución educativa.

2) Minimizar los riesgos del dominio de la plataforma

• la aparición de una o dos plataformas dominantes que puedan dictar condiciones estrictas a las instituciones (esto es lo que ha ocurrido en el comercio minorista con amazon.com y en la hostelería con Expedia y booking.com),
• la toma de control de las plataformas de aprendizaje por parte de las instituciones educativas.
• la absorción de la relación de aprendizaje por parte de las plataformas, lo que reduciría a las instituciones educativas al papel de proveedores de contenido subordinados.

Multi-casa.

Al tiempo que intentan extraer el máximo valor posible de la participación en plataformas de aprendizaje en línea, las instituciones educativas deben tener cuidado de fomentar la competencia entre múltiples plataformas. La forma más obvia de hacerlo es mediante el multi-homing, es decir, participando en varias plataformas.

Para ello, las instituciones deben evitar atarse a relaciones contractuales a largo plazo con una única plataforma. También deben evitar quedar atrapadas en la tecnología patentada de una única plataforma y limitar su dependencia de losservicios de valor añadido" de una plataforma, como el apoyo a la matriculación, la tutoría, el asesoramiento profesional, etc. Aunque pueda parecer que suponen un ahorro a corto plazo para las instituciones, en última instancia debilitan su relación con los alumnos (más información al respecto más adelante).

En su lugar, las instituciones educativas deberían insistir en utilizar su propia infraestructura de entrega de contenidos y tecnología de apoyo al alumno siempre que sea posible, o adoptar procesos ágiles de software y producción que faciliten la portabilidad de contenidos a través de múltiples plataformas. También es importante desarrollar suficientes capacidades internas de producción y marketing que permitan a la institución negociar o cambiar cuando la estructura de tarifas de una plataforma u otras condiciones dejen de ser ventajosas para la institución. Y las instituciones también deben mantener un canal directo que complemente su participación en la plataforma (del mismo modo que, por ejemplo, la mayoría de los hoteles se pueden reservar a través de Expedia, pero también admiten reservas directas en sus propios sitios web).

Cultiva una relación directa a largo plazo con los alumnos.

Como se ha indicado anteriormente, uno de los mayores riesgos que plantean las plataformas de aprendizaje para las instituciones educativas establecidas es el debilitamiento de su relación con los alumnos, que ahora acuden en primer lugar a las plataformas para sus necesidades de aprendizaje.

Las instituciones tienen que ser creativas para mitigar este riesgo aplicando estrategias que fomenten y mantengan una estrecha relación con los alumnos no sólo durante sino también después de la finalización de sus cursos. El público principal y más natural para tales estrategias serían los antiguos alumnos de programas convencionales, con los que una institución ha establecido una estrecha relación.

De hecho, lo más probable es que los alumnos sigan consumiendo educación para mejorar y reciclar sus cualificaciones a medida que evolucionan continuamente los requisitos de su carrera, algo en lo que sus instituciones educativas de origen tienen una ventaja comparativa a la hora de ayudar. Así pues, las instituciones deberían considerar la posibilidad de desarrollar portales de antiguos alumnos que ofrezcan herramientas de alta calidad para investigar oportunidades profesionales, sugerir planes personalizados de mejora/recuperación de conocimientos y aprovechar las redes de antiguos alumnos para obtener asesoramiento y oportunidades profesionales.

Para ser viables, estos portales deben ofrecer a los alumnos una oferta de programas más amplia que la que pueda ofrecer una sola institución. (Al fin y al cabo, la amplia oferta es uno de los principales argumentos de venta de las plataformas de aprendizaje). Para ello, las instituciones deberían explorar la posibilidad de asociarse con otras que ofrezcan programas complementarios, e incluso competidores. Al hacerlo, cada institución educativa puede aprovechar su profundo conocimiento de las necesidades de sus antiguos alumnos y las estrechas redes sociales creadas entre ellos. Combinado con una orientación imparcial entre los programas propios de la institución y los de las instituciones asociadas, esto debería facilitar la permanencia de los alumnos en el portal de la institución.

Ten en cuenta que, al seguir estas estrategias, las instituciones (o consorcios de instituciones) actúan de hecho como plataformas ellas mismas. La diferencia con las plataformas de aprendizajeexternas" es que los portales (plataformas) de aprendizaje de las instituciones competirían principalmente en profundidad más que en amplitud. Y lo que es más importante, también proporcionarían un contrapeso contra el dominio de una única plataforma centralizada.

No adoptes un enfoque de rebaño

Las plataformas de aprendizaje brindarán oportunidades para ampliar el alcance de las instituciones a nuevos alumnos y nuevos formatos de aprendizaje, pero también explotarán sin piedad las ineficiencias que asolan el mercado educativo actual. Por desgracia, hemos visto que muchas instituciones adoptan una especie de enfoque de comportamiento de rebaño respecto a las plataformas de aprendizaje, es decir, se lanzan a ofrecer los mismos cursos o programas que sus instituciones homólogas. Este enfoque no crea realmente un valor significativo para la institución, pero ayuda a mejorar la posición de mercado de las plataformas relevantes y su influencia sobre las instituciones.

De hecho, el problema es que, en cierto sentido, las instituciones participan en un juego dedilema del prisionero" con respecto a las plataformas de aprendizaje. Cada institución ve algún valor en participar individualmente y ofrecer una amplia gama de cursos en las plataformas de aprendizaje, pero, por supuesto, si muchas instituciones lo hacen, eso contribuye a aumentar y afianzar el poder de dichas plataformas, lo que puede acabar perjudicando a todas las instituciones participantes.

La buena noticia es que, en cierto modo, las instituciones están involucradas en un juego dedilema del prisionero" con respecto a las plataformas de aprendizaje.

La buena noticia es que, a pesar de su impulso positivo, las plataformas aún no son tan poderosas en la educación como lo son en otros sectores industriales. Por tanto, las instituciones educativas aún pueden actuar de forma que favorezcan la aparición de una estructura industrial que les resulte más ventajosa.

Concretamente, deberían participar selectivamente en múltiples plataformas desde una posición de fuerza (lo que implica tener capacidades internas razonablemente avanzadas), al tiempo que forman asociaciones con instituciones homólogas selectas y aprovechan la fuerza de sus propias redes de antiguos alumnos para desarrollar portales institucionales de aprendizaje permanente. Ésta es la estrategia que tiene más probabilidades de dar lugar a una estructura de mercado que beneficie a los alumnos, manteniendo al mismo tiempo un equilibrio de poder entre las plataformas de aprendizaje y las instituciones educativas.

Aprendizaje permanente.

Los autores agradecen a Wendy Colby, rectora asociada y vicepresidenta de la unidad BU Virtual de la Universidad de Boston, sus útiles aportaciones.

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