Cómo priorizar su presupuesto de innovación

Aquí está la escena: uno de sus proveedores de la cadena de suministro ha surgido un problema que amenaza con retrasar el envío oportuno de su producto. Al mismo tiempo, parece una oportunidad potencial que, con cierta exploración e inversión, podría conducir a una nueva generación de productos en el futuro. ¿A qué respondes primero?

Probablemente alcances tu sombrero de bombero para extinguir el problema a corto plazo. Y ahí radica un problema más grande. Los líderes y las organizaciones están bajo más estrés que nunca para hacer dos cosas simultáneamente: cumplir los apremiantes compromisos de hoy mediante la solución de problemas y el refinamiento de los procesos; y encontrar e invertir en oportunidades de innovación que generen el éxito del mañana. La forma en que su organización responde a este estrés en la asignación de recursos escasos es un problema crucial, pero a menudo no abordado. El sesgo natural es responder inmediatamente a lo que está frente a usted (como responder interminables correos electrónicos a medida que entran, por ejemplo). El problema es que este instinto multitudes a largo plazo, el pensamiento innovador.

Hemos hablado con muchas organizaciones en este aprieto. Uno de ellos nos dijo: «Estamos jugando sin parar» Whac-A-Mole Aquí.» En otro, el desafortunado mantra era: «Lo urgente expulsa lo importante». Pero hemos descubierto que muchas organizaciones líderes son capaces de superar este sesgo, desviando importantes recursos lejos de los requisitos actuales para financiar las innovaciones que aportarán el valor del futuro. Para averiguar cómo lo hacen, nos centramos en las dos preguntas clave que subyacen al desafío: ¿Cuánto gasta su organización en innovación? ¿Y cuánto Piensa debería estar gastando?

Esto parece básico, pero a menudo la gente simplemente no sabe la respuesta precisa o no ha pensado en estos términos simples. Cuando recientemente le planteamos estas preguntas a un CEO, dijo que adivinó que su organización estaba asignando actualmente el 5% de su gasto a la innovación (nuevos productos y servicios), pero agregó que realmente deberían invertir entre el 10 y el 15%. Continuó diciendo que las insaciables demandas de la turbulencia operativa de hoy le estaban robando a él y a su organización la capacidad de invertir en el futuro.

Reflexionamos sobre esto, y sobre el contexto más amplio que hemos visto en nuestro trabajo, y creamos cuatro cubos de alto nivel en los que se pueden verter recursos y dinero:

1. Operaciones diarias. Esto se trata puramente de ejecutar dentro de un modelo operativo existente y estable.
2. Mejora incremental. Esto incluye la mayoría de los innumerables proyectos de mejora continua Lean y Six Sigma que impulsan una mayor eficiencia y eficacia dentro de una estructura organizativa y de gestión existente.
3. Sostenibilidad de la innovación. En este caso, se logra un cambio radical modificando el modelo operativo o cruzando los límites internos. Requiere una estructura de administración extraordinaria, como una oficina de programas, un administrador de flujo de valor o un propietario de procesos, para impulsar este tipo de inversión, pero utiliza la red de valor actual para llegar a los clientes actuales.
4. Innovación disruptiva. Este avance significativo en el modelo operativo y la red de valores de la organización facilita el logro del crecimiento en un nuevo mercado, lo que altera a los actores atrincherados. Esto generalmente requiere la incubación y protección de una nueva empresa en una unidad autónoma.

De esta manera, el gasto crea impactos y beneficios distintos que pueden equilibrarse y ajustarse en todo el espectro de hoy/mañana.

En una conferencia reciente (y en una encuesta en línea) preguntamos a gerentes de diversas industrias la misma pregunta, pero les pedimos que especificaran cómo estaban asignando recursos entre estas cuatro categorías. Aquí, en promedio, es lo que estimaron que estaban gastando actualmente:

• 85% de sus recursos en operaciones diarias
• 5% en mejoras incrementales que produjeron una similitud más rápida, más barata y mejor
• 5% en pequeñas innovaciones sustentables
• 5% en innovaciones importantes y disruptivo

Cuando preguntamos a los gerentes qué proporción podría ser mejor, sus respuestas fueron:

• 75% en las operaciones diarias
• 5% en mejoras incrementales
• 10% en el sostenimiento de las innovaciones
• 10% en grandes innovaciones disruptivo.

Lo que nuestro diagnóstico aproximado confirma —tal vez no es tan sorprendente — es que la batalla entre hoy y mañana continúa y que el mañana está perdiendo. Pero el ejercicio también revela que las organizaciones sienten instintivamente que deberían gastar más en innovación. Es más fácil decirlo que hacerlo, pero se puede hacer y hacer bien. Cualquier organización que intente cambiar el peso de su gasto hacia inversiones para crear valor futuro debe hacer tres cosas:

Separe los fondos para la mejora y la innovación. Es necesario medir el gasto en las cuatro categorías y luego ser disciplinado sobre la segregación de los fondos para la mejora y la innovación. A falta de esta clara segregación, la turbulencia de las operaciones cotidianas devorará la mayor parte de los recursos. Siga adelante y haga los cálculos de su asignación actual; probablemente encontrará que más del 90% de sus recursos están dedicados a mantener las luces encendidas. Muchas organizaciones líderes de IT han reconocido este problema y gestionan sus presupuestos en tres compartimentos: operaciones, mantenimiento e innovación. Intentan agresivamente reducir la parte de sus gastos en operaciones y mantenimiento del 90% al 60%.

Domina la turbulencia. Esto significa identificar las causas profundas de las turbulencias operacionales cotidianas y abordarlas de manera sistemática y sostenible. Las reglas para suavizar la turbulencia de las operaciones diarias son pocas pero poderosas:

• Haz menos. Mucho menos. Iniciar menos proyectos. Realice un seguimiento de menos medidas. Mejorarse en terminar proyectos «zombi», esos esfuerzos que han fracasado pero nadie quiere declarar muerto. En Válvula Sloan, CIO Tom Coleman nos dijo que sólo lanzan algunos programas importantes cada año porque eso les permite trabajar e integrar estas iniciativas con una calidad mucho más alta.
• Permita que lo importante triunfe sobre lo urgente. Priorice los recursos cuidadosamente. Crear políticas claras sobre quién puede lanzar nuevos proyectos y exigir rigurosamente a los patrocinadores responsables de los resultados. Con demasiada frecuencia, las organizaciones se comportan como si los recursos fueran libres y la capacidad fuera infinita. Ninguno de los dos es cierto.
• Tómate un tiempo antes de que alcances el casco de ese bombero. Más tiempo invertido en el principio para encontrar la causa raíz de un problema puede ahorrar dinero en el manejo de los síntomas más adelante. Un líder explicó este enfoque como «gatillo lento, bala rápida». ¿Por qué su proveedor siempre tiene problemas que se convierten en suyos? Tal vez necesites un nuevo proveedor.

Crear nuevas organizaciones y controles para la innovación. Es necesario desarrollar estructuras organizativas y controles adecuados tanto para innovaciones sustentables como disruptivo. Las operaciones actuales y las mejoras incrementales pueden administrarse dentro de la estructura de gestión tradicional, una jerarquía de mando y control, pero las innovaciones sostenidas del mañana y las innovaciones grandes y disruptivo necesitan nuevas estructuras y controles organizativos. Es demasiado fácil para las partes de la empresa que producen ingresos robar recursos de proyectos y equipos de innovación que (todavía) no están contribuyendo a la primera línea. Necesitan ser protegidos — que sean autónomos, con sus propios presupuestos, recursos y liderazgo dedicados — hasta que lo sean. Y las innovaciones necesitan medidas y controles que reflejen su enfoque experimental del aprendizaje a medida que trazan un nuevo territorio con resultados impredecibles. El rendimiento debe medirse por el impulso del mercado (como los nuevos clientes o socios destinatarios, el tamaño de las ofertas y el zumbido de RR.PP.).

En la batalla entre hoy y mañana, hoy ganará cada vez a menos que la organización conscientemente, estratégicamente decida extender una mano de ayuda al mañana. El primer paso es medir el gasto frente a las cuatro opciones anteriores. ¿Te gusta lo que ves? ¿Estás dispuesto a hacer algo al respecto si no lo haces? Recuerde que está tomando una decisión crucial sobre el futuro de su empresa.

— Brad Power Steve Stanton Via HBR.org