Cómo priorizar los proyectos de su empresa

Cada organización necesita lo que yo llamo una «jerarquía de propósito». Sin uno, es casi imposible priorizar de manera efectiva. Cuando me uní por primera vez al BNP Paribas Fortis, por ejemplo, dos bancos más jóvenes y dinámicos acababan de superarnos. Aunque habíamos sido líderes en el mercado durante muchos años, nuestros nuevos productos se habían lanzado varios meses después de la competencia; de hecho, nuestro tiempo de comercialización se había duplicado en los últimos tres años. Detrás de ese problema estaba uno más profundo: teníamos más de 100 grandes proyectos (cada uno por valor de más de 500.000 euros) en marcha. Nadie tiene una visión clara de la situación de esas inversiones, ni siquiera de los beneficios previstos. El banco estaba utilizando una herramienta de gestión de proyectos, pero la falta de disciplina para mantenerlo actualizado lo hizo en gran medida inútil. La capacidad, no la estrategia, era determinar qué proyectos se pusieron en marcha y cuándo. Si había personas disponibles, se puso en marcha el proyecto. Si no, se estancó o fue asesinado. El establecimiento de prioridades a nivel estratégico y operacional suele ser la diferencia entre el éxito y el fracaso. Pero muchas organizaciones lo hacen mal. Tomemos otro ejemplo real: una empresa de servicios postales que entrega paquetes a los clientes. Al igual que muchos otros servicios postales, la compañía ha estado luchando por sobrevivir en una era de creciente competencia y sustitutos digitales. Los líderes sénior reunieron a los empleados en una serie de eventos municipales en los que el CEO les pidió que se enfocaran en dos prioridades operativas: eficiencia (reducción de los tiempos de entrega) y satisfacción del cliente (garantía de que los clientes tuvieran una buena experiencia). Una empleada, Mary, recibió el mensaje. Y funcionó bien hasta que salió entregando paquetes y fue recibida en la puerta por un anciano que le pidió que viniera y hablara por un tiempo. La inclinación natural de Mary era pasar un poco de tiempo con el viejo solitario. Sería una cosa amable de hacer, y seguramente también aumentaría la satisfacción del cliente. Pero luego se congeló. ¿Qué hay de la eficiencia? Si pasaba incluso unos minutos charlando con su cliente, sus plazos de entrega se verían afectados. ¿Qué estaba destinada a hacer? Miles de empleados de esta empresa se enfrentaban a compensaciones similares todos los días. La situación es típica. Los altos directivos de la empresa postal consideraron que habían comunicado prioridades claras, pero de hecho habían creado un dilema operacional resultante de la confusión estratégica. Contraste esto con otras empresas exitosas. La compañía aérea europea Ryanair, por ejemplo, tiene absolutamente claro que se trata de una operación sin lujos en la que la eficiencia es la prioridad operativa, y la eficiencia tiene prioridad sobre el servicio al cliente. Las personas que trabajan para Ryanair saben cuál es la prioridad, y por lo tanto saben cómo asignar su tiempo en el trabajo. La priorización aumenta las tasas de éxito de los proyectos estratégicos, aumenta la alineación y el enfoque de los equipos de alta dirección en torno a los objetivos estratégicos, despeja todas las dudas para los equipos operativos cuando se enfrentan a las decisiones y, lo que es más importante, construye una mentalidad y cultura de ejecución. Por supuesto, a veces los líderes simplemente toman las decisiones equivocadas; priorizan lo incorrecto. Pero en mis 20 años como ejecutivo, el problema que veo más a menudo es que los líderes no toman decisiones en absoluto. No indican claramente su intención sobre lo que importa. En resumen, no priorizan. Entre las organizaciones con las que he trabajado —y otras, como Apple, Amazon, Lego, Ikea y Western Union, que tienen sentidos altamente desarrollados de prioridades, los beneficios son considerables. Las empresas que comienzan a priorizar pueden experimentar reducciones significativas en los costos (en mi experiencia, aproximadamente un 15%) a medida que se reducen las actividades menos vitales y se consolidan los esfuerzos duplicados. El número de prioridades admitidas por una organización es revelador. Es notable que si el apetito de riesgo de un equipo ejecutivo senior es muy bajo (o si no son capaces o inclinados a tomar las decisiones difíciles), tenderán a tener una cartera generosa de prioridades; no quieren correr el riesgo de no cumplir, perder una oportunidad de mercado, no tener la última tecnologías,. Pero en mi experiencia, los ejecutivos más exitosos tienden a asumir más riesgos y tienen un enfoque similar al láser en un pequeño número de prioridades. Estos ejecutivos saben lo que importa hoy y mañana. En el extremo, esto podría significar simplemente tener una única prioridad. Cuanto más enfoque, mejor.

La jerarquía de propósito

Tengo más de 20 años de experiencia en priorizar, seleccionar y gestionar proyectos. En ese tiempo, he desarrollado un marco simple que llamo la «Jerarquía de Propósito». Es una herramienta que los equipos ejecutivos pueden utilizar para ayudarles a priorizar iniciativas y proyectos estratégicos:

• Propósito. ¿Cuál es el propósito de la organización y cómo se persigue mejor ese propósito? ¿Cuál es la visión estratégica que apoya este propósito?
• Prioridades. Dado el propósito y la visión establecidos, ¿qué importa más a la organización ahora y en el futuro? ¿Cuáles son sus prioridades ahora y en los próximos dos o cinco años?
• Proyectos. Sobre la base de las respuestas a los dos primeros puntos, ¿qué proyectos son los más estratégicos y deben ser financiados hasta el punto? ¿Qué proyectos se ajustan al propósito, la visión y las prioridades, y cuáles deben detenerse o desecharse?
• Gente. Ahora que hay claridad en torno a las prioridades estratégicas y los proyectos que más importan, ¿quiénes son las mejores personas para ejecutar en esos proyectos?
• Rendimiento. Tradicionalmente, los indicadores de rendimiento de los proyectos están vinculados a insumos (por ejemplo, alcance, costo y tiempo). Son mucho más fáciles de rastrear que los productos (como los beneficios, el impacto y los objetivos). Sin embargo, a pesar de las dificultades que tienen las empresas en el seguimiento de las salidas, son las salidas las que realmente importan. ¿Cuáles son los objetivos precisos relacionados con los resultados que medirán el rendimiento real y la creación de valor? Reduzca su atención a las entradas y concéntrese en ellas en su lugar.

En el mejor de los casos, la priorización mejora el diálogo estratégico y la alineación en la parte superior de la organización, desde donde luego se pone en cascada al resto de la organización. Una vez que dirija al equipo ejecutivo para que comprenda esto, las prioridades se insertan en la organización y en su cultura corporativa. Piense en las prioridades de su organización. ¿Se priorizan todas sus diversas actividades en el interés superior de la organización en su conjunto? ¿Cuál es el mejor uso de las capacidades financieras y operacionales existentes y futuras de la organización? ¿Cómo cambiarían sus prioridades en caso de una crisis económica repentina? Un sentido bien comunicado de las prioridades organizativas ayuda a alinear la mayoría de los proyectos y programas de una organización a sus estrategias. Pero la realidad de una organización es mucho más compleja de lo que muchos sugieren. A veces los objetivos estratégicos no son claros, o no existen. A menudo hay una brecha y falta de alineación entre los objetivos estratégicos corporativos y los de las diferentes unidades de negocio, departamentos o funciones. En realidad, es imposible adaptar todos los proyectos y programas de una organización a objetivos estratégicos. Asegurar que al menos los proyectos y programas más importantes — digamos los 20 primeros — estén plenamente alineados con los objetivos estratégicos es más factible. Al aplicar la Jerarquía de Propósito, los ejecutivos aprenden que cambiar las prioridades es un hecho de la vida organizacional. De hecho, cada vez que una organización detiene una prioridad, la organización se enfoca más. Cada prioridad terminada es una oportunidad para aprender y hacer mejor la próxima vez. Las prioridades cambian y, si se administran con éxito, tienen la capacidad de cambiar fundamentalmente las organizaciones, pero solo si la alta dirección toma decisiones difíciles. — Antonio Nieto-Rodriguez Via HBR.org