Cómo prepararse para el permiso de maternidad

Puede ser estresante salir de su trabajo durante tres meses, sin importar cuán feliz sea la ocasión. ¿Cómo puedes estar seguro de que has preparado a los que te rodean para tu ausencia? ¿Y cómo puedes arreglar las cosas para no volver a un desastre completo? ¿Cuánto confías en los demás en lugar de poner las cosas en espera? ¿Necesitas a alguien que te reemplace?

Lo que dicen los expertos
«Parte de dirigir una empresa del siglo XXI con una fuerza de trabajo del siglo XXI es establecer sistemas que permitan a las mujeres salir y regresar de la licencia de maternidad con un impacto mínimo en la empresa o en sus carreras», dice Joan Williams, directora fundadora del Center for WorkLife Law de la Universidad de La Facultad de Derecho de Hastings de California. Sin embargo, pocas organizaciones ofrecen directrices claras sobre los elementos básicos de la gestión de las licencias. A menudo, tendrá que averiguar cómo preparar a sus colegas, subcontratar trabajo, mantenerse en contacto con la oficina y volver a entrar con una interrupción mínima por su cuenta. Es un reto, especialmente para las muchas mujeres que inician familias al mismo tiempo que asumen mayores responsabilidades profesionales y de gestión. Pero «planificar su licencia de maternidad es una oportunidad para demostrar a todos que usted está en el juego», dice Carol Walker, presidenta de la consultora Preparado para Liderar, que capacita a jóvenes ejecutivos. A continuación se explica cómo asumir el proceso y garantizar una transferencia fluida de responsabilidades antes de irse, mientras está fuera y cuando regrese.

Conozca sus derechos
Si ha trabajado en Estados Unidos durante más de un año, el Ley de licencia familiar y médica (FMLA) permite 12 semanas de licencia no remunerada para cuidar a un recién nacido o a un niño adoptado o de guarda. Sin embargo, estas leyes solo se aplican a empresas con 50 o más empleados, por lo que las pequeñas empresas o las nuevas empresas con personal más pequeño pueden tener expectativas muy diferentes. Lo que complica aún más el proceso es el hecho de que las leyes relativas a la licencia de maternidad y la discapacidad varían de un estado a otro, por lo que tan pronto como sea posible, aprenda sobre la ley y sobre las políticas propias de su empresa. Incluso si no hay directrices formales que se aplican a su situación particular, no todo se pierde. Averigüe lo que otros empleados han hecho antes y entienda que tendrá que negociar los términos específicos de su licencia ya sea que trabaje en una empresa grande o pequeña.

Desarrollar un plan de juego
Prepare una lista de sus responsabilidades principales, dividiéndolas en las tareas que pueden asumir otros y las que no son tan fáciles de delegar, como las relaciones con los clientes, las funciones relacionadas con la experiencia y la tutoría de informes directos. Comience a pensar en quién de sus subordinados, compañeros y superiores podría ser el más adecuado para cada rol y considere contratar a alguien para cubrir su licencia si es necesario. «Muchas veces puede parecer que es más difícil encontrar un reemplazo», dice Williams, «pero un empleado temporal a menudo trae algo único y valioso a la organización».

Hablar con tu jefe primero
Aunque puede estar ansioso por compartir la noticia de su embarazo con colegas, hable primero con su jefe. Y, si tienes la intención de volver al trabajo, deja eso claro inmediatamente; enfatiza que eres un empleado comprometido que quiere regresar. «Desde el principio, mantente comprometido y demuestra que vas a trabajar para que tu licencia de maternidad sea exitosa», dice Walker. Esta conversación inicial debe ser la primera de muchas que tenga a medida que trabaje los detalles de su licencia y navegue por cualquier complicación que pueda surgir.

Obtener la compra de colegas
Habla con franqueza con tus compañeros de trabajo, en particular con tus informes directos, y hágales saber que esta es una oportunidad para que ellos se incrementen y asuman responsabilidades que de otro modo podrían haber estado a meses o años de distancia. «Hay una gran diferencia entre abandonar el trabajo en alguien e incorporar metas en el plan de desarrollo de alguien», dice Walker. Escuche cualquier preocupación y esté abierto a la posibilidad de cambiar su plan si alguien expresa interés o muestra aptitud para un rol en particular.

Comunicarse claramente con partes interesadas externas
Una vez que haya decidido quién se encargará de sus funciones externas, especialmente las relaciones con los clientes, llegue a esas partes externas lo antes posible. Establezca un tiempo para presentarles a las personas que serán sus contactos en su ausencia. Establezca una línea de tiempo para transferir la relación, primero trabajando en tándem y luego repartiendo, y espere algunos golpes a lo largo de la carretera a medida que salga lentamente de la imagen.

Estar en contacto regular y planificado con su equipo
Si bien está perfectamente dentro de sus derechos estar incomunicados, no todo el mundo se siente cómodo estando completamente fuera de contacto durante la licencia. Walker cree que el enfoque más práctico es mantener el contacto de una manera que sea conveniente para usted, ya sea por correo electrónico o tal vez con una breve llamada cada semana. «Es increíblemente estresante ponerse al día después de estar fuera durante 3-4 meses», dice Walker. «Pasar media hora para registrarse y interrogar no es una gran intrusión y puede ser valioso para todos los involucrados».

Principios a recordar

Hacer:

• Averigüe tan pronto como sea posible si podrá tomar licencia bajo la FMLA e investigar cualquier otra ley relevante en su estado
• Sé el primero en decirle a tu jefe las noticias — asume que una vez que una persona lo sepa, todo el mundo lo sabrá
• Trate la licencia de maternidad como una oportunidad de crecimiento, tanto para usted como para su equipo

No lo hagas:

• Suponga que todo el mundo estará ansioso por asumir responsabilidades adicionales. Explique por qué cree que ciertas tareas son importantes y adecuadas para determinados colegas.
• Siga su plan inicial a una T — estar abierto a los cambios
• Desaparecer por completo — aunque tenga derecho legal a hacerlo, encuentre una manera de mantener el contacto con sus colegas y apegarse a él

Estudio de caso #1: Continuar ayudando a otros a crecer profesionalmente
Allison Falender es gerente de tecnología en Shell, que actualmente está planeando una licencia de maternidad para el nacimiento de su tercer hijo en septiembre.

Dado que sus responsabilidades profesionales han crecido exponencialmente desde que nació su hijo medio, comenzó a planificar mucho antes esta vez. «Trabajo en un rol global y soy directamente responsable de cinco empleados, además de supervisar a varios otros junto con mi homólogo en Londres», dice. «Le dije a mi jefe cuando tenía ocho semanas de embarazo, así que teníamos siete meses completos para prepararnos, resolver cualquier problema que pudiera surgir y explorar soluciones como equipo. Dado que la licencia de maternidad es temporal, siempre me he acercado a ella como una oportunidad de desarrollo para las personas con las que trabajo».

Además de transferir lentamente sus responsabilidades regulares a superiores, compañeros e informes directos, ha planificado cuidadosamente alrededor de un aspecto de su trabajo que no es fácilmente realizado por otros. «Soy un agente de patentes estadounidense y un enlace entre la tecnología y la oficina de propiedad intelectual», explica. Así que, casi inmediatamente después de anunciar su embarazo, comenzó a entrenar a dos de sus empleados para que desempeñaran ese papel cuando estaba fuera de la oficina. «Incluso cuando regrese de la licencia de maternidad, pueden continuar», dice.

Allison planea usar el correo electrónico para mantenerse en contacto con su equipo durante su licencia. «La tutoría es una parte importante de mi trabajo, y quiero estar disponible para responder preguntas incluso si mi tiempo de respuesta es un poco más lento», dice. «Ser miembro integral de mi equipo y seguir estando a disposición de mis empleados, muchos de los cuales han venido a Shell directamente desde la escuela de posgrado, es muy importante para mí».

Estudio de caso #2: Equilibrar lo profesional y lo personal
Natalie Baron* negocia la licencia de maternidad desde ambos lados de la mesa. Es responsable de los recursos humanos en una empresa de gestión de inversiones con más de 200 empleados, y es madre de tres hijos, por lo que entiende que el equilibrio es clave.

Después de que nació su primer bebé, tomó 12 semanas «fuera del radar». Aunque no se arrepiente del tiempo ininterrumpido que pasó vinculándose con su hijo, ahora reconoce que subestimó el impacto de esa decisión. «A pesar de que no era el jefe de mi departamento en ese momento, cuando volví al trabajo, no haber mantenido mi conexión con mis colegas había creado una distancia real entre nosotros».

Para cuando nació su segundo hijo, Baron estaba dirigiendo recursos humanos en una empresa diferente y en un período de crisis en el trabajo. «La temporada de compensación comienza el 1 de noviembre, y mi hija nació el 2 de noviembre», explica. Debido a que estaba al tanto de una gran cantidad de información confidencial, contratar a un reemplazo estaba fuera de discusión.

Por lo tanto, con el apoyo de su COO y un miembro junior de su equipo cuya especialidad era la compensación, trabajó desde su casa durante unas semanas, y luego regresó a la oficina la primera semana de enero. La licencia más corta y más conectada se sintió cómoda porque estaba mejor preparada, tanto profesional como personalmente, la segunda vez. Ella sabía qué esperar de un recién nacido y había confiado en el cuidado de los niños en fila.

«Hice un balance de mi propia vida, pero también tuve la perspectiva de entender que otras personas seguirían yendo al trabajo y teniendo responsabilidades independientemente de mi decisión», dice. «Hay puntos en tu carrera en los que tienes que aparecer, y tu liderazgo se pone a prueba. Podría haber tomado una licencia de maternidad más larga, pero habría fallado en el negocio y habría perdido la oportunidad de construir mi credibilidad en un momento crítico».

*no es su verdadero nombre

— Julie Mosow Via HBR.org