Cómo planificar estratégicamente como un futurista

A los directores de estrategia y a los responsables de dar forma a la dirección de sus organizaciones se les pide a menudo que faciliten las reuniones de «visión». Esto ayuda a los equipos a intercambiar ideas, pero no sustituye a la reflexión crítica sobre el futuro. Tampoco lo son los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar los objetivos operativos a corto plazo. Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente y los estrategas de la empresa podrían aprender de su enfoque. Ante cualquier incertidumbre sobre el futuro, ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar a corto y largo plazo simultáneamente. Para ello, considere la posibilidad de utilizar un marco que no se base en plazos lineales o que simplemente marque el paso del tiempo en trimestres o años. En su lugar, utilice un cono temporal que mida la certeza y trace las acciones.

••• Hace poco ayudé a una gran empresa de fabricación industrial con su proceso de planificación estratégica. Con tanta incertidumbre en torno a los vehículos autónomos, el 5G, la robótica, el comercio mundial y los mercados petroleros, los altos directivos de la empresa necesitaban un conjunto de objetivos y estrategias rectores que unieran el futuro de la empresa con el presente. Antes de empezar a trabajar en serio, los ejecutivos ya habían decidido el título de la iniciativa: Estrategia 2030. Tenía curiosidad por saber por qué eligieron ese año específico, 2030, como referencia de la obra. Al fin y al cabo, todas las fuerzas que afectaron a la empresa tenían plazos diferentes: los cambios en el comercio mundial fueron motivo de preocupación inmediata, mientras que el campo de la robótica tendrá avances graduales, decepciones y enormes avances, a veces con años de diferencia. ¿Los ejecutivos habían elegido el año 2030 por algo exclusivo de la empresa que ocurriría dentro de 11 años? El motivo pronto quedó claro. Eligieron arbitrariamente el año 2030, un buen número redondo, porque les daba una sensación de control sobre un futuro incierto. También facilitó una buena comunicación. Los empleados, los clientes y la competencia podrían entender fácilmente la «Estrategia 2030» y se alinearía con el mensaje de la empresa sobre sus esperanzas para el futuro. Además, cuando las empresas llevan a cabo sus procesos de planificación a largo plazo, suelen crear plazos lineales marcados por años que terminan en 0 o 5. Su cerebro puede contar fácilmente en cinco, mientras que se necesita un poco más de trabajo contar en 4 o 6 segundos. Bonitas, las líneas de tiempo lineales ofrecen un[cierta cantidad de garantía](https://www.researchgate.net/publication/51738840_Future_self-continuity_How_conceptions_of_the_future_self_transform_intertemporal_choice): que los acontecimientos se pueden preordenar, se puede contener el caos y se puede planear y garantizar el éxito. Por supuesto, el mundo real en el que todos habitamos es mucho más desordenado. Las medidas reglamentarias o los desastres naturales están totalmente fuera de su control, mientras que otros factores (el desarrollo de la fuerza laboral, las operaciones, las ideas de nuevos productos) están sujetos a los niveles de decisiones que se toman en toda la organización. A medida que todas esas variables chocan, dan forma al horizonte. A los directores de estrategia y a los responsables de elegir la dirección de sus organizaciones se les pide a menudo que faciliten las reuniones de «visión». Esto ayuda a los equipos a intercambiar ideas, pero no sustituye a la reflexión crítica sobre el futuro. Tampoco lo son los planes estratégicos de uno, tres o cinco años que se han convertido en un elemento básico en la mayoría de las organizaciones, aunque son útiles para abordar los objetivos operativos a corto plazo. La profunda incertidumbre amerita preguntas profundas y las respuestas no están necesariamente vinculadas a una fecha fija en el futuro. ¿Dónde quiere tener impacto? ¿Qué se necesitará para lograr el éxito? ¿Cómo evolucionará la organización para hacer frente a los desafíos que se avecinan? Estos son los tipos de preguntas profundas y fundamentales que se abordan mejor con una planificación a largo plazo. ### **Por qué evitamos los plazos a largo plazo** Como futurista cuantitativo, mi trabajo consiste en investigar el futuro mediante modelos basados en datos. Mi observación es que los equipos de liderazgo se ven atrapados en un ciclo en el que abordan el riesgo a largo plazo con soluciones rígidas y a corto plazo y, en el proceso, provocan entropía. Los equipos que se basan en los plazos lineales tradicionales se ven atrapados en un ciclo de respuestas tácticas a lo que parece un cambio constante que les imponen fuerzas externas. Con el tiempo, esas respuestas tácticas, que requieren una alineación y un esfuerzo internos significativos, agotan los recursos de la organización y los hacen vulnerables a las interrupciones. Por ejemplo, en 2001 dirigí una reunión con algunos ejecutivos de periódicos estadounidenses para pronosticar el futuro del negocio de las noticias. Ellos también habían fijado un año objetivo: 2005. Esta era una industria con[una disrupción visible que se avecina](https://www.journalism.org/fact-sheet/newspapers/) del sector tecnológico, donde el ritmo del cambio era asombrosamente rápido. Ya conocía el sesgo cognitivo en juego (el año que deseaban terminaba en cinco). Pero no anticipé la renuencia a planificar más allá de los cuatro años, lo que para los ejecutivos parecía un futuro lejano. Me preocupaba que cualquier estrategia que desarrolláramos para hacer frente a los riesgos futuros y encontrar nuevas oportunidades fuera únicamente de naturaleza táctica. Las acciones tácticas sin una visión del futuro a largo plazo se traducirían en un menor control sobre la evolución de todo el ecosistema de los medios de comunicación. Para ilustrarlo, señalé a los ejecutivos un nuevo teléfono i-Mode japonés que utilizaba cuando vivía en Tokio. El protosmartphone estaba conectado a Internet, me permitía hacer compras y, lo que es más importante, tenía una cámara. Pregunté qué pasaría si los componentes de los dispositivos móviles bajaran de precio. ¿No habría una explosión en el contenido móvil, la publicidad digital y los modelos de negocio de reparto de ingresos? Pronto cualquiera podría publicar fotos y vídeos en la Web, y había todo un ecosistema de juegos móviles a punto de nacer. Los teléfonos inteligentes quedaron fuera del ámbito de nuestra cronología de 2005. Si bien pasaría un tiempo antes de que representaran un riesgo existencial, todavía había tiempo de crear y probar un modelo de negocio a largo plazo. Los editores estaban acostumbrados a ejecutar estrategias trimestrales y no veían el valor de planificar un mercado de teléfonos inteligentes que aún faltaban muchos años. Desde esa reunión, la circulación de los periódicos ha estado en[declive constante](https://www.pewresearch.org/fact-tank/2017/06/01/circulation-and-revenue-fall-for-newspaper-industry/). Los editores estadounidenses no planificaron repetidamente a largo plazo, lo que podría haber incluido modelos de ingresos radicalmente diferentes para la era digital. Ingresos por publicidad [ha caído](http://www.aei.org/publication/creative-destruction-newspaper-ad-revenue-has-gone-into-a-precipitous-free-fall-and-its-probably-not-over-yet/) de 65 000 millones de dólares en 2000 a menos de 19 000 millones de dólares en todo el sector en 2016. En los EE. UU., 1800 periódicos cerraron entre 2004 y 2018. Los editores adoptaron una serie de respuestas tácticas a corto plazo (rediseños de sitios web, aplicaciones móviles) sin desarrollar nunca una visión clara de la evolución del sector. Se han publicado historias similares en otros sectores, incluidos los servicios profesionales, las compañías de comunicaciones por cable, las cajas de ahorros y préstamos y la industria. ### **Utilice conos de tiempo, no líneas de tiempo** Los futuristas piensan en el tiempo de manera diferente y los estrategas de la empresa podrían aprender de su enfoque. Ante cualquier incertidumbre sobre el futuro, ya sea riesgo, oportunidad o crecimiento, tendemos a pensar a corto y largo plazo simultáneamente. Para ello, utilizo un marco que mide la certeza y traza las acciones, en lugar de simplemente marcar el paso del tiempo en trimestres o años. Por eso mis cronogramas en realidad no son líneas, son conos. Para cada proyecto de prospectiva, creo un cono con cuatro categorías distintas: (1) tácticas, (2) estrategia, (3) visión y (4) evolución a nivel de sistemas.  Empiezo por definir el borde del cono, utilizando eventos muy probables de los que ya hay datos o pruebas. El tiempo varía según el proyecto, la organización y el sector, pero normalmente de 12 a 24 meses es un buen punto de partida. Como podemos identificar las tendencias y los eventos probables (tanto dentro de una empresa como fuera de ella), el tipo de planificación que se puede hacer es _táctico_ en la naturaleza, y las acciones correspondientes podrían incluir cosas como rediseñar los productos o identificar y segmentar un nuevo segmento de clientes. Las decisiones tácticas deben adaptarse a la estrategia de la organización. En este momento del cono, estamos un poco menos seguros de los resultados, porque estamos pensando en los próximos 24 meses o cinco años. Esta área es la que más conocen los oficiales de estrategia y sus equipos: describimos la estrategia tradicional y la dirección que tomará la organización. Nuestras acciones incluyen definir las prioridades, asignar los recursos y realizar los cambios de personal necesarios. Muchas organizaciones se quedan atrapadas entre la estrategia y la táctica. Si bien ese proceso puede parecer una planificación seria para el futuro, se traduce en un ciclo perpetuo de intentos de ponerse al día: con la competencia, los nuevos participantes y las fuentes externas de disrupción. Por eso debe estar dispuesto a aceptar más incertidumbre a medida que recalibra continuamente la visión de su organización para el futuro. La visión de una empresa no puede incluir todos los detalles, porque aún quedan muchas incógnitas. Los líderes pueden articular una visión sólida para el futuro de 10 a 15 años y, al mismo tiempo, estar dispuestos a repetir en las categorías de estrategia y táctica a medida que se enfrenten a las nuevas tendencias tecnológicas, los acontecimientos mundiales, los cambios sociales y los cambios económicos. En la categoría de visión, formulamos acciones en función de la forma en que la dirección ejecutiva realizará la investigación, dónde realizará las inversiones y cómo desarrollará la fuerza laboral que algún día necesitará. Pero la visión de una organización también debe encajar en la última categoría: la disrupción a nivel de los sistemas que podría producirse en un futuro lejano. Si los líderes ejecutivos no tienen una idea clara de cómo debe evolucionar su industria para hacer frente a los desafíos de las nuevas tecnologías, las fuerzas del mercado, la regulación y similares, entonces alguien más estará en condiciones de dictar las condiciones de su futuro. El final del cono del horizonte temporal es muy ancho, ya que es imposible calcular la probabilidad de que se produzcan este tipo de eventos. Por lo tanto, las medidas que se tomen deberían describir la dirección en la que espera que evolucionen la organización y el sector. A diferencia de una línea temporal tradicional con fechas y entradas rígidas, el cono siempre avanza. A medida que obtiene datos y pruebas y avanza en sus acciones, el principio del cono y su categoría táctica siempre se restablecen en la actualidad. El resultado, idealmente, es una organización flexible que esté en condiciones de repetir y responder continuamente a las novedades externas. ### **Imaginando el futuro de los carritos de golf (o miniG)** Por ejemplo, consideremos cómo una empresa que fabrica carritos de golf podría utilizar este enfoque al considerar el futuro del transporte. Tendríamos en cuenta algunas de las macrofuerzas relacionadas con los carritos de golf, como la expansión de la población de ancianos y el cambio climático. También tendríamos que conectar las tendencias tecnológicas emergentes que afectarán al futuro de la empresa, como la logística autónoma de última milla, la visión artificial y la IA en la nube. E investigaríamos el trabajo de las empresas emergentes y otras empresas: Amazon, Google y empresas emergentes como Nuro trabajan en vehículos pequeños que pueden mover paquetes distancias cortas. Lo que surge es un futuro en el que los carritos de golf se reutilicen como vehículos de reparto con clima controlado capaces de transportar personas, medicamentos, alimentos, material de oficina y mascotas sin un conductor humano. Vamos a llamarlos mini-GS. Es probable que el fabricante de carritos de golf ya tenga la competencia principal, la cadena de suministro y la experiencia en la creación de flotas de vehículos, lo que le da una ventaja estratégica sobre las grandes empresas de tecnología y las empresas emergentes. Esta es una oportunidad para que una empresa tradicional tome la iniciativa y dé forma a la evolución de su futuro. Con una idea de lo que podría ser el futuro lejano, los líderes pueden abordar todo el cono simultáneamente. Tendrá que haber nuevas normas que regulen la velocidad y las rutas de conducción. Los urbanistas y arquitectos colaborarán de manera útil a la hora de diseñar nuevas entradas y caminos para el Mini-GS. Farmacias como CVS y Walgreens podrían ser las primeras en comprar miniGS; ofrecer entrega de recetas a domicilio con control climático podría llevar eventualmente a utilizar miniGS para recolectar sangre u otras muestras de diagnóstico a medida que la tecnología evolucione. Trabajando al final del cono, los líderes del fabricante de carritos de golf determinarán cómo se forma el ecosistema y, al mismo tiempo, desarrollarán una visión de lo que será su organización. Trabajando a la vanguardia del cono, los ejecutivos incorporarán la miniGS en su estrategia. Las medidas en este caso requerirán un trabajo más profundo y más tiempo: fijar y recalibrar los presupuestos, reorganizar las unidades de negocio, hacer nuevas contrataciones, buscar socios, etc. Aumentarán la flexibilidad para tomar nuevas decisiones a medida que se desarrollen los acontecimientos en los próximos tres a cinco años. Si bien el futuro de la mini-GS que he descrito anteriormente aún esté muy lejos, esto permitirá a la empresa dedicarse a la investigación táctica en la actualidad: sobre las macrofuerzas relacionadas con los carritos de golf, las tendencias tecnológicas emergentes y todas las empresas, empresas emergentes y laboratorios de I+D que actualmente trabajan en varios componentes del ecosistema, como la logística de última milla y el reconocimiento de objetos. Durante el próximo año, el fabricante de carritos de golf reunirá a un equipo multifuncional de empleados y expertos; realizará una auditoría interna de las capacidades; facilitará las sesiones de aprendizaje y los talleres; evaluará a los vendedores actuales y potenciales; y se mantendrá al tanto de las nuevas novedades que vengan de lugares inusuales. Lo que los empleados y sus equipos aprendan al tomar medidas tácticas se utilizará para fundamentar la estrategia, lo que moldeará continuamente la visión de la empresa y la posicionará para liderar la industria de los carritos de golf en el futuro. Decenas de organizaciones de todo el mundo utilizan el cono del horizonte temporal ante una profunda incertidumbre. Como sus líderes piensan de manera exponencial y toman medidas continuas y graduales, están en condiciones de dar forma a su futuro. Puede que vaya en contra de sus circuitos biológicos, pero dése a usted y a su equipo la oportunidad de pensar en el corto y el largo plazo simultáneamente. Resista el impulso de elegir un año que acabe en 0 o 5 para iniciar su proceso de planificación estratégica. Sin duda, descubrirá que su organización se hace más resiliente a raíz de las continuas disrupciones.