Cómo piensa Amazon sobre la competencia

Para tener un buen desempeño en los negocios, una empresa debe ser sólida y ágil a la vez. Para ser ágil como una gran empresa, tiene que tomar decisiones rápidamente, correr riesgos y estar preparado para el fracaso, y necesita saber la diferencia entre un fracaso experimental, que es bueno, y un fallo operativo, que no lo es. Para crear (y mantener) una ventaja, se necesitan personas innovadoras y hay que empoderarlas.

Amazon Web Services ejemplifica cómo este enfoque de correr riesgos y experimentar puede dar sus frutos.

••• _Este artículo ha sido adaptado de entrevistas que Jeff Bezos concedió en el Club Económico de Washington en 2018 y en el Foro de Defensa Nacional de Reagan en 2019. Ambos están incluidos en_[Inventa y deambula: la colección de escritos de Jeff Bezos](https://store.hbr.org/product/invent-and-wander-the-collected-writings-of-jeff-bezos-with-an-introduction-by-walter-isaacson/10466)_, que fue copublicada por PublicAffairs, un sello de Perseus Books, y Harvard Business Review Press._ Los juegos de suma cero son increíblemente raros. Los eventos deportivos son juegos de suma cero. Dos equipos entran en una arena. Uno va a ganar, el otro va a perder. Las elecciones son juegos de suma cero. Un candidato va a ganar, un candidato va a perder. Sin embargo, en los negocios, a varios competidores les puede ir bien. Eso es muy normal. Lo más importante para que le vaya bien contra la competencia —en los negocios y también, creo, con los adversarios militares— es ser a la vez robusto y ágil. Y es escala. Así que es fantástico estar en el ejército de los Estados Unidos porque es grande. La escala es una enorme ventaja porque le da solidez. Puede recibir un puñetazo. Pero también es bueno si puede esquivar un puñetazo. Y esa es la agilidad. Y a medida que crece, se hace más robusto. El factor más importante para la agilidad es la rapidez en la toma de decisiones. El segundo factor más importante es estar dispuesto a experimentar. Tiene que estar dispuesto a correr riesgos. Tiene que estar dispuesto a fallar y a la gente no le gusta el fracaso. Siempre señalo que hay dos tipos diferentes de fracaso. Está el fracaso experimental, ese es el tipo de fracaso con el que debería estar contento. Y hay un fallo operativo. Hemos construido cientos de centros logísticos en Amazon a lo largo de los años y sabemos cómo hacerlo. Si construimos un nuevo centro logístico y es un desastre, es simplemente una mala ejecución. Eso no es un buen fracaso. Pero cuando desarrollamos un nuevo producto o servicio o experimentamos de alguna manera y no funciona, no pasa nada. Eso es un gran fracaso. Y tiene que distinguir entre esos dos tipos de fracaso y buscar realmente la invención y la innovación. Para sostenerlo, necesita a las personas adecuadas; necesita personas innovadoras. Las personas innovadoras huirán de una organización si no pueden tomar decisiones y correr riesgos. Puede que los reclute inicialmente, pero no se quedarán mucho tiempo. A los constructores les gusta construir. Muchas de estas cosas son muy simples, en realidad. Es simplemente difícil de hacer. Y la otra cosa de la competencia es que no quiere jugar en igualdad de condiciones. Por eso necesita innovar, especialmente en dominios como el espacio y la ciberseguridad. La igualdad de condiciones es ideal para el fútbol de los lunes por la noche. Durante décadas hemos disfrutado de condiciones de competencia desiguales en áreas como el espacio y la tecnología. Me pone muy nerviosa que esto cambie rápidamente. La única manera de mantenerse a la vanguardia y mantener esa desigualdad de condiciones, que es lo que sin duda quiere, es innovar. En el dominio espacial nos enfrentamos a adversarios que van a innovar. Así que ese es el verdadero problema. Si se enfrenta a adversarios a los que no se les da bien innovar, entonces no tiene que ser tan bueno innovando. En lo que respecta a la competencia, ser uno de los mejores no basta. ¿De verdad quiere planificar un futuro en el que tenga que luchar con alguien que es tan bueno como usted? Yo no lo haría. *** Trabajamos en Amazon Web Services (AWS) entre bastidores durante mucho tiempo y, finalmente, lo lanzamos. AWS se ha convertido en una empresa muy grande al reinventar la forma en que las empresas compran computación. Tradicionalmente, si fuera una empresa y necesitara computación, construía un centro de datos y lo llenaba de servidores y tenía que actualizar los sistemas operativos de esos servidores y mantener todo en funcionamiento, y así sucesivamente. Nada de eso añadía valor a lo que hacía la empresa. Era una especie de precio de entrada, trabajo pesado indiferenciado. En Amazon hacíamos precisamente eso: crear centros de datos para nosotros. Nos dimos cuenta de que era una enorme pérdida de esfuerzo entre nuestros ingenieros de aplicaciones y nuestros ingenieros de redes, los que dirigen los centros de datos, porque tenían muchas reuniones sobre todas esas tareas que no tenían valor añadido. Dijimos: «Mire, lo que podemos hacer es desarrollar un conjunto de interfaces de programas de aplicaciones reforzadas (API) que permitan a estos dos grupos, los ingenieros de aplicaciones y los ingenieros de redes, celebrar reuniones sobre la hoja de ruta en lugar de reuniones detalladas». Queríamos crear una arquitectura orientada a los servicios, en la que todos nuestros servicios estuvieran disponibles en API reforzadas que estuvieran lo suficientemente bien documentadas como para que cualquiera pudiera utilizarlas. En cuanto tramamos ese plan para nosotros, se hizo evidente de inmediato que todas las empresas del mundo lo querrían. Lo que realmente nos sorprendió fue que miles de desarrolladores acudieran en masa a estas API sin mucha promoción ni fanfarria por parte de Amazon. Y entonces ocurrió un milagro empresarial que nunca ocurre, la mayor suerte empresarial de la historia de los negocios, por lo que sé. No nos enfrentamos a una competencia con ideas afines durante siete años. Es increíble. Cuando lancé Amazon.com en 1995, Barnes & Noble lanzó BarnesandNoble.com y salió al mercado dos años después, en 1997. Dos años después es muy típico si se inventa algo nuevo. Lanzamos el Kindle; Barnes & Noble lanzó Nook dos años después. Lanzamos Echo; Google lanzó Google Home dos años después. Cuando es pionero, si tiene suerte, tiene una ventaja de dos años. Nadie tiene siete años de ventaja, y eso fue increíble. Creo que las grandes y consolidadas empresas de software empresarial no veían a Amazon como una empresa de software empresarial creíble, así que teníamos un largo camino para crear este increíble producto y servicio repleto de funciones que está muy por delante, y el equipo no se da por vencido.