Cómo perder a tu artista estrella sin perder clientes también

La idea en resumen

Ha llegado el momento que has estado temiendo: tu mejor desempeño se va a otra empresa.

Sabes que estás perdiendo a un colaborador crucial. Pero es probable que la pierdas lo mejor posible clientes, también. La seguirán o sucumbirán a los lanzamientos de los competidores. Esto se debe a que la reputación de su empresa a menudo depende de las relaciones entre empleados de contacto clave y las personas a las que sirven.

Cómo mantener clientes cuando un empleado estrella se va? Examine la situación desde la perspectiva de los clientes. Comprender por qué huyen. A continuación, tome estas medidas para prevenirlo.

La idea en la práctica

Tres inquietudes de los clientes y cómo abordarlas:

Adjunto a un solo empleado— «Estoy perdiendo mi punto de contacto más importante con la empresa».

Solución: Desarrolle lazos con los clientes tan amplios y profundos que sustituyan a cualquier empleado.

• Utilice la rotación para fomentar un amplio apego a su empresa. Las firmas consultoras Arthur Andersen y McKinsey rotan a los consultores enviados a los clientes, enmarcando esto como una oportunidad para ofrecer nuevas perspectivas.
• Usar equipos—grupos interdisciplinarios, pares de gerentes de distrito/sénior o gerentes regionales—lo que revela que la experiencia de su empresa no reside en un solo empleado.
• Cree una ventanilla única ampliando y profundizando sus servicios lo que hace que a los clientes les resulte poco atractivo cambiar de empresa.

Ejemplo:

La empresa química Ashland Inc. ofrece productos hechos a medida, formulaciones estándar y servicios de distribución y eliminación. Este enfoque de servicio completo mantiene a los clientes leales, incluso cuando Ashland pierde un representante estrella.

Calidad de reemplazo— «El empleado sustituto no será tan bueno como mi contacto anterior».

Solución: Comunica la calidad de todos tus empleados.

• Publique sus prácticas de selección y contratación. Si eres conocido como un empleador deseable, los clientes concluyen que contratas al mejor.
• Publique sus prácticas formativas. Considere dejar que los clientes vean su formación por sí mismos. El gigante bioquímico Monsanto invita a los clientes clave a asistir y comentar las sesiones de capacitación internas, haciéndolos sentir como socios.
• Dar a conocer los logros de todos los empleados—premios, hitos profesionales, charlas de alto perfil— que demuestren experiencia.

Ejemplo:

En el procesador de metales Worthington Industries, en Fortune's lista de las empresas más admiradas, los fragmentos de vídeo en los portátiles de los vendedores les permiten compartir fácilmente noticias de sus logros con los clientes. A menudo, los clientes se venden por igual en productos y acciones de la empresa.

• Demuestre el respeto de su empresa por las culturas corporativas únicas de los clientes.

Ejemplo:

Cuando los consultores de una empresa visitan a un importante cliente de autopartes, usan batas azules, porque todos en la empresa cliente lo hacen. El cliente crea una impresión positiva y se siente seguro de que la empresa puede proporcionar reemplazos adecuados cuando sea necesario.

Gestión de transiciones— «Tendré que empezar de nuevo, y algo se va a caer por las grietas».

Solución: Suaviza la transición. Notificar a los clientes sobre el rotación de forma temprana y profesional.

• Notificar inmediatamente un rotación inminente. Articule su plan de transición. Pida al empleado saliente que presente personalmente su reemplazo a los clientes para discutir sus inquietudes juntos. Si esto no es posible, pídele a un manager u otro miembro valioso del equipo que presente al recién llegado.
• Después del reemplazo, pregunte regularmente a los clientes cómo está progresando la nueva relación.

Es una conversación que la mayoría de los gerentes temen: Una de las mejores intérpretes anuncia que ha aceptado otro trabajo y que deja la empresa. Ya es bastante malo perder a un colaborador de confianza que sabe cómo trabajar bien dentro de la organización, pero cuando pierdes a alguien que tiene relaciones sólidas con los clientes, las consecuencias a largo plazo pueden ser aún más sombrías. Es muy posible que los clientes de la estrella la sigan por la puerta.

El hecho es que la reputación de una empresa suele estar inextricablemente envuelta en las relaciones entre los empleados y los clientes a los que atienden. Muchos ejecutivos valoran más a los consultores principales que a las empresas representadas. Otros tienen más afinidad por un representante de ventas complaciente que por los productos o servicios particulares que vende. Por lo general, una paciente tiene un vínculo más fuerte con un médico que con el hospital donde ejerce. Cuando estos empleados (los llamamos empleados de contacto clave) dejan sus trabajos, los clientes a los que prestaban servicios a menudo se sienten abandonados; muchos se vuelven más susceptibles a los lanzamientos de la competencia. Los contratos pueden posponer el impacto, ya que los clientes pueden estar obligados legalmente a darle su negocio durante un período determinado. Sin embargo, existe el riesgo de que cuando los empleados de contacto clave se van, incluso si simplemente se mudan a otros departamentos, los clientes pueden alejarse con el tiempo.

Para saber qué sucede con las relaciones con los clientes cuando los empleados de contacto clave parten, llevamos a cabo un estudio de dos años en el que participaron más de 200 personas de 57 empresas. Nos reunimos con clientes, gerentes y empleados de contacto clave de diversas organizaciones que van desde bienes de consumo envasados hasta productos y servicios industriales, y desde Fortuna 25 empresas a pequeñas operaciones de propiedad privada. Descubrimos que la gran mayoría de los gerentes saben que cuando los empleados de contacto clave se van, muchos clientes también lo hacen. Sin embargo, no siempre entienden los motivos del vuelo de los clientes y, por lo tanto, no saben cómo evitarlo.

De hecho, nuestro estudio descubrió que las estrategias que utilizan las empresas para mantener a los clientes cuando pierden el contacto clave con los empleados son, en general, ineficaces. La mayoría de las estrategias se centran en tres áreas: mantener a los empleados de contacto clave para empezar; utilizar defensas legales como cláusulas de no competencia y contratos; y mantener internamente el conocimiento que tienen los empleados de contacto clave después de que se han ido. Todos estos métodos están muy bien, pero es imposible eliminar por completo la rotación de empleados de contacto clave, y los que no compiten no se han puesto de pie en los tribunales. Además, la gestión y retención del conocimiento son importantes, pero no afectan a la forma en que los clientes experimentan la rotación de empleados. En otras palabras, estas correcciones nacen desde la perspectiva de una empresa, no de un cliente. Ciertamente permiten a los equipos de una organización compartir aplicaciones de mejores prácticas de los productos o servicios de la empresa, pero a menudo dejan de lado lo que realmente les importa a los clientes: información detallada sobre su persona necesidades.

La conclusión es que pocas empresas se toman el tiempo para preguntar a los clientes qué ellos preocuparse por cuándo terminan sus relaciones con los empleados de contacto clave. En nuestra investigación, hicimos precisamente eso. Descubrimos que cuando un empleado de contacto clave se va, las preocupaciones de los clientes son tres. A continuación, exploramos estas inquietudes y ofrecemos estrategias sobre cómo los gerentes pueden abordarlas.

Preocupación del cliente

«Estoy perdiendo mi punto de contacto más importante con la empresa».

Muchos clientes creen que su satisfacción con un proveedor en particular depende de un único empleado de contacto clave, ya sea por la experiencia técnica de ese empleado, la capacidad de ofrecer resultados rápidos o las habilidades de las personas. Si el empleado abandona la organización, los clientes se preguntan si la empresa puede seguir satisfaciendo sus necesidades. Esta incertidumbre puede surgir en cualquier circunstancia, pero hemos encontrado dos tipos de escenarios en los que los clientes son particularmente propensos a apegarse demasiado a un solo empleado. En primer lugar, el riesgo aumenta cuando un cliente no puede separar fácilmente un producto o servicio de un empleado, como ocurre con una campaña publicitaria y un director creativo. En segundo lugar, el riesgo también aumenta cuando un producto se puede obtener fácilmente en otro lugar, como en el caso de un producto sin marca, como materias primas o productos químicos especializados hechos a pedido, que pueden ser personalizados por varias empresas. Cualquiera de los dos escenarios puede socavar la lealtad de un cliente a tu organización.

Solución: Desarrolle un vínculo con el cliente que sea tan amplio y profundo que sustituya a cualquier empleado.

El objetivo, por lo tanto, es garantizar que los clientes tengan muchas oportunidades de interactuar con una variedad de empleados de su organización, en todos los niveles diferentes, lo que hace que sea menos probable que los clientes perciban a un empleado como indispensable. ¿Cómo fomenta un vínculo tan amplio con su empresa? Una estrategia es la rotación. Arthur Andersen y McKinsey & Company, por ejemplo, rotan regularmente los consultores que envían a los sitios de los clientes. Posicionan la sucesión de contactos como una oportunidad para aportar nuevas perspectivas a un problema, de modo que los clientes no cuestionen el beneficio de conocer a una variedad de personas. Y si un consultor clave se marcha, el cliente ya ha trabajado directamente con otros consultores de la firma.

Pero la rotación puede ser contraproducente si es fortuosa o se usa en exceso. En lugar de desarrollar una serie de relaciones sólidas, es posible que el cliente no desarrolle ninguna relación real y, de hecho, puede resentir la aparente discontinuidad. Un comprador de un gran fabricante nos dijo que la rotación en última instancia le costó a un proveedor su negocio. Cuando los nuevos representantes rotaron la cuenta, sintió que no habían sido suficientemente informados sobre su organización y que no podían satisfacer adecuadamente sus necesidades. Para evitar enajenar a los clientes de esta manera, las empresas deben planificar cuidadosamente la rotación, teniendo en cuenta las necesidades específicas de los clientes y la importancia del cliente para la empresa y asegurarse de que la información detallada del cliente se transmite cuidadosamente entre los antiguos y los nuevos representantes. Pero lo más importante es que los gerentes deben escuchar a los clientes: cuando surgen quejas sobre un desfile de caras nuevas, es hora de avanzar hacia una mayor estabilidad.

Tanto los clientes como las empresas en nuestro estudio mencionaron el uso de equipos como otra forma de demostrar a los clientes que la experiencia no reside únicamente en un solo empleado. Los equipos pueden adoptar diversas formas. Procter & Gamble despliega grandes equipos multidisciplinarios para visitar a sus clientes más grandes e importantes, mientras que Frito-Lay aúna a representantes de ventas junior y senior en llamadas de ventas importantes. Otras empresas asocian a representantes de ventas de campo con personal interno o gerentes de distrito con representantes regionales. Los equipos también se utilizan en los mercados de empresa a consumidor. Hablamos con ejecutivos bancarios, por ejemplo, que envían a varios empleados (un planificador patrimonial y especialista en inversiones, además del representante principal de cuentas) para que llamen a sus clientes de banca privada más valiosos.

Esto puede parecer una receta para la confusión, pero descubrimos que a los clientes les gusta la atención. Un comprador de Ford nos dijo que su gerente de cuentas en un importante proveedor de baterías estaba temporalmente fuera de escena cuando necesitaba tomar una decisión importante rápidamente. Pero conocía y confiaba en un miembro junior del equipo, por lo que no dudó en seguir adelante con la compra. «Pudo intervenir y responder a nuestras preguntas sin perder el ritmo. Eso fue vital para mí».

Sin embargo, al igual que la rotación, los equipos pueden ser mal utilizados. Los proveedores suelen pensar que enviar equipos grandes indica su interés y capacidad de respuesta y reconocen la importancia de las cuentas de los clientes, pero a veces el número de mensajeros puede ahogar el mensaje. A veces, los clientes pueden sentirse presionados y superados en número por los equipos de vendedores; o pueden preocuparse por una posible falta de responsabilidad o confundirse con la jerarquía dentro de un equipo. Al determinar el tamaño de un equipo, entonces, una empresa debe considerar la presencia en el otro lado de la mesa. Un comprador de Dow Chemical argumentó que un equipo de proveedores debería igualar el suyo en tamaño, conjunto de habilidades y composición para que su equipo no se sintiera abrumado. Independientemente del tamaño del equipo, los clientes expresaron una fuerte preferencia por la claridad sobre las funciones de las personas en el equipo y sobre quién sería responsable de qué.

Puede utilizar los encuentros informales para exponer a los clientes a varios empleados más allá de las relaciones laborales inmediatas. Babbage Simmel, una empresa pequeña y especializada en servicios de consultoría y formación de redes de IT, patrocina noches de redes «sin ataduras», en las que empleados y clientes socializan e intercambian ideas. Los clientes tienen sus propias razones para asistir a los eventos: las noches ofrecen oportunidades para forjar comunidad en una industria turbulenta.

Por último, la ventanilla única dentro de las grandes organizaciones casi siempre construirá relaciones que trascienden a cualquier empleado. La ampliación y profundización de los servicios que proporciona a los clientes aumenta los costos de cambio, como ha establecido Michael Porter. Ashland Incorporated, por ejemplo, ofrece productos químicos especializados hechos por encargo, formulaciones químicas estándar y servicios de distribución y eliminación. Este enfoque de servicio completo dificulta a los competidores atacar a los clientes incluso cuando Ashland pierde una representante estrella en una cuenta de cliente. La banca en línea tiene el mismo efecto: los asuntos financieros de un cliente están tan envueltos en un banco que romper la relación es una molestia tremenda.

Una precaución: asegúrese de que todos los empleados que entran en contacto con un cliente envíen mensajes coherentes. La información contradictoria o la falta de coordinación en sus comunicaciones pueden llevar al cliente a cuestionar la competencia de sus empleados.

Preocupación del cliente

«El empleado sustituto no será tan bueno como mi contacto anterior».

Si bien los clientes saben que las empresas suelen proporcionar un reemplazo, pueden estar ansiosos por saber qué tan bien el reemplazo satisfará sus necesidades. ¿Qué tan rápido se pondrá al día la nueva persona? ¿Cuánta «formación» tendrá que proporcionar el cliente? La forma más eficaz de mitigar estas inquietudes es cultivar una imagen sólida de su empresa en su conjunto y, en particular, hacer hincapié en la calidad de todos sus empleados de forma continua. A veces, las empresas intentan enviar este mensaje solo después de que un empleado de contacto clave se va, un caso clásico de muy poco o demasiado tarde que los clientes descartan como una reacción arrodillada o un gesto vacío. Para ser realmente efectivas, las empresas deben transmitir esta imagen de calidad del personal de forma proactiva, continua y coherente.

Solución: comunica la calidad de todos tus empleados.

La primera estrategia es dar a conocer tus prácticas de selección y contratación. Si se le reconoce como empleador preferido y, por lo tanto, es muy selectivo en su contratación, infórmelo a los clientes. Valassis, la empresa más conocida por llenar su periódico dominical con circulares de cupones de descuento, se encuentra constantemente entre Fortuna los mejores lugares para trabajar, un motivo de orgullo y una característica definitoria de la cultura de la empresa. Valassis aprovecha todas las oportunidades para compartir esta información con los clientes, haciéndoles saber que ser un empleador tan deseable le permite contratar a los mejores y más brillantes empleados. Cuando tu empresa puede ser exigente con respecto a quién contrata, nadie se destacará como la superestrella definitiva. Un proceso de selección riguroso produce otra payoff: los empleados que cumplen con el obstáculo sienten una sensación de logro y es probable que se queden. Valassis enfatiza a los clientes que una baja rotación entre los empleados significa un servicio consistente.

La segunda estrategia es dar a conocer tus prácticas formativas. Los clientes quieren saber qué tan preparados están sus empleados, qué tan bien conocen el sector, la empresa, los productos que venden y sus clientes. Y cuanto más complejos sean los productos, los procesos o las relaciones con los clientes, más querrá saber los clientes sobre la formación que ofreces. Ross Products, una división de Abbott Laboratories, fabrica productos nutricionales para adultos y pediátricos como Ensure y Similac, artículos para el cuidado personal como Selsun Blue y Murine Tears, y una gama de dispositivos de alimentación interna y productos farmacéuticos. Todo esto contribuye al bienestar de las personas y algunas son fundamentales para la salud y la supervivencia. En consecuencia, Ross sabe que sus principales clientes, los médicos, se preocupan mucho por la forma en que se capacita a sus empleados. La empresa envía materiales promocionales que describen cómo sus representantes reciben formación periódica no solo sobre los avances médicos y los productos de Ross, sino también sobre los productos de la competencia. Ross también recomienda encarecidamente a sus empleados que hablen con los clientes sobre la formación que han recibido, discutiendo aspectos destacados o puntos de especial interés para los médicos.

Una forma de mostrar tu formación es dejar que los clientes la vean por sí mismos. Monsanto invita a los clientes clave a asistir a sesiones de capacitación interna sobre avances técnicos y luego pide a los clientes su opinión sobre el contenido del programa, lo que les da un sentido de asociación con Monsanto. Un gerente de una gran empresa de productos envasados para el consumidor nos dijo que sus empleados animaban a los clientes clave a asistir a las sesiones de formación y a la serie de ponentes de la organización cuando los temas trataban temas relevantes para la industria de comestibles, como la gestión de categorías o los esfuerzos de la cadena de suministro.

Por cierto, nuestro estudio descubrió que la formación única no impresiona a nadie; los clientes la ven como lo que es. Por lo tanto, tiene sentido informar a los clientes de que sus empleados están reestructurando constantemente sus habilidades y conocimientos. Motorola es famosa por su compromiso continuo con la formación en la Universidad de Motorola, una institución mundial con más de 100 instalaciones en 24 países. The J. M. Smucker Company ofrece a los empleados 50 horas de actividad de desarrollo profesional cada año.

Una tercera estrategia es dar a conocer los logros de tus empleados. No basta con destacar a una o dos superestrellas; en cambio, esfuérzate por poner a todos los empleados en el foco de atención. La agencia de publicidad Leo Burnett envía el mensaje directamente en boletines y folletos periódicos, informando a los clientes sobre premios e hitos profesionales. Sin embargo, la empresa también entiende que la validación externa puede ser más creíble que una presentación directa, por lo que la agencia anima a sus ejecutivos a aceptar charlas y participar en otras actividades de alto perfil que demuestren su experiencia.

Fortalezca las relaciones con sus

No permita que los clientes se encariñen con un solo empleado.

• rotar pentagrama
• utilizar equipos
• presentar a varios empleados a través de encuentros informales
• ofrecer una ventanilla única a los clientes a través de varios empleados

Desarrolla artistas estables junto a las superestrellas.

• dar a conocer tus prácticas de selección y contratación
• dar a conocer tus prácticas formativas
• mostrar los logros de la empresa y de todos los empleados
• preste atención a los pequeños detalles de su organización y a los de sus clientes

No dejes que la rotación de empleados sorprenda a los clientes.

• proporcionar notificación anticipada
• dar a conocer los planes para la transición
• hacer que el empleado saliente o un gerente presenten el reemplazo
• seguimiento con los clientes

Esta estrategia no funciona solo para industrias expertas en publicidad como la publicidad. Worthington Industries, una empresa diversificada de procesamiento de metales en Fortuna de las empresas más admiradas de los Estados Unidos y Forbes de Platinum 400, hace un esfuerzo consciente para mantener informados a los clientes sobre las patentes y los premios que reciben sus empleados. Incluso los llaveros que llevan los empleados están adornada con los últimos logros de las personas. Worthington reconoce que tiene que superar el ruido cuando se comunica con los clientes, por lo que utiliza métodos de comunicación novedosos, como colocar fragmentos de vídeo en los portátiles de los vendedores para que puedan compartir fácilmente noticias con los clientes cuando surjan oportunidades de forma natural. El mensaje se transmite: un gerente sénior de Worthington dijo que los vendedores de la compañía terminan vendiendo a los clientes tanto en acciones de la compañía como en los productos.

Tenga cuidado, por supuesto, con la sobrecarga de información. Un cliente nos dijo que cuando las empresas la inundan con demasiada información, ella la sintoniza. Está interesada en los logros de los empleados solo en la medida en que marcan la diferencia en su propio negocio, y relega las «RR.PP. genéricas» a la pila de correo basura. En consecuencia, incluso los logros más importantes pueden ignorarse si no se entregan con cuidado.

Por último, es importante prestar atención a lo que ven y oyen tus clientes cuando pasan tiempo contigo en persona o se ponen en contacto contigo por teléfono. Si entras al consultorio de un médico y las plantas de interior de la sala de espera se marchitan por falta de atención, sacas conclusiones, consciente o inconscientemente, sobre el tipo de atención que puedes esperar. Lo mismo ocurre con sus clientes, que examinarán todo, desde la vestimenta de los empleados hasta las tarjetas de presentación y cómo su personal responde al teléfono en busca de pistas sobre la calidad de sus productos o servicios. Detalles aparentemente insignificantes envían señales poderosas.

Un socio sénior de una empresa de servicios profesionales nos dijo que su organización espera que los consultores atiendan cuidadosamente los puntos más finos de los hábitos de trabajo de los clientes para que puedan demostrar respeto y comprensión de las culturas únicas de la empresa. Por ejemplo, cada vez que los consultores visitan a un cliente importante, un proveedor de autopartes, usan batas azules, porque todas las personas de la empresa cliente, desde el CEO en adelante, siempre llevan una bata azul. Cuando una empresa se presenta con tanta consideración, sus clientes forman impresiones positivas de la organización en su conjunto. Entonces, si un empleado de contacto clave se va, es más probable que el cliente confíe en que la empresa puede proporcionar un reemplazo adecuado, uno que se tomará el tiempo para comprender el negocio y proporcionar un nivel de servicio coherente con lo que se espera.

Por supuesto, estas demostraciones tangibles de la calidad de sus empleados importan menos cuando la oferta principal es excepcionalmente buena o excepcionalmente mala. La abrumadora demanda de un producto o servicio puede anular los materiales de marketing descuidados, e incluso la atención más meticulosa a los detalles no puede compensar la mercadería de mala calidad. Sin embargo, en los márgenes, estos extras pueden ser importantes factores diferenciadores y pueden presentar a su empresa (y a todos sus empleados) como un paquete atractivo y coherente.

Preocupación del cliente

«Tendré que empezar de nuevo, y algo se va a caer por las grietas».

La forma en que comunica la rotación y gestiona una transición envía un mensaje a los clientes, tanto funcionalmente (¿el cambio perturbará mi negocio?) y simbólicamente (¿esta empresa realmente valora mi negocio?) Nuestra investigación muestra que los clientes analizan lo que pueden ver sobre los cambios para inferir si la empresa «actúa en conjunto» en general.

Solución: Notifica a los clientes sobre la facturación de forma rápida y profesional, y haz que la transición sea lo más fluida posible.

Como mínimo, una empresa debe notificar, lo antes posible, un rotación inminente y demostrar que ha hecho planes para el período de transición. Idealmente, el cliente debe conocer la identidad de la persona de reemplazo antes de la salida, y nuestra investigación muestra que los clientes responden de manera especialmente favorable cuando un empleado saliente presenta personalmente a su reemplazo. Si es posible, el cliente, el empleado saliente y el sustituto deben sentarse juntos y discutir los asuntos pendientes y las inquietudes futuras. Frito-Lay tiene nuevos representantes de ventas que llaman a los gerentes de la tienda junto con los antiguos representantes para que el personal experimentado pueda aconsejar los reemplazos sobre los requisitos y peculiaridades individuales de los gerentes de la tienda y brindar sugerencias para hacer negocios con ellos.

Una transición bien planificada también puede facilitar la vida de un empleado sustituto. Un vendedor clave de un fabricante de productos industriales nos dijo que rutinariamente se esperaba que volara por el asiento de sus pantalones cuando se hiciera cargo de nuevas cuentas. Se encontró cometiendo errores, errores que podrían haberse evitado con una mejor planificación. «Los clientes están descontentos. Estoy triste. Eso no está bien. Para un$ Compañía de 2.000 millones, pensarías que lo haríamos mejor. Si mi manager u otro representante dedicaran tiempo a las transiciones y nos ayudan a los clientes y a mí a entendernos y a desarrollar relaciones, todos podrían estar mucho más contentos».

Por supuesto, un período de transición formal no siempre es posible, ya que los empleados pueden irse repentinamente o en malas condiciones. Las empresas que atienden a los clientes con equipos o contactos múltiples tienen una ventaja aquí; un gerente u otro miembro del equipo puede presentar a un nuevo empleado con el que el cliente ya se sienta cómodo. Comunicar de forma rápida y decisiva un plan de transición a un cliente también puede ayudar a aliviar el dolor de una partida abrupta.

Perder a un empleado: la perspectiva del cliente

«Ha habido dos incidentes en los últimos tiempos en los que un vendedor con el que tenía una relación fue reemplazado. En un caso, la persona abandonó la empresa; en el otro, la persona fue ascendida. En cada caso, tenía varias inquietudes. ¿El sustituto recibió la formación adecuada del vendedor anterior? ¿Qué tan familiar fue el reemplazo con el clima empresarial de mi empresa? ¿Cuánto sabía el sustituto sobre lo que vendía? ¿Tendría que entrenar o volver a entrenar al individuo? ¿El sustituto honraría los entendimientos verbales u otros entendimientos con el vendedor anterior?

«También me preocupaba la calidad del proveedor. ¿Fue una reflexión sobre la dirección de la empresa que no me avisaron con antelación de las transiciones? ¿Y qué tan valioso era nuestro negocio si la empresa no tenía la cortesía de hacer la transición formal de las nuevas personas?»

Este principio parece ser más común en la infracción que en la práctica. Un comentario típico proviene de un gerente de banco en nuestro estudio, quien dijo que su banco hizo mucho de nombrar a un «banquero personal» en los estados de cuenta de la gente. Pero los banqueros personales se cambiaban con frecuencia a diferentes puestos de trabajo o cuentas, y los clientes solo se enteraban al ver un nuevo nombre en sus estados de cuenta. «De hecho, nos perjudicamos con este posicionamiento y nuestra falta de procedimientos para comunicarnos sobre una rotación».

Por último, después de que un reemplazo haya estado a bordo durante un corto tiempo, realice un seguimiento con el cliente para ver si la nueva relación está comenzando bien. ¿Tiene el cliente preguntas o inquietudes que necesitan más atención? ¿Todas las cuestiones que eran bien conocidas y tratadas en el pasado se abordan para la satisfacción del cliente? Preguntar específicamente a los clientes sobre sus experiencias actuales, y a intervalos regulares en el futuro, les confirmará que te tomas en serio hacer negocios con ellos.

Enfócate en todas las estrategias

Cada una de las estrategias mencionadas en este artículo crea un buen negocio de forma independiente, pero el mero hecho de elegir entre ellas no necesariamente marcará una diferencia suficiente para los clientes cuando un empleado de contacto clave se vaya. De hecho, centrarse en solo una o dos áreas de preocupación del cliente puede hacer más daño que beneficio cuando se trata de retener a los clientes tras la rotación de empleados clave de contacto. Por ejemplo, si tu empresa solo sobresale en la publicidad de los logros individuales de los empleados, te arriesgas a crear un puñado de estrellas que podrían llevar a los clientes con ellos cuando dejen la empresa; si, en cambio, creas varios puntos de contacto y enfatizas los puntos fuertes de la empresa y de algunos de tus empleados, puedes generar un sentido más amplio de lealtad de los clientes. O si transmites que todos tus empleados son estrellas, un cliente puede resentir la necesidad de poner al día a un nuevo empleado sobre los detalles de su negocio si la transición es demasiado abrupta. Abordar las diferentes áreas de preocupación de forma conjunta les dice a tus clientes que valoras su negocio y que mereces conservarlo.

Cuando tu artista estrella camine, ¿te seguirán tus clientes?

Para determinar si está protegiendo adecuadamente las relaciones con los clientes en caso de rotación de empleados, puntúa tu empresa en una escala del uno (nunca) al diez (siempre) en las siguientes preguntas. Cuanto mayor sea su puntuación total, más protegidas estarán las relaciones con los clientes con respecto a la huida del cliente cuando los empleados de contacto clave se van; cuanto menor sea su puntuación, más vulnerables serán sus relaciones. A continuación, observe la puntuación de cada artículo: El rango de números de los artículos revelará las áreas en las que su empresa sobresale y las áreas en las que podría mejorar.

También es útil realizar este ejercicio para cada uno de tus clientes o segmentos de clientes clave. Trazar la puntuación de relación de cada cliente o segmento de clientes en función de las cifras de rentabilidad o importancia de ese cliente. Idealmente, verás una correlación positiva: cuanto más rentable sea el cliente, mayor será tu puntuación y más protegida será tu relación con el cliente. Esta comparación mostrará claramente si su empresa está prestando suficiente atención para evitar el vuelo del cliente cuando sale un empleado de contacto clave.

Sin embargo, tenga en cuenta que una puntuación absoluta puede ser engañosa. Las estrategias individuales no son eficaces de forma aislada, ni la fuerza abrumadora en un área compensa la deficiencia en otra. Desatender por completo un área de preocupación puede tener un efecto devastador en la retención de clientes porque las estrategias abordan grupos de inquietudes muy diferentes.

A medida que repasas las preguntas, puede que te resulte útil anotar ejemplos, tanto positivos como negativos, que respalden tus respuestas. Estos ejemplos pueden proporcionar datos concretos para que usted y su equipo o gerente los evalúen en las discusiones sobre el desempeño de su empresa en cada una de las diez áreas.

Cuadro de mando de relaciones con los clientes

1. ¿Rotas los empleados de contacto clave que atienden a tus clientes?

• ¿Tiene un sistema para exponer a los clientes a varios empleados de contacto clave?
• ¿Ha establecido expectativas para sus clientes de que se producirá alguna rotación de los empleados de contacto clave pero que hará que el proceso sea lo más fluido posible?
• ¿La información sobre los clientes reside en varios empleados en lugar de con un solo empleado de contacto clave?

2. ¿Utilizáis equipos para atender a vuestros clientes?

• ¿Utilizáis un equipo de empleados para llamar a vuestros mejores clientes?
• ¿Se esfuerza por establecer relaciones entre los clientes de su empresa y su exterior? y por dentro vendedores?
• ¿Los miembros de tu equipo tienen funciones específicas y tus clientes entienden estas funciones? Si tu equipo es jerárquico, ¿saben tus clientes quiénes son los empleados de contacto clave y sus copias de seguridad?

3. Además de utilizar equipos, ¿cultivas múltiples contactos con tus clientes?

• ¿Sirves como ventanilla única para los clientes, satisfaciendo varias de sus necesidades?
• ¿Crea contactos múltiples bien coordinados para diferentes facetas de los negocios de tus clientes?
• ¿Sus empleados están obligados a informar a otros miembros de la empresa sobre sus relaciones comerciales con los clientes?
• ¿Cree oportunidades de interacción social entre sus clientes y varios empleados?

4. ¿Cultivas una imagen corporativa sólida en la mente de tus clientes?

• ¿Tienes una imagen corporativa distinta más allá de tus empleados?
• ¿Su empresa participa en actividades comunitarias y benéficas?
• ¿Tiene estrategias para promover patentes y otros activos patentados o para promover su ciudadanía corporativa o su experiencia técnica?

5. ¿Das a conocer los rigurosos procesos de selección y contratación de todos tus empleados?

• ¿Saben tus clientes cómo seleccionas y contratas a todos tus empleados?
• ¿Muestra su reputación de ser un empleador altamente selectivo?
• ¿Les dice a sus clientes cuándo se reconoce a su empresa como un lugar de trabajo excepcional o un entorno de trabajo adecuado para toda la familia?

6. ¿Das a conocer la formación que imparte a los empleados de contacto clave?

• ¿Qué tipo de formación imparte a sus empleados de contacto clave? ¿Con qué métodos?
• ¿Conocen sus clientes la formación que reciben sus empleados? ¿Cómo? ¿Cuándo se les informa (antes, durante o después del entrenamiento)? ¿Con qué frecuencia?
• Cuando instituya nuevos programas de formación para sus empleados, ¿informa a los clientes?
• ¿Invitas a clientes clave a asistir a las sesiones de formación internas que se llevan a cabo en tu empresa que podrían ser beneficiosas para ellos?
• ¿Sus clientes tienen alguna participación en sus programas de formación?
• ¿Publicita la rigurosidad de la formación impartida a sus empleados como una forma de aumentar la confianza de sus clientes en la calidad de los empleados de su empresa?

7. ¿Exhibes a los empleados de tu empresa?

• ¿Se esfuerza regularmente por poner a varios de sus empleados en el primer lugar, en lugar de promocionar solo una estrella en su empresa?
• ¿Presentas a varios empleados en boletines informativos e informes anuales?
• ¿Alienta a los empleados a hablar con grupos empresariales?
• ¿Cultivas la publicidad en tus medios locales? ¿Envía anuncios sobre todos los ascensos y nombramientos de personal a la prensa y hace un seguimiento de su publicación?
• ¿Das a conocer que tus ejecutivos están disponibles para charlas?

8. ¿Comprenden sus empleados lo suficiente cómo deben comunicar la excelente calidad y la atención al detalle de su empresa?

• ¿Qué ven los clientes cuando interactúan con tus empleados?
• ¿Enfatiza a sus empleados que la vestimenta adecuada forma parte del «empaque» de los empleados?
• ¿Sus empleados hacen esfuerzos conscientes para crear una sensación de similitud entre los clientes y ellos mismos?
• ¿Integra los mensajes transmitidos por todos los elementos tangibles asociados a los empleados: apariencia y vestimenta, folletos, tarjetas de presentación, etc.?

9. ¿Proporcionas notificaciones oportunas de la rotación de empleados a tus clientes?

• ¿Es proactivo a la hora de hacer saber a los clientes cuándo va a producirse la rotación de empleados?
• ¿Proporcionan notificaciones, ya sean escritas u orales, de los cambios en los empleados de contacto clave?
• ¿Proporcionan información sobre la preparación y las calificaciones de las personas nuevas?

10. Cuando notifica a los clientes sobre un cambio inminente, ¿les proporciona un plan de transición?

• ¿Demuestras a los clientes que harás todo lo posible para que la transición sea sencilla para ellos?
• Si está disponible, ¿puede el empleado de contacto clave anterior actuar como puente para el comienzo del período de transición?
• Durante la transición, ¿hay un período inicial durante el cual los nuevos empleados de contacto clave puedan familiarizarse con los clientes y comenzar a desarrollar relaciones sin la presión de completar el trabajo diario asociado a los puestos?
• En un plazo bastante corto después del cambio de empleados, ¿hace un seguimiento con los clientes para ver si tienen preguntas o inquietudes sobre la transición o sobre el nuevo empleado de contacto?

— Escrito por Neeli Bendapudi Neeli Bendapudi Robert P. Leone