Cómo perder a sus mejores empleados

Resumen.

Puede ser tentador mantener a sus mejores artistas haciendo exactamente lo que están haciendo durante el mayor tiempo posible. Después de todo, sabes que eso es en lo que son buenos. Desafortunadamente, mantener a estos empleados estancados es una receta para perder a las personas que más te interesan retener. Para asegurarse de que sus empleados estrella se sientan comprometidos, el autor argumenta que los gerentes deben proporcionar oportunidades constantes para el crecimiento y el desarrollo profesional. Si bien esto puede ser un reto, los mejores jefes son aquellos que descubran cómo mantener a sus empleados constantemente aprendiendo —encontrándoles nuevas asignaciones, nuevos desafíos, incluso nuevos roles en otros lugares de la empresa— para mantenerlos comprometidos.

Quieres ser un gran jefe. Quieres que tu empresa sea un gran lugar para trabajar. Pero ahora mismo, en este mismo momento, uno de sus empleados clave podría estar a punto de salir por la puerta.

Constantemente ha traído su mejor juego al trabajo y se ha convertido en un gran activo. Pero su aprendizaje ha alcanzado su punto máximo, su crecimiento se ha estancado y necesita un nuevo desafío para revitalizarla.

Como su jefe, no quieres que nada cambie. Después de todo, es superproductiva, su trabajo es impecable y siempre cumple a tiempo. Quieres mantenerla justo donde está.

Es una gran manera de perderla para siempre.

Esta era mi situación hace más de una década. Después de ocho años como analista de acciones galardonado en Merrill Lynch, necesitaba un nuevo desafío. Siempre me ha gustado asesorar y entrenar a la gente, así que me acerqué a un ejecutivo senior para mudarme a una pista de gestión. En lugar de ofrecer su apoyo, me despidió y desalentó. Su actitud era, Nos gustas justo donde estás. Me fui en un año.

Este tipo de escenario se desarrolla en las empresas todos los días. Y el costo es enorme tanto en términos de tiempo como de dinero. Pero si me hubiera quedado y me hubiera desconectado, el costo podría haber sido aún mayor. Cuando las personas ya no pueden crecer en sus puestos de trabajo, lo envían por correo, lo que genera enormes lagunas en la productividad. Según Gallup, la falta de compromiso de los empleados «implica una cantidad impresionante de potencial desperdiciado, dado que las unidades de negocio en el cuartil superior de la base de datos global de participación de empleados de Gallup son 17% más productivas y 21% más rentables que las del cuartil inferior».

Y sin embargo, el compromiso es sólo sintomático. Cuando sus empleados (y tal vez incluso a usted, como su gerente) no se les permite crecer, empiezan a sentir que no importan. Se sienten como un engranaje en una rueda, fácilmente intercambiados. Si no estás invertido en ellos, no se invertirán en ti, e incluso si no salen por la puerta, lo comprobarán mentalmente.

¿Cómo superar este enigma? Comienza con reconocer que cada persona de su empresa, incluido usted, está en una curva de aprendizaje. Esa curva de aprendizaje significa que cada papel tiene una vida útil. Comienza una nueva posición en el extremo inferior de la curva de aprendizaje, con desafíos que superar en los primeros días. Subiendo por la empinada pendiente del crecimiento, adquieres competencia y confianza, continuando en un lugar de alta contribución y, finalmente, dominio en la parte superior de la curva.

Pero, ¿qué viene después cuando el potencial de crecimiento se aleja? La curva de aprendizaje se aplana, se alcanza una meseta; un precipicio de separación y disminución del rendimiento está en el horizonte cercano. Estimo que cuatro años se trata de la curva de aprendizaje máxima para la mayoría de las personas en la mayoría de los puestos; si, después de eso, todavía estás haciendo exactamente lo mismo, probablemente estés empezando a sentirte un poco plano.

Tome mi propia carrera: me mudé a Nueva York con un título universitario recién acuñado en música. Yo era un pianista que amaba especialmente el jazz. Pero rápidamente me deslumbró Wall Street que, a finales de la década de 1980, la lugar para trabajar. Aseguré un puesto como secretaria en una empresa financiera y empecé la escuela nocturna para aprender sobre inversiones.

Unos años más tarde, mi jefe me ayudó a dar el salto de personal de apoyo a banquero de inversión. Fue una nueva oportunidad improbable y emocionante que requería su patrocinio y apoyo. Después de unos años, volví a saltar para convertirme en analista de acciones, y escalé esa curva para lograr un ranking de Inversor Institucional durante varios años sucesivos.

Cuando empecé, estaba emocionado de ser secretaria en Wall Street. También estaba emocionado de convertirme en un banquero de inversión. Y me encantaba ser analista de acciones. Aunque empecé en cada una de estas posiciones en el extremo inferior de sus respectivas curvas de aprendizaje, pude progresar y lograr el dominio en todas ellas.

Eventualmente, me aburrí un poco con cada trabajo y empecé a buscar un nuevo desafío al que saltar. La mayoría de nosotros seguimos patrones similares — nuestros cerebros quieren estar aprendiendo, y nos dan retroalimentación para sentirnos bien cuando lo estamos. Cuando no lo estamos, no nos sentimos tan bien. El cerebro humano está diseñado para aprender, no sólo durante los años escolares de nuestra infancia, sino a lo largo de toda nuestra vida. Cuando estamos aprendiendo, experimentamos niveles más altos de actividad cerebral y se producen muchos químicos cerebrales que se sienten bien. Los gerentes harían bien en recordar eso.

Porque cada organización es una colección de personas en diferentes curvas de aprendizaje. Construyes un equipo A optimizando estas curvas individuales con una mezcla de personas: 15% de ellas en el extremo inferior de la curva, empezando a aprender nuevas habilidades; 70% en el punto óptimo del compromiso; y 15% en el extremo superior de la maestría. A medida que usted gestiona a los empleados a lo largo de la curva de aprendizaje, exigiendo que salten a una nueva curva cuando lleguen a la cima, tendrá una empresa llena de personas que están comprometidas.

Tú y todas las personas de tu equipo son una máquina de aprendizaje. Quieres el reto de no saber cómo hacer algo, aprender a hacerlo, dominarlo y luego aprender algo nuevo. En lugar de dejar que los motores de sus empleados se queden inactivos, enciéndelos: aprenda, salte y repita.

— Escrito por Whitney Johnson