Cómo pasar un proyecto de innovación de un equipo a otro
Resumen.
Si los proyectos de innovación van a tener éxito, tendrán que sobrevivir a un traspaso de un equipo de innovación a un equipo de ejecución. ¿Cómo impides que se caiga la batuta? Adaptando cada traspaso a los equipos involucrados. Hay cinco modelos básicos. El Manual del propietario es el más utilizado y probablemente el menos efectivo. Después de meses de trabajo, un equipo de innovación documenta ampliamente su trabajo y luego lo entrega a un equipo de ejecución, que normalmente nunca lee la documentación. Otros modelos más exitosos incluyen el enfoque Architect, en el que alguien del equipo de innovación se queda con el proyecto para supervisar su éxito, y el método Ambassadors, en el que permanecen varias personas del equipo de innovación. Por último, está Hive, en el que los equipos multidisciplinarios abordan los desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa, eliminando esencialmente el traspaso por completo.
Casi todos los líderes empresariales con los que me encuentro temen ser superados por los expertos en tecnología. Ese miedo lleva a sus empresas a invertir millones en innovaciones revolucionarias. Sin embargo, un número repugnante de esas inversiones fracasan. La verdad es que puedes tener la cartera de inversiones adecuada, las métricas y la gobernanza correctas, el proceso de desarrollo por etapas correcto y el talento adecuado en los equipos adecuados, pero si no diseñas las entregas correctas entre tus equipos, toda esa planificación se desmorona.
Si los proyectos de innovación van a tener éxito, tendrán que sobrevivir a un traspaso de un equipo de innovación a un equipo de ejecución. Y cada vez que creas un traspaso, te arriesgas a dejar caer la batuta.
He aquí un ejemplo. Una importante empresa de electrónica asiática construyó un laboratorio de diseño para desarrollar nuevas ideas de productos de hardware. Con demasiada frecuencia, cuando el laboratorio de diseño pasaba un concepto a un gerente de producto, como un ordenador personalizado para modeladores 3D y editores de películas, la PM ignoraba el pensamiento del laboratorio y simplemente aplicaba el diseño físico de la computadora a un producto que ya estaba desarrollando, como un ordenador de bajo consumo dirigido a en los estudiantes para la temporada de regreso a clases. Cuando las ventas del producto Frankenstein no alcanzan su marca, todos compartían la culpa. Esta empresa de electrónica no tenía un plan claro sobre cómo los proyectos pasarían del pequeño equipo de laboratorio de diseño al negocio principal. No tenían un traspaso, tenían una entrega.
¿Cómo se evita una caída? Adaptando cada traspaso a los equipos involucrados. En muchas empresas, los equipos de innovación tienden a dividirse en tres categorías: exploradores, escaladores y optimizadores (con crédito para Bud Caddell y Simon Wardley). Los optimizadores constituyen el núcleo de la mayoría de las empresas establecidas: están capacitados para mejorar y perfeccionar el negocio existente para impulsar el crecimiento o mejorar las operaciones. Los exploradores trabajan en equipos como I+D, perspectivas de clientes o desarrollo de productos. Los exploradores son expertos en descubrir nuevas oportunidades frente a la ambigüedad: son personas que traducen la inspiración en ideas utilizando métodos como el design thinking. Los escaladores experimentan y modifican nuevas ideas de forma iterativa hasta que encuentran la adecuación al mercado de productos mediante métodos como ágil o magro. Estas etiquetas también describen muy bien las fases de la innovación: explorar, escalar y optimizar.
¿Cómo deberías crear un traspaso más fluido entre los equipos? Hay cuatro modelos básicos para el traspaso y docenas de híbridos. El adecuado para cada parte de tu cartera de innovación dependerá de qué tan integrados deban estar tus proyectos con tu negocio principal.
El manual del propietario. Este es el traspaso más común y el más difícil de llevar a cabo. Después de meses (a veces años) de trabajo, un equipo de innovación documenta ampliamente su trabajo en cientos de páginas de diapositivas, hojas de cálculo y otros archivos, y luego entrega todo eso a un nuevo equipo para que lo ejecute. ¿Cuándo fue la última vez que leíste un manual del propietario? Exactamente. Solo sacas el manual del propietario en un momento de pánico cuando algo se rompe. En este modelo, se pasa por alto y se olvida una cantidad aterradora de trabajo de innovación. El nuevo equipo corre el riesgo de seguir adelante sin absorber el aprendizaje de sus predecesores. Este modelo funciona mejor cuando no hay más ambigüedad en el desafío, cuando el proyecto está listo para ser implementado por equipos técnicos y cuando el manual se puede dividir en capítulos pequeños, específicos y aplicables para cada uno de sus grupos de interés.
El arquitecto. La mejor manera de evitar una caída es eliminar el traspaso. En este modelo, el futuro propietario de la obra se integra en los equipos Explorer y Scaler. Esa persona actúa entonces como conector, conociendo todas las vías ya exploradas y todo el aprendizaje adquirido. Este es un modelo sólido para industrias como los bienes de consumo envasados, donde una persona, como un gerente de marca, es responsable del desarrollo de productos de principio a fin. Aunque es posible que el arquitecto no esté liderando el proyecto en cada fase, deberá tener la aprobación final del trabajo del equipo. Si el arquitecto no cree en la obra, acabará matando la idea.
Los embajadores. Al igual que en el modelo anterior, en este modelo, los miembros de los equipos Explorer, Scaler y Optimizer permanecen integrados en cada fase del proyecto para garantizar que no se pierda ningún aprendizaje y que cada fase del trabajo esté diseñada para alimentarse sin problemas en la siguiente. Además, este modelo mejora el trabajo futuro de los equipos de innovación ayudándoles a crear conciencia de lo que más necesitan los equipos intermedios. Este modelo es más común en los equipos de desarrollo de software, donde los diseñadores de experiencia de usuario pueden participar tanto en la investigación inicial del usuario como en la gestión a largo plazo del producto.
La colmena. En este modelo, los equipos multidisciplinarios afrontan los desafíos a lo largo del ciclo de vida de la iniciativa. Esto es más común en las aceleradoras e incubadoras, donde una nueva organización se configura como microcosmos de la compañía madre y está formada por personas de todas las funciones y disciplinas principales. Los equipos de Hive también tienen representantes de funciones que normalmente podrían actuar como anticuerpos corporativos, como legales, finanzas, recursos humanos o cumplimiento normativo. The Hive empuja esas funciones protectoras de una postura de eliminación del riesgo a una de reducirlo, desde decir «no» hasta decir: «No, pero...»
Fuera del manual del propietario, cada uno de los otros modelos de traspaso reúne a los equipos de implementación a lo largo del proceso de innovación para transferir conocimientos sin problemas. Hacer esto reduce la sensación de que aquí no se inventó una nueva idea, y hace que el traspaso sea menos parecido a beber de una manguera de fuego y más a una serie de sorbos constantes.
— Escrito por Joe Brown
