Cómo organizar una reunión

¿Por qué hacer una reunión? ¿Por qué en verdad? Muchas cuestiones importantes son llevadas a cabo satisfactoriamente por un solo individuo que no consulta a nadie. Muchas más se resuelven con una carta, un memorando, una llamada telefónica o una simple conversación entre dos personas. A veces, pasar cinco minutos con seis personas por separado es más eficaz y productivo que una reunión de media hora con todas ellas juntas.

Ciertamente, muchas reuniones hacen perder mucho tiempo a todos y parecen celebrarse por razones históricas más que prácticas; muchos comités establecidos desde hace mucho tiempo son poco más que memoriales de problemas muertos. Probablemente se ahorraría mucho tiempo administrativo si cada comité tuviera que discutir su propia disolución una vez al año y presentara un caso si considerara que debería continuar durante otros doce meses. Si este requisito no hiciera nada más, al menos volvería a centrar la mente de los miembros del comité en sus propósitos y objetivos.

Pero dicho esto, y concediendo que «remitir el asunto a un comité» puede ser un dispositivo para diluir la autoridad, difundir la responsabilidad y retrasar las decisiones, no puedo negar que las reuniones satisfacen una profunda necesidad humana. El hombre es una especie social. En todas las organizaciones y en todas las culturas humanas de las que tenemos constancia, las personas se reúnen en pequeños grupos a intervalos regulares y frecuentes, y en reuniones «tribales» más grandes de vez en cuando. Si no hay reuniones en los lugares donde trabajan, el apego de las personas a las organizaciones para las que trabajan será pequeño y se reunirán en reuniones formales o informales regulares en asociaciones, sociedades, equipos, clubes o pubs cuando termine el trabajo.

Esta necesidad de reuniones es claramente algo más positivo que un legado de nuestro primitivo pasado de caza. De vez en cuando, algún tecnómano u otro se le ocurre una visión del ejecutivo que nunca sale de su casa, que controla toda su operación desde una consola de ensueño de pantalla de video totalmente electrónica, multicanal, de microondas y fibra óptica en su sala de estar. Pero cualquier gerente que haya tenido que hacer funcionar una organización saluda esta visión con una sonrisa que pronto se convierte en un bostezo.

Hay un mundo de ciencia ficción y un mundo de realidad humana; y quienes viven en el mundo de la realidad humana saben que se mantiene unido mediante encuentros presenciales. Una reunión sigue realizando funciones que nunca serán asumidas por teléfonos, teleimpresoras, fotocopiadoras Xerox, grabadoras, monitores de televisión ni ningún otro instrumento tecnológico de la revolución de la información.

Funciones de una reunión

En este punto, puede ayudarnos a entender el significado de las reuniones si observamos las seis funciones principales que las reuniones siempre tendrán un mejor desempeño que cualquiera de los dispositivos de comunicación más recientes.

1. De la forma más sencilla y básica, una reunión define el equipo, el grupo o la unidad. Los presentes le pertenecen; los ausentes no. Todo el mundo puede mirar a su alrededor y percibir a todo el grupo y sentir la identidad colectiva de la que forma parte. Todos sabemos quiénes somos, ya sea en la junta directiva de Universal International, en el departamento de ventas en el extranjero de Flexitube, Inc., miembro del comité de gestión escolar, del equipo de fútbol de East Hampton, o en la sección 2 del pelotón 4, Compañía B.

2. Una reunión es el lugar donde el grupo revisa, actualiza y añade a lo que sabe como grupo. Cada grupo crea su propio conjunto de conocimientos, experiencias, juicios y folclore compartidos. Pero el grupo consiste únicamente en lo que las personas han experimentado o discutido como grupo, es decir, aquellas cosas que todo individuo sabe que todos los demás también saben. Este grupo no solo ayuda a todos los miembros a hacer su trabajo de forma más inteligente, sino que también aumenta considerablemente la velocidad y la eficiencia de todas las comunicaciones entre ellos. El grupo sabe que todos los matices especiales y las implicaciones más amplias en una breve declaración quedarán claras de inmediato para sus miembros. Se puede dejar sin decir una enorme cantidad de material que tendría que ser explícito a un forastero.

Pero esta piscina necesita una renovación y una reposición constantes, y ocasionalmente la eliminación de las impunidades. Por lo tanto, el simple negocio de intercambiar información e ideas que los miembros han adquirido por separado o en grupos más pequeños desde la última reunión es una contribución importante a la fortaleza del grupo. Al cuestionar y comentar las nuevas contribuciones, el grupo realiza un importante proceso «digestivo» que extrae lo valioso y descarta el resto.

Algunos etólogos llaman a esta capacidad de compartir conocimientos y experiencias entre un grupo «la mente social», concebiéndola como una sola mente dispersa entre varios cráneos. Reconocen que esta «mente social» también tiene un poder creativo especial. Un grupo de personas que se reúnen a menudo puede producir mejores ideas, planes y decisiones que una sola persona, o varias personas, cada una trabajando sola. Por supuesto, la reunión también puede producir peores resultados o ninguno, si es una mala reunión.

Sin embargo, cuando la experiencia, el conocimiento, el juicio, la autoridad y la imaginación combinados de media docena de personas se ponen en práctica en los asuntos, muchos planes y decisiones mejoran y, a veces, se transforman. La idea original de que una persona podría haber ideado individualmente se pone a prueba, amplifica, refinada y moldeada por el argumento y la discusión (que a menudo actúa sobre las personas como una especie de estimulante químico para un mejor desempeño), hasta que satisface muchos más requisitos y supera muchas más objeciones de las que podría tener en su forma original.

3. Una reunión ayuda a cada persona a comprender tanto el objetivo colectivo del grupo como la forma en que su propio trabajo y el de los demás pueden contribuir al éxito del grupo.

4. Una reunión crea en todos los presentes un compromiso con las decisiones que toma y los objetivos que persigue. Una vez que se ha decidido algo, incluso si originalmente argumentaste en contra, tu pertenencia al grupo implica la obligación de aceptar la decisión. La alternativa es abandonar el grupo, pero en la práctica esto rara vez es un dilema significativo. La oposición real a las decisiones dentro de las organizaciones suele consistir en un desacuerdo en una parte con la decisión de nueve partes de resentimiento por no haber sido consultado antes de la decisión. Para la mayoría de las personas sobre la mayoría de los temas, basta con saber que sus opiniones fueron escuchadas y consideradas. Puede que se arrepientan de no haberse seguido, pero aceptan el resultado.

Y así como la decisión de cualquier equipo es vinculante para todos los miembros, las decisiones de una reunión de personas más altas de una organización tienen mayor autoridad que cualquier decisión de un solo ejecutivo. Es mucho más difícil impugnar una decisión de la junta que de que el jefe ejecutivo actúe por su cuenta. La autoridad de toma de decisiones de una reunión es de especial importancia para las políticas y los procedimientos a largo plazo.

5. En el mundo de la gestión, una reunión suele ser la única ocasión en la que el equipo o grupo existe y trabaja en grupo, y la única vez en que se percibe al supervisor, gerente o ejecutivo como el líder del equipo, y no como el funcionario al que informan las personas. En algunos trabajos, el líder guía a su equipo a través de su presencia personal, no solo al líder de una pandilla de boxes o del equipo de construcción, sino también al chef de la cocina del hotel y al maitre d'hôtel del restaurante, o al supervisor de una tienda por departamentos. Pero en las grandes sedes administrativas, la reunión diaria o semanal suele ser el único momento en que se percibe que el líder está guiando a un equipo en lugar de hacer un trabajo.

6. Una reunión es un escenario de estatus. No sirve de nada pretender que las personas no están o no deberían preocuparse por su situación en relación con los demás miembros de un grupo. Es solo otra parte de la naturaleza humana con la que tenemos que vivir. Es un hecho nada insignificante que la palabra orden significa (a) jerarquía u orden jerárquico; (b) una instrucción u orden; y (c) la estabilidad y la forma en que deberían ser las cosas, como «poner tus asuntos en orden» o «ley y orden». Las tres definiciones son aspectos de una misma idea, que es indivisible.

Dado que una reunión suele ser el único momento en que los miembros tienen la oportunidad de averiguar su posición relativa, la función «arena» es inevitable. Cuando un grupo es nuevo, tiene un nuevo líder o está compuesto por personas como jefes de departamento que compiten por un ascenso y que no trabajan en un solo equipo fuera de la reunión, es probable que el «comportamiento de la arena» aparezca en mayor medida, incluso hasta el punto de dominar los procedimientos. Sin embargo, difícilmente significará con un grupo establecido desde hace mucho tiempo que se reúne regularmente.

A pesar de que una reunión puede realizar todas las funciones principales anteriores, no hay garantía de que lo haga en una situación dada. Es muy posible que cualquier reunión sea una pérdida de tiempo, un irritante o un obstáculo para el logro de los objetivos de la organización.

¿Qué clase de reunión?

Si bien mi propósito en este artículo es mostrar los puntos críticos en los que la mayoría de las reuniones salen mal e indicar formas de enmendarlos, primero debo hacer algunas distinciones importantes en el tamaño y el tipo de reuniones que estamos tratando.

Las reuniones se pueden calificar por tamaño en tres categorías generales: (1) la asamblea: 100 o más personas de las que se espera que hagan poco más que escuchar al orador principal o a los oradores; (2) el consejo: 40 o 50 personas que básicamente están allí para escuchar al orador principal o a los oradores, pero que pueden entrar con preguntas o comentarios y a quienes se les puede pedir que contribuir algo por su cuenta; y (3) el comité, hasta 10 (o como máximo 12) personas, todas las cuales hablan más o menos en pie de igualdad bajo la dirección y el control de un presidente.

En este artículo solo nos preocupa la reunión del «comité», aunque puede describirse como un comité, un subcomité, un grupo de estudio, un equipo de proyecto, un grupo de trabajo, una junta o por cualquiera de las docenas de otros títulos. Es, con mucho, el encuentro más común en todo el mundo, y quizás se remonta a la primitiva banda cazadora a través de la cual evolucionó nuestra especie. Sin lugar a dudas, constituye la mayor parte de los 11 millones de reuniones que, según se ha calculado, tienen lugar todos los días en los Estados Unidos.

Aparte de la distinción de tamaño, existen ciertas consideraciones respecto a la tipo de reunión que afectan profundamente a su naturaleza. Por ejemplo:

Frecuencia—Una reunión diaria es diferente de una reunión semanal y una reunión semanal de una reunión mensual. Las reuniones irregulares, ad hoc, trimestrales y anuales vuelven a ser diferentes. En general, la frecuencia de las reuniones define —o tal vez incluso determina— el grado de unidad del grupo.

Composición— ¿Los miembros trabajan juntos en el mismo proyecto, como el personal de enfermería y auxiliar de la misma sala de un hospital? ¿Trabajan en tareas diferentes pero paralelas, como una reunión de los gerentes de planta de la empresa o de los gerentes de ventas regionales? ¿O son un grupo diverso, tal vez extraños entre sí, unidos solo por la reunión misma y por un interés común en la realización de sus objetivos?

Motivación— ¿Tienen los miembros un objetivo común en su trabajo, como un equipo de fútbol? ¿O tienen hasta cierto punto una relación de trabajo competitiva, como los gerentes de las filiales en una reunión con el director ejecutivo o los jefes de investigación, producción y marketing que discuten la asignación financiera para el próximo año? ¿O el deseo de éxito a través de la propia reunión los unifica, como un grupo de acción vecinal o un nuevo comité de diseño de productos?

Proceso de decisión— ¿Cómo llega el grupo de reunión a sus decisiones en última instancia? Por consenso general, ¿"el sentimiento de la reunión»? ¿Por mayoría de votos? ¿O las decisiones se dejan enteramente en manos del propio presidente, después de haber escuchado los hechos, las opiniones y las discusiones?

Tipos de reuniones

El experimentado asistente a la reunión reconocerá que, aunque parece haber cinco métodos muy diferentes para analizar una reunión, en la práctica hay una tendencia a que ciertos tipos de reuniones se clasifiquen en una de tres categorías. Considere:

El reunión diaria, donde las personas trabajan juntas en el mismo proyecto con un objetivo común y toman decisiones informalmente por acuerdo general.

El semanalmente o reunión mensual, donde los miembros trabajan en proyectos diferentes pero paralelos y donde hay un cierto elemento competitivo y una mayor probabilidad de que el presidente tome la decisión final él mismo.

El irregulares, ocasionales, o reunión de «proyecto especial», compuesta por personas cuyo trabajo normal no los pone en contacto y cuyo trabajo tiene poca o ninguna relación con el de los demás. Solo están unidos por el proyecto que la reunión existe para promover y motivados por el deseo de que el proyecto tenga éxito. Aunque la votación real es poco común, todos los miembros tienen un veto.

De estos tres tipos de reuniones, el primero, el tipo de espacio de trabajo, probablemente sea el más común. También es, curiosamente, la que tiene más probabilidades de tener éxito. Los imperativos operativos suelen garantizar que sea breve, y la experiencia de trabajo codo con codo de los participantes garantiza que la comunicación sea buena.

Los otros dos tipos son un asunto diferente. En estas reuniones todo tipo de cruces humanas pueden hacer que la discusión se desencampe, y los errores de psicología y técnica por parte del presidente pueden frustrar sus propósitos. Además, es probable que estas reuniones reúnan a las personas de más edad y produzcan decisiones que afectan profundamente la eficiencia, la prosperidad e incluso la supervivencia de toda la organización. Por lo tanto, las lecciones de este artículo se dirigen principalmente hacia estas reuniones de alto nivel.

Antes de la reunión

La pregunta más importante que debería hacerse es: «¿Qué pretende lograr esta reunión?» Puedes preguntarlo de diferentes maneras: «¿Cuáles serían las consecuencias probables de no sostenerlo?» «Cuando termine, ¿cómo juzgaré si fue un éxito o un fracaso?» —pero a menos que tengas un requisito muy claro de la reunión, existe el grave peligro de que sea una pérdida de tiempo para todos.

Definición del objetivo

Ya ha examinado las seis funciones principales que desempeñan todas las reuniones, pero si intenta utilizar una reunión para alcanzar objetivos definidos, en la práctica solo hay ciertos tipos de objetivos que realmente puede alcanzar. Cada punto del orden del día se puede colocar en una de las cuatro categorías siguientes o dividirse en secciones que se encuentren en una o más de ellas.

1. Informativo-digestivo

Obviamente, es una pérdida de tiempo para la reunión dar información puramente objetiva que sería mejor distribuir en un documento. Pero si la información debe ser escuchada de una persona en particular, o si necesita alguna aclaración y comentario para darle sentido, o si tiene implicaciones profundas para los miembros de la reunión, entonces es perfectamente apropiado introducir un punto en el orden del día que no requiera conclusión, decisión o acción de parte de la reunión, basta, simplemente, con que la reunión reciba y debata un informe.

La función «informativa-digestiva» incluye informes de progreso (para mantener al grupo al día sobre el estado actual de los proyectos de los que es responsable o que afectan sus deliberaciones) y la revisión de los proyectos terminados para llegar a un juicio colectivo y ver qué se puede aprender de ellos para la próxima vez. .

2. Constructivo-originativo

Este «¿Qué vamos a hacer?» abarca todos los elementos que requieren que se conciba algo nuevo, como una nueva política, una nueva estrategia, un nuevo objetivo de ventas, un nuevo producto, un nuevo plan de marketing, un nuevo procedimiento,. Este tipo de discusión pide a las personas que aporten sus conocimientos, experiencia, juicio e ideas. Obviamente, el plan probablemente será inadecuado a menos que todas las partes relevantes estén presentes y colabore.

3. Responsabilidades ejecu

Este es el «¿Cómo lo haremos?» función, que se produce después de que se haya decidido qué van a hacer los miembros; en este punto, las responsabilidades ejecutivas de los diferentes componentes de la tarea deben distribuirse en torno a la mesa. Mientras que en la segunda función la importancia de los contribuyentes son sus conocimientos e ideas, aquí su contribución es la responsabilidad de implementar el plan. El hecho de que ellos y sus subordinados se vean afectados por ella hace que su contribución sea especialmente significativa.

Por supuesto, es posible asignar estas responsabilidades ejecutivas sin una reunión, mediante sesiones informativas individuales separadas, pero varias consideraciones a menudo hacen deseable una reunión.

En primer lugar, permite a los miembros como grupo encontrar la mejor manera de alcanzar los objetivos.

En segundo lugar, permite a cada miembro comprender e influir en la forma en que su propio trabajo encaja con los trabajos de los demás y con la tarea colectiva.

En tercer lugar, si la reunión discute la implementación de una decisión tomada a un nivel superior, obtener el consentimiento del grupo puede ser de suma importancia. De ser así, el hecho de que el grupo tenga la oportunidad de formular el plan de acción detallado por sí mismo puede ser el factor decisivo para obtener su acuerdo, porque en ese caso la decisión final pertenece, por así decir, al grupo. Todos están comprometidos con lo que decida el grupo y son responsables colectivamente de la forma final del proyecto, además de responder individualmente por su parte en él. Idealmente, este tipo de punto del orden del día comienza con una política y termina con un plan de acción.

4. Marco legislativo:

Por encima de todas las consideraciones de «Qué hacer» y «Cómo hacerlo», hay un marco —una organización departamental o divisional— y un sistema de reglas, rutinas y procedimientos dentro y a través del cual se lleva a cabo toda la actividad. Cambiar este marco e introducir una nueva organización o nuevos procedimientos puede ser muy perturbador para los miembros del comité y una amenaza para su estatus y seguridad a largo plazo. Sin embargo, dejarlo sin cambios puede impedir que la organización se adapte a un mundo cambiante. En cualquier nivel que ocurra este cambio, debe contar con el apoyo de todos los líderes percibidos cuyos grupos se ven afectados por él.

Los líderes clave de esta función legislativa deben tomar o confirmar colectivamente la decisión; si hay alguna disensión importante, es muy peligroso cerrar la discusión y tomar la decisión por decreto. Los líderes de grupo no pueden esperar decisiones rápidas si buscan cambiar el marco y las rutinas organizativas con las que las personas han crecido. Por lo tanto, deben estar preparados para dejar estos puntos sin resolver para su posterior discusión y consulta. Como dijo Francis Bacon —y nunca se ha expresado mejor— «Consejos a los que no se ha llamado el momento, el tiempo no lo ratificará».

Hacer preparativos

Por supuesto, las cuatro funciones diferentes que acabamos de discutir pueden llevarse a cabo en una sola reunión, a medida que el grupo avanza en la agenda. En consecuencia, puede ser un ejercicio útil para el presidente revisar el orden del día, escribiendo al lado de cada punto qué función se pretende cumplir. Este ejercicio ayuda a aclarar qué se espera de la discusión y ayuda a centrarse en qué personas traer y qué preguntas hacerles.

Gente

El valor y el éxito de una reunión de comité se ven seriamente amenazados si hay demasiadas personas presentes. En general, entre 4 y 7 es lo ideal, 10 es tolerable y 12 es el límite exterior. Así que el presidente debe hacer todo lo posible para mantener los números abajo, consistente con la necesidad de invitar a todos los que tengan una contribución importante que hacer.

El líder puede tener que dejar fuera a las personas que esperan venir o que siempre han venido. Para este trabajo puede necesitar tacto; pero dado que la gente generalmente conserva una ficción de que ya están sobrecargados de trabajo y no les gusta servir en comités, no suele ser difícil asegurar su consentimiento para mantenerse alejados.

Si el líder no ve forma de reducir la reunión a un tamaño manejable, puede probar los siguientes dispositivos: (a) analizar la agenda para ver si todos tienen que estar presentes para cada tema (puede ser capaz de estructurar la agenda para que algunas personas puedan irse al descanso y otras puedan llegar); (b) preguntarse a sí mismo si realmente no necesita dos reuniones separadas y más pequeñas en lugar de una grande; y (c) determinar si se puede pedir a uno o dos grupos que eliminen algunos de los temas por adelantado para que solo uno de ellos tenga que presentar sus propuestas.

Recuerde, también, que unas pocas palabras con un miembro el día anterior a la reunión pueden aumentar el valor de la reunión en sí, ya sea asegurándose de que se plantee un punto importante que viene mejor de la sala que de la presidencia o evitando una discusión perdida de tiempo sobre un tema que no necesita ser abordado en todos.

Papeles

La agenda es, con mucho, el papel más importante. Bien redactado, tiene el poder de acelerar y aclarar una reunión que muy pocas personas entienden o aprovechan. El principal defecto es hacerlo innecesariamente breve y vago. Por ejemplo, la frase «presupuesto de desarrollo» no dice mucho a nadie, mientras que la explicación más larga «Discutir la propuesta de reducción del presupuesto de desarrollo de 1976—1977 ahora que se ha pospuesto la introducción de nuestro nuevo producto» ayuda a todos los miembros del comité a formarse algunas opiniones o incluso a mirar hacia arriba hechos y cifras de antemano.

Por lo tanto, el líder no debe temer una agenda larga, siempre que la duración sea el resultado de su análisis y definición de cada tema más de cerca, en lugar de que agregue más ítems de los que la reunión pueda considerar razonablemente en el tiempo permitido. Debería tratar de incluir, muy brevemente, alguna indicación de la razón por la que se discutirá cada tema. Si un elemento es de especial interés para el grupo, a menudo es una buena idea señalarlo para una mención especial en una nota de portada.

El líder también debe tener en cuenta el útil dispositivo de encabezar cada ítem «Para información», «Para discusión» o «Para tomar decisiones» para que los asistentes a la reunión sepan a dónde están tratando de llegar.

Y, por último, el presidente no debe hacer circular la agenda con demasiada antelación, ya que los miembros menos organizados la olvidarán o la perderán. Dos o tres días está bien, a menos que los documentos de apoyo sean voluminosos.

Otras consideraciones de «papel»:

El orden de los puntos del orden del día es importante. Algunos aspectos son obvios: los elementos que necesitan una decisión urgente tienen que ir antes que aquellos que pueden esperar hasta la próxima vez. Del mismo modo, el líder no discute el presupuesto para el programa de reequipamiento antes de discutir si se debe polongar el reequipamiento hasta el próximo año. Sin embargo, algunos aspectos no son tan evidentes. Considere:

• La primera parte de una reunión tiende a ser más animada y creativa que el final de la misma, así que si un elemento necesita energía mental, ideas brillantes y mente clara, puede ser mejor ponerlo en lo más alto de la lista. Igualmente, si hay un elemento de gran interés y preocupación para todos, puede ser una buena idea retenerlo por un tiempo y hacer otro trabajo útil primero. A continuación, se puede introducir el elemento estrella para llevar la reunión por encima del retraso de atención que se establece después de los primeros 15 a 20 minutos de la reunión.
• Algunos elementos unen la reunión en un frente común, mientras que otros dividen al miembro uno de otro. El líder puede querer empezar con la unidad antes de entrar en la división, o puede que prefiera al revés. Lo importante es ser consciente de la elección y hacerla conscientemente, porque es apto para marcar la diferencia en todo el ambiente de la reunión. Casi siempre es buena idea encontrar un elemento unificador con el que terminar la reunión.

• Un error común es detenidarse demasiado en temas triviales pero urgentes, con exclusión de temas de importancia fundamental cuya importancia es a largo plazo y no inmediata. Esto se puede remediar poniendo en la agenda el momento en que comenzará la discusión del importante tema a largo plazo y apegándose a él.
• Muy pocas reuniones de negocios logran algo de valor después de dos horas, y una hora y media es tiempo suficiente para asignar para la mayoría de los propósitos.
• A menudo es una buena idea incluir la hora de finalización de una reunión en el orden del día, así como la hora de inicio.
• Si las reuniones tienden a durar demasiado tiempo, el presidente debe hacer arreglos para iniciarlas una hora antes del almuerzo o una hora antes del final del trabajo. Por lo general, los elementos que deben ser breves pueden introducirse a diez minutos de un punto final fijo.
• La práctica de hacer circular documentos de antecedentes o propuestas junto con el acta es, en principio, una buena práctica. No solo ahorra tiempo, sino que también ayuda a formular preguntas y consideraciones útiles por adelantado. Pero toda la idea se sabotea una vez que los documentos se alargan demasiado; deben ser breves o proporcionar un breve resumen. Si se distribuyen, obviamente el presidente tiene que leerlas, o al menos no debe ser sorprendido sin haberlas leído. (Se dice que un presidente, más conocido por su astucia que por su escrupulosidad, pasó 30 segundos antes de cada reunión revisando todos los documentos que no había leído con un bolígrafo rojo grueso, marcando líneas y signos de interrogación en los márgenes al azar, y asegurándose de que se hicieran visibles accidentalmente para el reunión mientras se discutía el tema.)
• Si se producen documentos en la reunión para su discusión, obviamente deben ser breves y sencillos, ya que todo el mundo tiene que leerlos. Es una locura suprema reunir a un grupo de personas para que se lean seis páginas de hojas impresas de cerca. La excepción son ciertos tipos de documentos financieros y estadísticos cuya función es apoyar e ilustrar los puntos verbales como documentos de referencia en lugar de ingerirlos enteros: a menudo se presentan mejor en la reunión.
• Todos los elementos deben pensarse y pensarse con anticipación si se van a discutir de manera útil. Incluir «Cualquier otro asunto» en la agenda es una invitación a perder el tiempo. Esto no impide absolutamente que el presidente anuncie un punto extra del orden del día en una reunión si surge algo realmente urgente e imprevisto o le sugiere un miembro, siempre que sea bastante sencillo y directo. Tampoco impide que deje tiempo para una discusión general no estructurada tras la clausuración de la reunión.
• El presidente, al revisar los temas del orden del día con anticipación, puede insertar útiles sus propias notas breves de puntos que quiere asegurarse de que no se omiten de la discusión. Un breve garabato marginal de «¿Cuánto aviso?» o «¿Arreglos de reserva?» o lo que sea todo lo que sea necesario.

El trabajo del presidente

Digamos que acaba de ser nombrado presidente del comité. Le dices a todo el mundo que es aburrido o una tarea. También les dices que has sido nombrado «por mis pecados». Pero el punto es que se lo digas tú. No hay forma de escapar de ello: el papel del presidente conlleva algún tipo de honor o gloria. Casi todo el mundo está de alguna manera complacido y orgulloso de ser nombrado presidente de algo. Y eso son las tres cuartas partes del problema.

¿Maestro o sirviente?

Su nombramiento como presidente de comité lleva a las personas de diferentes maneras. Algunos aprovechan la oportunidad de imponer su voluntad a un grupo que consideran que tienen licencia para dominar. Su presidencia es una arenga, intercalada con demandas de acuerdo de grupo.

Otros se parecen más a los scoutmasters, para quienes la actividad colectiva del grupo es suficiente satisfacción, sin necesidad de logros. Su presidencia se parece más a la interminable avivamiento y repostaje o a una fogata que no está cocinando nada.

Y están los presidentes inseguros o perezosos que buscan tranquilidad y apoyo en la reunión por su ineficacia e inactividad, de modo que puedan repartir la responsabilidad de su indecisión entre todo el grupo. Aprovechan toda expresión de desacuerdo o duda como justificación para evitar una decisión o una acción.

Pero incluso la gran mayoría que no llega a esos extremos sigue sintiendo una cierta tumescencia placentera del ego cuando toman su lugar en la cabecera de la mesa por primera vez. El sentimiento no es pecado: el pecado es complacerlo o asumir que el placer es compartido por los demás miembros de la reunión.

La autocomplacencia del presidente es la mayor barrera para el éxito de una reunión. Su primer deber, entonces, es ser consciente de la tentación y de los peligros de ceder ante ella. La más clara de las señales de peligro es escucharse a sí mismo hablando mucho durante una discusión.

Una de las mejores presidentas bajo las que he servido hace que sea una regla restringir sus intervenciones a una sola frase, o como máximo a dos. Se prohíbe a sí misma aportar un párrafo a una reunión que preside. Es una regla dura, pero sería difícil encontrar un asistente regular de sus reuniones (o de cualquier otra persona) que pensara que era una mala.

De hecho, solo hay una fuente legítima de placer en la presidencia, y eso es el placer de los logros de la reunión, y para que sea legítima, debe compartirla todos los presentes. Las reuniones son necesario por todo tipo de razones humanas básicas y primitivas, pero sonútil solo si todos los presentes los ven llegar a alguna parte, y a algún lugar al que sepan que no podrían haber llegado individualmente.

Si el presidente quiere asegurarse de que la reunión logre objetivos valiosos, será más efectivo viéndose a sí mismo como el sirviente del grupo que como su amo. Su papel se convierte entonces en ayudar al grupo a llegar a la mejor conclusión o decisión de la manera más eficiente posible: interpretar y aclarar; hacer avanzar la discusión; y llevarla a una resolución que todos entienda y acepte como la voluntad de la reunión, incluso si los individuos no necesariamente estoy de acuerdo con ello.

Su verdadera fuente de autoridad con los miembros es la fuerza de su compromiso percibido con su objetivo combinado y su habilidad y eficiencia para ayudarlos y guiarlos hacia su logro. El control y la disciplina no se convierten en el acto de imponer su voluntad al grupo, sino de imponer la voluntad del grupo a cualquier individuo que corra el peligro de desviar o retrasar el progreso de la discusión y, por lo tanto, de lograr el objetivo.

Una vez que los miembros se dan cuenta de que el líder está impulsado por su compromiso con su objetivo común, no se necesita una gran fuerza de personalidad para que controle la reunión. De hecho, un sentido de urgencia y un claro deseo de llegar a la mejor conclusión lo antes posible son un instrumento disciplinario mucho más eficaz que un martillo grande. El presidente efectivo puede entonces mantener la discusión hasta el punto indicando que no hay tiempo para perseguir una idea en particular ahora, que no hay tiempo para discursos largos, que el grupo tiene que pasar por este tema y pasar al siguiente, en lugar de recurrir a tirar de rango.

Hay muchas maneras educadas en que el presidente puede indicar una ligera impaciencia incluso cuando alguien está hablando: inclinándose hacia adelante, fijando los ojos en el orador, tensando los músculos, levantando las cejas o asintiendo brevemente para mostrar que el punto está tomado. Y al responder o comentar, el presidente puede indicar por la velocidad, brevedad y finalidad de su entonación que «tenemos que seguir adelante». Por el contrario, puede premiar el tipo de contribución que está buscando por las expresiones y entonaciones opuestas, mostrando que hay tiempo de sobra para ese tipo de idea, y animando al orador a desarrollar el punto.

Después de algunas reuniones, todos los presentes comprenden fácilmente este lenguaje no verbal de la presidencia. Es el principal instrumento del presidente para educar al grupo en el tipo general de «comportamiento de reunión» que está buscando. Sigue siendo el sirviente del grupo, pero como un guía de montaña contratado, él es quien conoce el destino, la ruta, las señales meteorológicas y el tiempo que tomará el viaje. Así que si sugiere que los miembros caminen un poco más rápido, siguen su consejo.

Este papel de sirviente en lugar de maestro a menudo se ve oscurecido en las grandes organizaciones por el hecho de que el presidente suele ser el gerente de línea de los miembros; sin embargo, esto no cambia la realidad del papel de presidente. El punto es más fácil de ver, por ejemplo, en un grupo de acción vecinal. La pregunta en ese caso es, sencillamente, «¿A través de qué persona presidencia tenemos colectivamente las mejores posibilidades de construir el parque infantil?»

Sin embargo, esta definición del papel del presidente plantea un problema especial y tiene una respuesta sumamente interesante. La pregunta es: ¿Cómo puede el presidente combinar su papel con el papel de un miembro que aboga por un lado de un argumento?

La respuesta viene de algunos estudios interesantes realizados por investigadores que participaron en cientos de reuniones para averiguar cómo funcionan. Su conclusión de consenso es que la mayoría de las discusiones efectivas tienen, de hecho, dos líderes: uno al que llaman líder de «equipo» o «social»; el otro líder de «tarea» o «proyecto».

Independientemente de que el liderazgo sea en realidad una función única o doble, para nuestros propósitos basta con decir que el mejor papel del presidente es el de líder social. Si quiere que se defienda enérgicamente un punto en particular, se asegura de que sea alguien más quien lidera la discusión de la tarea, y se detiene hasta mucho más adelante en el argumento. De hecho, podría cambiar o modificar su punto de vista escuchando la discusión, pero incluso si no lo hace, es mucho más fácil para él mostrar apoyo al punto de otra persona más adelante en la discusión, después de escuchar los argumentos. Entonces, puede resumir a favor del que prefiera.

El defensor de la tarea puede ser regularmente el segundo al mando del presidente, o una persona diferente podría abogar por diferentes temas de la agenda. En algunos temas, el presidente bien podría ser el propio defensor de la tarea, especialmente si no implican conflictos dentro del grupo. El punto importante es que el presidente tiene que mantener su «liderazgo social» aunque eso signifique sacrificar su «liderazgo de tarea». Sin embargo, si el defensor de la tarea designado persiste en defender una causa a través de dos o tres reuniones, corre el riesgo de construir una buena cabeza de antagonismo hacia él entre los demás miembros. Aun así, este antagonismo perjudica menos al grupo al dirigirse al «líder de la tarea» que al «líder social».

Estructura de la discusión

Puede parecer que no hay una forma correcta o incorrecta de estructurar un debate en una reunión de comité.

Se plantea un tema, la gente dice lo que piensa y finalmente se llega a una decisión o se termina la discusión. Hay algo de verdad en esto. Además, sería un error intentar vincular cada discusión de cada tema a un único formato inmutable.

Sin embargo, hay un orden lógico en una discusión de grupo, y aunque puede haber razones para no seguirla, no hay justificación para no ser consciente de ello. En la práctica, muy pocas discusiones se inhiben, y muchas se aceleran, por una adherencia consciente a las siguientes etapas, que siguen exactamente el mismo patrón que una visita al médico.

«¿Cuál parece ser el problema?»

La razón por la que un tema está en la agenda de una reunión suele ser como el síntoma con el que vamos al médico: «Sigo teniendo este dolor en la espalda» es análogo a «Las ventas han aumentado en Alemania pero han caído en Francia». En ambos casos está claro que algo anda mal y que hay que hacer algo para ponerlo bien. Pero hasta la visita al médico, o la reunión del comité europeo de marketing, eso es todo lo que sabemos realmente.

«¿Cuánto tiempo ha estado pasando esto?»

El médico comenzará con un historial de todos los antecedentes relevantes, y también lo hará la discusión del comité. Una base sólida de hechos compartidos y acordados es la mejor base sobre la que basar cualquier decisión, y un conjunto de preguntas pertinentes ayudarán a establecerla. Por ejemplo, ¿cuándo empezaron a disminuir las ventas francesas? ¿Han aumentado excepcionalmente las ventas alemanas? ¿Ha tenido Francia problemas de entrega, menos esfuerzo de ventas o publicidad más débil? ¿Hemos perdido cuota de mercado o también están cayendo las ventas de nuestros competidores? Si las respuestas a todas estas preguntas, y más, no se establecen al principio, es posible que se desperdicie mucha discusión más adelante.

«¿Te acostarías en el sofá?»

A continuación, el médico realizará un examen físico para averiguar cómo está el paciente ahora. El comité también querrá saber cómo están las cosas en este momento. ¿Se están tomando medidas? ¿Los pedidos a largo plazo muestran la misma tendencia? ¿Cuáles son las últimas cifras? ¿Cuál es la posición actual de las acciones? ¿Cuánto dinero queda en el presupuesto publicitario?

«Parece que se te ha caído un disco».

Cuando se establezcan los hechos, puede avanzar hacia un diagnóstico. Puede parecer que un médico lo hace rápidamente, pero eso es el resultado de la experiencia y la práctica. De hecho, está eliminando rápidamente todas las explicaciones imposibles o inverosímiles hasta que se deja con una lista corta. El comité también pondrá en peligro y eliminará diversos diagnósticos hasta que encuentre lo más probable, por ejemplo, la reciente campaña publicitaria enérgica y exitosa de la empresa en Alemania, además de los nuevos envases del líder del mercado en Francia.

«Lleva esta ronda al farmacéutico».

Una vez más, es probable que el médico tome un atajo que sería conveniente evitar en una reunión de comité. El médico sale con una sola receta, y el comité también puede acordar rápidamente un único curso de acción.

Pero si el curso no está tan claro, es mejor dar este paso en dos etapas: (a) construir una serie de opciones; al principio, no rechace ninguna sugerencia de plano, sino que intente seleccionar y combinar los elementos prometedores de todas ellas hasta que haya una serie de sugerencias reflexivas, coherentes y sensatas en el table; y (b) solo cuando has generado estas opciones empiezas a elegir entre ellas. A continuación, puede discutir y decidir si elegir el curso basado en el reempaquetado y la promoción del punto de venta, o el basado en publicidad y un recorte de precios, o el que espera su tiempo y ahorra dinero para una promoción de nuevos productos más pesada el próximo año.

Si el tema es complejo o especialmente significativo, es importante que el presidente no solo tenga el curso propuesto de la discusión en su propia cabeza, sino también que lo anuncie para que todos lo sepan. Una buena idea es escribir los encabezados en una almohadilla de caballete con un rotulador. Esto ahorra gran parte del desperdicio de tiempo y la confusión que resultan cuando las personas levantan artículos en el lugar equivocado porque no estaban al tanto del secreto del presidente de que el lugar correcto iba a aparecer más adelante en la discusión.

Realización de la reunión

Al igual que el conductor de un automóvil tiene dos tareas, seguir su ruta y gestionar su vehículo, el trabajo del presidente se puede dividir en dos tareas correspondientes, tratar el tema y tratar con las personas.

Tratar el tema

La esencia de esta tarea es seguir la estructura de discusión descrita en la sección anterior. Esto, a su vez, implica escuchar atentamente y mantener la reunión orientada hacia el objetivo.

Al comienzo de la discusión de cualquier tema, el presidente debe dejar claro hacia dónde debe tratar de llegar la reunión al final. ¿Los miembros esperan tomar una decisión clara o una recomendación firme? ¿Es una deliberación preliminar dar a los miembros algo para que se vayan y piensen? ¿Están buscando una variedad de líneas diferentes para seguir fuera de la reunión? ¿Tienen que aprobar la propuesta o simplemente anotarla?

El presidente puede darles una opción: «Si podemos ponernos de acuerdo sobre un curso de acción, está bien. Si no, tendremos que crear un grupo de trabajo para que informe y recomiende antes de la reunión del próximo mes».

El presidente debe asegurarse de que todos los miembros entiendan el tema y por qué lo están discutiendo. A menudo será obvio, o de lo contrario podrían haber pasado por ello antes. Si no, entonces él o alguien a quien haya informado antes de la reunión debe dar una breve introducción, con alguna indicación de la razón por la que el tema está en el orden del día; la historia hasta el momento; la posición actual; lo que debe establecerse, resolverse o proponerse; y alguna indicación de líneas de investigación o líneas de acción que se han sugerido o explorado, así como argumentos en ambos lados de la cuestión.

Si es probable que la discusión sea larga o compleja, el presidente debe proponer a la reunión una estructura con encabezados (redactados si es necesario), como dije al final de la sección sobre «Estructura de la discusión». Debe escuchar atentamente en caso de que la gente salte demasiado adelante (por ejemplo, empezar a proponer un curso de acción antes de que la reunión haya acordado la causa del problema), o volver sobre el terreno antiguo, o empezar a repetir puntos que se han hecho anteriormente. Tiene que alejar la discusión de áreas estériles o irrelevantes muy rápidamente (por ejemplo, los derechos y los errores de decisiones pasadas que es demasiado tarde para cambiar, o perspectivas lejanas que son demasiado remotas para afectar las acciones actuales).

Es responsabilidad del presidente evitar malentendidos y confusiones. Si no sigue un argumento o entiende una referencia, debe pedir aclaraciones al orador. Si cree que dos personas están usando la misma palabra con significados diferentes, debería intervenir (por ejemplo, un miembro usando promoción para referirme únicamente a la publicidad en el punto de venta, y otra que incluye también la publicidad en los medios de comunicación).

También puede tener que aclarar pidiendo a la gente hechos o experiencias que tal vez influyan en su punto de vista pero que otros no conocen en la reunión. Y debería estar atento a los puntos en los que un resumen interino sería útil. Este dispositivo suele tardar solo unos segundos y actúa como un salvavidas para algunos de los miembros que están saliendo de su profundidad.

A veces, una reunión tendrá que discutir un borrador de documento. Si hay fallas, los miembros deben ponerse de acuerdo sobre cuáles son las fallas y el presidente debería delegar a alguien para que produzca un nuevo borrador más adelante. El grupo nunca debe intentar volver a redactar alrededor de la mesa.

Tal vez uno de los defectos más comunes de la presidencia sea la incapacidad de terminar la discusión lo suficientemente pronto. A veces, los presidentes no se dan cuenta de que la reunión ha llegado efectivamente a un acuerdo y, en consecuencia, dejan que la discusión se realice durante unos minutos más, sin llegar a ninguna parte. Aún más a menudo, no son lo suficientemente rápidos como para cerrar una discusión ante se ha llegado a un acuerdo.

Se debe cerrar un debate una vez que haya quedado claro que (a) se requieren más hechos antes de que se pueda avanzar más, (b) el debate ha revelado que la reunión necesita las opiniones de personas que no están presentes, (c) los miembros necesitan más tiempo para reflexionar sobre el tema y tal vez discutirlo con colegas, (d) eventos están cambiando y es probable que alteren o aclare la base de la decisión muy pronto, (e) no habrá tiempo suficiente en esta reunión para repasar el tema correctamente, o f) está quedando claro que dos o tres de los miembros pueden resolver esto fuera de la reunión sin ocupar el tiempo del resto. Sin embargo, el hecho de que la decisión sea difícil, que pueda ser discutida o que alguien no sea bienvenida, no es motivo de aplazamiento.

Al final de la discusión de cada punto del orden del día, el presidente debe hacer un resumen breve y claro de lo que se ha acordado. Esto puede actuar como el dictado de los minutos reales. Sirve no solo para dejar constancia del artículo, sino también para ayudar a la gente a darse cuenta de que se ha logrado algo que vale la pena. También responde a la pregunta «¿De dónde nos ha sacado todo eso?» Si el resumen implica una acción por parte de un miembro de la reunión, se le pedirá que confirme su aceptación del compromiso.

Tratar con la gente

Solo hay una forma de garantizar que una reunión comience a tiempo, y es empezar a tiempo. Los rezagados que descubren que la reunión ha comenzado sin ellos pronto aprenden la lección. La alternativa es que los miembros puntuales y puntuales pronto se den cuenta de que una reunión nunca comienza hasta diez minutos después de la hora anunciada, y también aprenderán la lección.

La puntualidad en futuras reuniones se puede reforzar maravillosamente con la práctica de incluir en las actas las llegadas tardías (y las salidas anticipadas). Su propósito ostensible y perfectamente adecuado es llamar la atención del recién llegado sobre el hecho de que estuvo ausente cuando se tomó una decisión. Su efecto secundario, sin embargo, es decirle a todos en la lista de circulación que llegó tarde, y la gente no quiere que ese tipo de información sobre sí mismos se publique con demasiada frecuencia.

Hay un volumen creciente de trabajo sobre la importancia de las posiciones de asiento y su efecto en el comportamiento y las relaciones grupales. No todos los hallazgos están de acuerdo en general. Lo que sí parece cierto es que:

• Tener miembros sentados cara a cara en una mesa facilita la oposición, el conflicto y el desacuerdo, aunque, por supuesto, no convierte a los aliados en enemigos. Pero sí sugiere que el presidente debería pensar en quién se sienta frente a sí mismo.
• Sentarse uno al lado del otro dificulta los desacuerdos y la confrontación. Esto a su vez sugiere que el presidente puede explotar el valor de amistad de los asientos a su lado.
• Hay un «rincón del hombre muerto» a la derecha del presidente, especialmente si varias personas están sentadas en fila junto a él (no se aplica si está solo en la cabecera de la mesa).
• Por regla general, la proximidad con el presidente es un signo de honor y favor. Esto es más marcado cuando está a la cabeza de una mesa larga y estrecha. Cuanto mayor sea la distancia, menor será el rango, al igual que las posiciones de menor estatus estaban «por debajo de la sal» en los refectorios medievales.

Controla el garrulous

En la mayoría de las reuniones alguien tarda mucho en decir muy poco. Como presidente, tu sentido de urgencia debería ayudar a indicarle la necesidad de brevedad. También puedes sugerir que si va a tardar mucho tiempo podría ser mejor para él escribir un artículo. Si es urgente detenerlo en pleno vuelo, hay un dispositivo útil para escoger una frase (realmente no importa qué frase) mientras la pronuncia como excusa para interrumpir y ofrecérsela a otra persona: «Declinación inevitable, eso es muy interesante. George, ¿estás de acuerdo en que el declive es inevitable?»

Saca el silencio

En cualquier reunión que se realice correctamente, como demostrará la simple aritmética, la mayoría de la gente guardará silencio la mayor parte del tiempo. El silencio puede indicar un acuerdo general, o no hay una contribución importante que hacer, o la necesidad de esperar y escuchar más antes de decir algo o un almuerzo demasiado bueno, y nada de esto tiene por qué preocuparse. Pero hay dos tipos de silencio que debes romper:.

1. El silencio de la desconfianza. Alguien puede tener una valiosa contribución que hacer, pero estar lo suficientemente nervioso acerca de su posible recepción como para guardársela para sí mismo. Es importante que cuando hagas una contribución de este tipo, expreses interés y placer (aunque no necesariamente de acuerdo) para alentar nuevas contribuciones de ese tipo.

2. El silencio de la hostilidad. Esto no es hostilidad a las ideas, sino a usted como presidente, a la reunión y al proceso por el que se toman decisiones.

Este tipo de desapego total de todo el proceso suele ser síntoma de algún sentimiento de afrenta. Si lo sondas, normalmente encontrarás que hay algo que estalla por salir y que es mejor salir que adentro.

Protege a los débiles

Los miembros más jóvenes de la reunión pueden provocar el desacuerdo de sus mayores, lo cual es perfectamente razonable. Pero si el desacuerdo aumenta hasta el punto de sugerir que no tienen derecho a contribuir, la reunión se debilita. Por lo tanto, es posible que tengas que esmerarte en elogiar su contribución por su utilidad, como medida preventiva. Puede reforzar esta acción tomando nota escrita de un punto que plantean (siempre un plus para un miembro de una reunión) y consultándolo de nuevo más adelante en la discusión (un doble-plus).

Fomenta el choque de ideas

Pero, al mismo tiempo, desalienta el choque de personalidades. Una buena reunión no es una serie de diálogos entre miembros individuales y el presidente. En cambio, es un flujo cruzado de discusión y debate, con el presidente ocasionalmente guiando, meditando, sondeando, estimulando y resumiendo, pero sobre todo dejando que los demás se muestren ideas fuera. Sin embargo, la reunión debe ser una contienda de ideas, no de personas.

Si dos personas empiezan a calentarse, amplíe el debate haciendo una pregunta a un miembro neutral de la reunión, preferiblemente una pregunta que requiera una respuesta puramente objetiva.

Cuidado con el reflejo de aplastamiento de sugerencias

Los estudiantes de las reuniones han reducido todo lo que se puede decir en preguntas, respuestas, reacciones positivas y reacciones negativas. Las preguntas solo pueden buscar, y las respuestas solo proporcionan, tres tipos de respuestas: información, opinión y sugerencia.

En casi todas las organizaciones modernas, son las sugerencias las que contienen las semillas del éxito futuro. Aunque muy pocas sugerencias conducirán a algo, a casi todas se les debe dar todas las oportunidades. El problema es que las sugerencias son mucho más fáciles de ridiculizar que los hechos u opiniones. Si las personas sienten que hacer una sugerencia provocará la reacción negativa de ser reídas o aplastadas, pronto se detendrán. Y si hay algún problema de estado en la reunión, es demasiado fácil usar la ocasión de que alguien haga una sugerencia como la oportunidad de bajarlo por una clavija. Es demasiado fácil y una fórmula para garantizar reuniones estériles.

La respuesta es que prestes especial atención y muestres una calidez especial cuando alguien hace una sugerencia, y que desanimes tan bruscamente como puedas el reflejo de aplastamiento. Esto a menudo se puede lograr exigiendo al aplastador que produzca una mejor sugerencia sobre el terreno. Pocas sugerencias pueden resistir el aplastamiento en su estado prístino: tu reflejo debe ser elegir la mejor parte de una y hacer que los demás miembros del comité ayuden a convertirla en algo que podría funcionar.

Ven a las personas mayores al final

Obviamente, esto no puede ser una regla, pero una vez que alguien de alta autoridad se ha pronunciado sobre un tema, es probable que los miembros menos veteranos se vean inhibidos. Si sube el orden jerárquico en lugar de bajarlo, es propenso a obtener una mayor difusión de puntos de vista e ideas. Pero a los jóvenes que lo inician solo se les debe pedir contribuciones dentro de su experiencia y competencia personales («Peter, estuviste en la exposición de Fráncfort, ¿qué reacciones recibiste allí?»).

Cerrar con una nota de logro

Incluso si el último elemento queda sin resolver, puede consultar un elemento anterior que se resolvió correctamente al cerrar la reunión y dar las gracias al grupo.

Si la reunión no es regular, fije la hora y el lugar de la siguiente antes de dispersarse. Pasar un poco de tiempo con los diarios de citas al final, especialmente si se trata de una reunión de cinco o más miembros, puede ahorrarle horas de telefonía secretarial más tarde.

Tras la reunión

Su secretaria puede tomarse las actas (o mejor aún, uno de los miembros), pero las actas son su responsabilidad. Pueden ser muy breves, pero deben incluir los siguientes datos:

• La hora y la fecha de la reunión, dónde se celebró y quién la presidió.
• Nombres de todos los presentes y disculpas por su ausencia.

• Todos los ítems de la agenda (y otros puntos) discutidos y todas las decisiones tomadas. Si se acordó la acción, registre (y subraye) el nombre de la persona responsable de la asignación.
• La hora a la que finalizó la reunión (importante, porque puede ser importante saber más adelante si la discusión duró 15 minutos o 6 horas).
• Fecha, hora y lugar de la próxima reunión del comité.

— Escrito por Antony Jay