Cómo negociar con un equipo de adquisiciones

Imagine la sensación: después de meses de cortejar a un nuevo cliente, que ha dado todas las indicaciones de que un contrato lucrativo es inminente, recibirá un correo electrónico de su equipo de aprovisionamiento. En la carta se afirma que habrá un proceso de licitación competitiva; que todos los ofertantes deben acordar de antemano los términos y condiciones estándar (onerosas) y que cualquier intento de hablar directamente con el cliente dará lugar a la expulsión del proceso.

Este inquietante escenario es cada vez más familiar para muchos vendedores, y la mayoría asume que negociar es más o menos inútil. Su elección, tal como lo ven, es alejarse o capitular ante las reglas del juego de adquisiciones, perdiendo así la oportunidad de crear valor potencialmente significativo (y ganancias futuras). Están a punto de entrar en un aprieto que llamamos « ganando el terreno pero perdiendo la negociación».

Durante las últimas décadas, hemos entrenado y entrenado tanto a compradores como a vendedores en muchas situaciones similares. Hemos visto a los compradores perder tiempo y dinero estructurando lanzamientos de maneras que destruyen el valor, y los vendedores pierden tiempo, dinero y equilibrio emocional al navegar esos procesos ingenuamente.

Pero no tiene que ser así. En lugar de decidir cómo responder a los ultimátum y las amenazas, los vendedores pueden utilizar dos movimientos clave para mejorar su fortuna.

Analice la configuración. Imaginando cómo la contraparte ve una negociación conduce a resultados más valiosos para ambas partes. Desafortunadamente, los vendedores suelen estar en la oscuridad sobre las suposiciones y hábitos de los profesionales de aprovisionamiento. Suponen que un proceso de pitch competitivo ha sido cuidadosamente pensado y que refleja las verdaderas prioridades del cliente; de hecho, a menudo esto no es el caso. Los equipos de adquisiciones suelen recurrir a un proceso de pitch competitivo estrechamente controlado y muy apalancado porque es más fácil de administrar que tratar de negociar simultáneamente entre partes interesadas internas complejas y múltiples proveedores. Además, los líderes en aprovisionamiento a menudo se ven incentivados por mediciones a corto plazo que fomentan una mentalidad simple de negociación de zero sum y fomentan una mentalidad de proceso orientada al control.

Los vendedores también asumen erróneamente que los departamentos de aprovisionamiento tienen la autoridad para imponer reglas y requisitos de proceso. Pregunte a un Oficial Jefe de Adquisiciones cuánto real la aprovisionamiento de poder de toma de decisiones tiene en una organización típica y la respuesta es: «sorprendentemente poco». De hecho, la aprovisionamiento rara vez es el encargado de adoptar decisiones finales, no importa lo que puedan decirle a los vendedores.

Para evaluar el proceso de decisión, es útil pensar en términos de la « ADN», un término que usamos para diferenciar:

• D(¿quién aprueba o puede bloquear la decisión final?)
• N egociadores — o encargados de los procesos de negociación (como la aprovisionamiento)
• UNA dvocates/ UNA dvisors (que tienen una participación en el resultado y/o podrían dar forma a los criterios de decisión) o proceso.

Los vendedores deben preguntar a los encargados del proceso cómo se tomará la decisión final y quién participará, pero también deben tratar la afirmación de la propiedad de la decisión mediante la aprovisionamiento como una hipótesis que debe probarse, en lugar de la verdad establecida.

Los vendedores también deben trabajar para comprender los requisitos empresariales clave del comprador y cómo se desarrollaron. Si la Solicitud de Propuesta (RFP) ya incluye un conjunto de requisitos empresariales, haga preguntas para aclarar de dónde provienen los requisitos y si realmente capturan el alcance del valor en la mente del cliente. Si no se han proporcionado requisitos comerciales, pregunte por ellos. Los vendedores deben tratar de entender por parte de los compradores cómo han entendido los intereses (objetivos y preocupaciones) de las diversas partes interesadas internas, cada uno de los cuales puede creer que su las necesidades son más importantes. Preguntar a las aprovisionamiento acerca del pensamiento que se incorporó a los requisitos del negocio a veces puede conducir a conversaciones e ideas invaluables sobre lo que es realmente más importante para el cliente (s) interno (s) y por qué.

Por último, los vendedores deben pensar cuidadosamente si los requisitos comerciales establecidos reflejan con precisión todos los intereses clave de los clientes. Una solicitud de presupuesto puede omitir los intereses clave de los clientes cuando aprovisionamiento temen que nombrarlas puedan dar ventaja (por ejemplo, compartir un deseo tomar una decisión rápidamente). También hay intereses típicamente psicológicos y organizacionales en juego: los compradores suelen querer ser tratados con respeto, ser vistos por sus clientes internos como que han hecho un buen trabajo y evitar sentirse expuestos por falta de conocimientos técnicos o de mercado. Dado que el cumplimiento de intereses no declarados a veces puede influir profundamente tanto en el proceso como en los resultados, los vendedores son sabios para elaborar soluciones e implementar tácticas de comunicación que anticipen y satisfagan intereses no declarados y requisitos empresariales declarados.

Dar forma al proceso

Después de haber trabajado para entender la configuración, los vendedores casi siempre pueden encontrar oportunidades para desafiar cortésmente, generar disrupción y cambiar las reglas de un lanzamiento competitivo. El poder en la negociación proviene de muchas fuentes diferentes: la fuerza de las alternativas sin acuerdos de cada parte; la dependencia actual o futura de una parte de otra; el poder de una solución de respuesta única; el poder de precedentes, criterios y puntos de referencia; el poder de dar forma a la futura reputación de la otra parte. o oportunidades,. Enfrentar a muchos competidores no le roba a cada vendedor todo el poder.

Además, la potencia es casi siempre dinámica durante un proceso de pitch. Un vendedor a menudo puede encontrar apalancamiento en el momento preciso en que está a punto de entrar en una cancha, particularmente en situaciones en las que su inclusión es deseable para el cliente (por ejemplo, un vendedor titular o uno con el que el responsable de la toma de decisiones ha trabajado antes). Supongamos, por ejemplo, que la RFP de la contratación pública adjunta un contrato de suministro estándar que contiene términos y condiciones legales onerosos y unilaterales (plazos de pago ampliados, disposiciones de responsabilidad ilimitada, pérdidas consiguientes sin límite, reclamaciones de propiedad de toda la propiedad intelectual, etc.). Ante la pérdida de un vendedor muy valorado que no está dispuesto a aceptar cláusulas contractuales poco razonables, el comprador suele hacer concesiones de proceso a ese vendedor o a todos los vendedores.

  A medida que avanza un pitch, el comprador puede proporcionar plantillas y hojas de cálculo que deben completarse de una manera muy específica y restrictiva (a veces definida por una descripción estrecha o incompleta del verdadero problema comercial). Es posible que se diga a los vendedores que el incumplimiento en el formato de respuesta dará lugar a la descalificación del campo. Aunque están diseñadas para ayudar a las aprovisionamiento a comparar las respuestas con mayor facilidad, estas restricciones pueden obstaculizar la propuesta de soluciones que creen valor, y los vendedores pueden considerar tres movimientos cortésmente disruptivo, enfatizando por qué podrían ayudar al comprador a obtener un mayor valor:

• Volver a imaginar el problema del negocio: un vendedor puede llenar la plantilla, mientras que también cuestiona la premisa del problema comercial que el comprador ha descrito en la solicitud de presupuesto, y proporciona una respuesta complementaria y separada al problema que creen que el cliente realmente se preocupa.
• Ofreciendo varios paquetes: un vendedor puede proporcionar una respuesta utilizando el formato requerido y presentar varias otras propuestas que podrían variar el alcance, la dotación de personal, los puntos de precio y los modelos de incentivos o compensaciones. Proporcionar MESO — múltiples ofertas simultáneas equivalentes — es una manera eficaz para que los vendedores demuestren creatividad y esfuerzo en la solución de problemas, proporcionen un contexto para la relación entre precio y valor y descubran las verdaderas preferencias de los compradores.
• Omitir restricciones de comunicación: mientras que este movimiento debe ser considerado cuidadosamente, sin pasar por irrazonable las restricciones de comunicación — hablando directamente con el cliente o haciendo que el cliente o el propietario de la decisión en un resumen de comprensión, o un resumen de lo que se ha propuesto y por qué — a veces pueden ayudar a aclarar lo que es realmente más importante en una solución, o si un requisito es realmente crítico.

  Hacia el final del proceso de pitch, los compradores suelen limitar el campo a una lista corta, tratando de mantener el apalancamiento mediante el uso de tácticas de proceso agresivas. Pueden ejecutar subastas electrónicas cuando el precio esté aislado de todas las demás emisiones; o fijar plazos para presentar los precios finales. Este es un momento en el que los vendedores están en mayor riesgo; porque los costos hundidos del pitching, las expectativas internas de liderazgo y la presión, y la posibilidad de ganar pueden conducir a concesiones significativas y unilaterales.

En estos momentos, los vendedores deben permanecer disciplinados. Si bien siguen confiando en su capacidad de crear valor para el comprador, también pueden mantener la calma recordando que, en esta etapa tardía, es muy probable que los compradores ya hayan identificado a un ganador y estén simplemente utilizando a los otros vendedores como apalancamiento para mejorar el precio y las condiciones. Esto es particularmente el caso cuando la compra es compleja y el alcance del valor para el comprador de encontrar la solución óptima es alto.

En lugar de seguir pasivamente, los vendedores pueden dar forma proactiva al final a través de tres movimientos. En primer lugar, los vendedores pueden proponer un período de negociación exclusiva en el que se puedan explorar plenamente los intereses de ambas partes y se mejoren y vuelvan a empaquetarse las opciones. En segundo lugar, pueden emplear plazos —un tiempo en el que se debe aceptar una propuesta o en el que se debe tomar una decisión de adjudicación— después del cual el vendedor se retira del terreno de juego. Finalmente, después de que el comprador anuncie que la obra ha sido adjudicada, pero antes de que se hayan acordado contratos legales, los vendedores pueden retener la entrega de productos o servicios hasta que se hayan acordado las condiciones clave del contrato.

Un enfoque fresco Los vendedores a menudo se quejan de las tácticas y restricciones que se les imponen en los lanzamientos competitivos. Pero la aprovisionamiento no va a desaparecer como una función pronto, ni debería hacerlo. Si bien podemos esperar que los profesionales de aprovisionamiento trabajen para mejorar los procesos de pitch, los vendedores deben aprender mientras tanto a ser participantes más proactivos en el acercamiento, la navegación y la configuración de los lanzamientos competitivos de manera que promuevan ganancias mutuas, en lugar de victorias pírricas, para ellos y sus clientes.

— Tom Kinnaird Hal Movius Via HBR.org