Negociaciones

Cómo negociar con alguien más poderoso que tú

Astraed

23 nov. 2015 — 6 min read

PERSONAL DE HBR

Ir a una negociación con alguien que tiene más poder que tú puede ser una perspectiva desalentadora. Ya sea que esté pidiendo a su jefe una nueva asignación o tratando de conseguir un acuerdo comercial importante con un cliente, su enfoque de la negociación puede afectar drásticamente sus posibilidades de éxito. ¿Cómo puedes hacer el mejor caso para lo que quieres?

Lo que dicen los expertos
«A menudo hay fuerza en la debilidad», dice Margaret Neale, profesora distinguida de gestión de Adams en la Escuela de Negocios de Stanford. Tener energía normalmente reduce la capacidad de una persona para entender cómo piensan, ven y sienten los demás, por lo que estar en la posición menos poderosa realmente te da una mejor ventaja para evaluar con precisión lo que la otra parte quiere y cómo puedes entregarlo mejor. Y cuando haces tus deberes, a menudo encontrarás que has «subestimado tu propio poder y sobreestimado el suyo», dice Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultora con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor del próximo Guía de negociación de HBR. A continuación se explica cómo negociar para el éxito.

Levántese.
«A menudo nos tememos de la amenaza de la competencia», dice Weiss. Nos preocupa que haya otros cinco candidatos entrevistados para un puesto de trabajo, o que otros seis vendedores puedan obtener un contrato, y reducimos nuestras demandas como resultado. Haga una investigación ardua de si esas preocupaciones son reales, y considere qué habilidades y experiencia aporta a la mesa que otros candidatos no lo hacen. El otro lado está negociando contigo por una razón, dice Neale. «Tu poder e influencia provienen de las propiedades únicas que traes a la ecuación.»

Entender sus metas y las suyas
Haga una lista de lo que quiere de la negociación, y por qué. Este ejercicio le ayudará a determinar qué causaría que se vaya, de modo que cree su estrategia en términos aceptables. Igualmente, si no más crucial, es «entender lo que es importante para el otro lado», dice Neale. Al estudiar las motivaciones, los obstáculos y los objetivos de tu contraparte, puedes enmarcar tus objetivos no como cosas que te están entregando, sino «como soluciones a un problema que ellos tienen».

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Preparen, preparen, preparen
«Lo más importante es estar bien preparado», dice Weiss. Eso implica lluvia de ideas por adelantado soluciones creativas que funcionarán para ambas partes. Por ejemplo, si la otra parte no se mueve desde su punto de precio, una de sus propuestas podría ser un contrato a más largo plazo que les proporcione el precio que desean, pero le garantice ingresos por un período de tiempo más largo. También desea tener datos o precedentes pasados a su disposición para ayudarle a presentar su caso. Si un cliente potencial dice que le pagarán X por un trabajo, después de haber hecho su investigación le permite contrarrestar con, «Pero las últimas tres personas que contrató con experiencia similar recibieron Y.» La preparación le da la información que necesita para «obtener más de lo que quiere», dice Neale.

Escuchar y hacer preguntas
Dos de las estrategias más potentes que puede implementar son escuchar bien, que crea confianza, y plantean preguntas que alientan a la otra parte a defender sus posiciones. «Si no pueden defenderla, has cambiado un poco el poder», dice Weiss. Si su jefe dice que no cree que usted es la adición correcta a un nuevo proyecto, por ejemplo, pregunte: «¿Cómo sería esa persona?» Armado con esa información añadida, dice Neale, «entonces puedes mostrarle que tienes esos atributos o que tienes el potencial de ser esa persona».

Mantén la calma.
Uno de los mayores errores que una persona menos poderosa puede hacer en una negociación es ponerse reactivo o tomar personalmente el tono negativo de la otra persona. «No imites el mal comportamiento», dice Weiss. Si el otro lado hace una amenaza, y se toma represalias con una amenaza, «se acabó». Mantenga su lado de la discusión centrada en los resultados, y resista a la tentación de confundirse con el tema que nos ocupa, incluso si las negociaciones implican asignar valor a usted o a su producto. «Sepa cuáles son sus metas y dirija su estrategia a eso y no al comportamiento de la otra persona. Tienes que jugar la negociación a tu manera», dice Weiss.

Mantente flexible
Los mejores negociadores se han preparado lo suficiente para entender «todo el terreno en lugar de un solo camino a través del bosque», dice Weiss. Eso significa que no se limitará a una sola estrategia de «da y obtiene», sino a múltiples maniobras a medida que avanza la negociación. Si la otra parte hace una demanda, pídales que expliquen sus razones. Sugiera que se tomen unos minutos para intercambiar ideas sobre soluciones adicionales, o pregunte si alguna vez se les han concedido los términos que están demandando. Mantener la flexibilidad en sus movimientos significa que puede dar forma mejor a una solución que no solo es buena para usted, dice Neale, sino que también les hace «sentir que han ganado».

Principios a recordar

Hacer:

Ponte en su lugar — es crucial entender lo que es importante para el otro lado
Recuerde su propio valor — usted está en la mesa por una razón
Haga preguntas: obtendrá información valiosa sobre sus motivaciones e intereses

No lo hagas.

Ala — nada mejor que una buena preparación
Confíe en una única estrategia: desarrolle una serie de respuestas para impulsar la negociación a su favor
Copie el comportamiento agresivo: si hacen amenazas o demandas, atéguese a sus objetivos

Caso práctico #1: Haz tu tarea
Ben Koeneker sabía que las probabilidades estaban en su contra. Luego, jefe de desarrollo de negocios de una empresa de telecomunicaciones del Medio Oeste, estaba tratando de convencer a Siemens, el multimillonario conglomerado de electrónica, de que diera a su firma un contrato de distribución exclusivo para un nuevo producto de comunicaciones comerciales. En ese momento, su compañía de $28 millones era conocida más por su renovación que por su distribución. «Éramos pequeños», dice. «Éramos la hormiga gritando al elefante.»

Koeneker hizo grandes cantidades de investigación antes de sentarse a la mesa. Investigó los productos Siemens y por qué sus canales de distribución actuales no funcionaban bien. También se aseguró de que sabía que su propia empresa podía llegar a todos los niveles, preparando contraargumentos para cualquier duda que pudiera surgir. «Sabía que no podíamos fingir que podíamos hacer algo que no podíamos hacer», dice.

Cuando comenzaron las negociaciones, hizo hincapié en los pros del modelo de distribución de su empresa, en lugar de los inconvenientes que consideraba que existían actualmente en el método actual de Siemens. «Si pasas demasiado tiempo hablando de los negativos, básicamente les estás diciendo que están haciendo mal su negocio». También señaló que firmar con su firma liberaría dinero para dedicar al marketing, lo que sabía por su investigación era algo que Siemens quería.

Un punto de inflexión llegó cuando un ejecutivo senior de Siemens dijo que, aunque estaba impresionado con la propuesta, se preguntaba si la compañía de Koeneker podría escalar eficazmente si la línea de productos despegaba. Dos rivales de la firma de Koeneker, dijo el ejecutivo, eran más grandes y podían manejar más fácilmente el crecimiento. «Me volví hacia él y le dije: '¿Están esas dos empresas interesadas en distribuir su producto en este momento?'» Koeneker dice. «Ya sabía la respuesta de mi investigación de que esas empresas las habían rechazado». Siguió añadiendo que, aunque su firma era pequeña, era mejor pensada como «boutique», con la capacidad única de centrarse completamente en la marca Siemens.

Poco después, entintaron el contrato.

Caso práctico #2: Conozca su valor
La entrenadora Ginger Jenks no quería perder a su cliente. Michael* le había pedido que trabajara en un proyecto de consultoría lateral, pero se resistió a su tarifa propuesta. Aunque había estado pagando su tarifa habitual durante varios años, entró en «modo de negociación dura» por el trabajo extra, dice Jenks. «Me dijo que podría conseguir a alguien más por menos de un tercio de mi precio».

Jenks valoró el negocio continuo de Michael, pero sabía que no estaba dispuesta a bajar su tarifa. «Estaba bastante seguro de que él quería que yo hiciera el trabajo», dice, «y estaba seguro de que no quería sentirme 'níquel y mordido' en el proyecto». Decidió que su estrategia más fuerte era no tomarlo personalmente que estuviera actuando tan insultado por su precio. «Sabía que era sólo una táctica de negociación de su parte.»

Cuando se reunieron de nuevo para discutir los términos, Jenks se mantuvo firme a su propuesta inicial. Ella sabía al oírle contar historias de negociaciones pasadas que él respetaba la fuerza y la tenacidad. También sabía que valoraba el buen trabajo por encima de todo, y probablemente no quería la molestia de encontrar a alguien nuevo.

En la mesa, Jenks enfatizó su gran historial juntos, sugiriendo que si él podía encontrar a alguien que pudiera hacer un trabajo tan bueno como él sabía que ella haría, él debería ir a otro lugar. A lo largo de todo, Jenks recordó a sí misma que negociar «es un poco como salir», dice. «Si estás demasiado interesado, pierdes el poder. Pero si usted puede permanecer tranquilamente interesado pero aún desapegado, eso crea poder».

Michael lo pensó durante unos días, y luego aceptó la propuesta original de Jenks. «Es fundamental recordar que también tienes algo que la otra persona quiere», dice. «Incluso si no estás en la posición de poder, tienes algo que ofrecer».

*no es su verdadero nombre

Enfoque en: Negociación

— Carolyn O’Hara Via HBR.org