Cómo negociar bien sin ser un pushover

Todos lo queremos en ambos sentidos: conseguir lo que queremos de una negociación dura y alejarnos con nuestra relación intacta. La buena noticia es que el tipo de resultado es posible. Pero, ¿cómo se maneja exactamente una ganga dura mientras que también emplea habilidades blandas? ¿Cómo abogas por lo que quieres sin quemar puentes importantes?

Lo que dicen los expertos
Una negociación es «un cortejo, un baile», dice Michael Wheeler, profesor de Harvard Business School y autor de El arte de la negociación: cómo improvisar el acuerdo en un mundo caótico. «Pero no tienes que comprometerte y conformarte con menos para mantener buenas relaciones». Jeff Weiss, socio de Vantage Partners, una consultoría con sede en Boston especializada en negociaciones corporativas y gestión de relaciones, y autor del Guía de negociación de HBR,  está de acuerdo. La gente piensa que tiene que ser agradable para evitar resentimientos, o demasiado duro para ganar, dice. Pero eso es «una falsa dicotomía y una increíblemente peligrosa». A continuación se explica cómo negociar para producir una relación duradera y un resultado que funcione para usted.

Hacer una pequeña charla
«No se apresure a la sustancia», dice Weiss. «Preséntate y tómate un poco de tiempo para conocer a las personas, cómo operan y cómo actúan». Esta charla a menudo puede proporcionar información crucial sobre los intereses del otro lado que podría ayudarle más adelante. También ayuda a establecer una relación, y a veces incluso confiar: En una Universidad de Stanford estudio, los estudiantes que tenían que hacer una pequeña charla antes de una negociación tenían mucho más probabilidades de llegar a un acuerdo que aquellos estudiantes que no lo estaban. La conversación tampoco tiene que ser personal. Podría tratarse de procesos —como el tiempo que deberían tomar las conversaciones y cómo la otra parte trata de involucrar a las partes interesadas— lo que aún le da un contexto que podría resultar útil. Hacer una charla inteligente «es donde los grandes negociadores realmente brillan», dice Wheeler.

No trates de comprar amor
Cuando una relación comercial importante está en juego, hay una tendencia a ceder a las demandas de la otra parte para evitar tensiones o enfrentamientos. Pero «el dinero no necesariamente compra que el amor», dice Wheeler. Conceder en el precio o la sustancia porque no quieres molestar a la otra parte es un escenario perdedor, incluso si crees que has salvado temporalmente la relación. «En realidad, no has ganado nada, no has construido confianza y has enseñado a la otra parte a negociar de esa manera», dice Weiss. Empujar hacia atrás de una manera profesional no necesita ser visto como combativo. Puedes «desafiar a la gente con respeto», dice Weiss.

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• Carolyn O'Hara
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Sea creativo
Trate de dejar caer la palabra «concesión» de su pensamiento, porque a menudo ayuda a crear una mentalidad confrontativa y antagónica. «Si enmarca la negociación como contradictoria, se asegurará de que se convierta en contradictoria», dice Weiss. En lugar de ello, acérquelo como un acto de solución conjunta de problemas: ¿Cuáles son las cuestiones críticas que nos ocupan, cuáles son mis intereses y sus intereses, y cuáles son algunas opciones diferentes posibles para satisfacer esos diversos intereses? «La negociación no se trata de conceder, se trata de ser creativo», añade Weiss. Ese enfoque positivo e innovador no sólo es mucho más probable que le lleve a una solución beneficiosa, sino también a un lugar de confianza.

Estrés «nosotros» sobre «yo»
Resalta lo que tienes en común. El uso de «nosotros» en lugar de «yo» indica a la otra parte que hay áreas de acuerdo y que usted imagina un futuro trabajando juntos. «Tenga en cuenta lo que atrae a otras personas de una manera constructiva», dice Wheeler. Y si encuentra la negociación estancada por un problema, haga una pausa para resumir lo que ya ha logrado, informa Wheeler. «Di: 'Hemos acordado que A y B. C sigue siendo provisional y D está en buena forma. Ahora estamos teniendo problemas con E. Estamos casi toda la montaña. Sería una pena que esto nos quedara atascado'».

Haz preguntas... y escucha
Los grandes negociadores no simplemente presentan sus demandas; hacen preguntas cuidadosas diseñadas para comprender mejor los intereses de la otra parte. «No se limiten a preguntar a la gente lo que quieren; pregunte por qué lo quieren, para qué propósito», aconseja Weiss. «Pasar de lo que a por qué le da más grano para el molino colaborativo». Las preguntas retóricas son un no-no, añade Wheeler. Haciendo preguntas como «¿No crees que esto es justo?» simplemente «pinta a otros en un rincón», explica.

Camina en los zapatos de la otra persona
No asuman que las posiciones de la otra parte son actos deliberados de provocación; pueden tener presiones propias que no son inmediatamente evidentes. «Cuando tenemos que ser duros, cuando no podemos doblegar, es porque nuestro presupuesto se ha recortado o tenemos que alcanzar nuestros objetivos para el próximo trimestre», dice Wheeler. Pero «cuando alguien más es duro con nosotros, asumimos que son ellos. Es lo que son. Debemos recordar que también pueden estar operando bajo restricciones». La preparación aquí puede ser muy útil. Es posible que ya sepan que el otro lado está bajo presión debido a problemas de la cadena de suministro, o a nuevos líderes. Trate de ver el tema de sus ojos.

Principios a recordar

Hacer:

• Enmarcar las negociaciones como un desafío para resolver problemas.
• Tómate el tiempo para hablar. Construirá conexiones que podrá aprovechar más adelante.
• Destacar las áreas en las que usted está de acuerdo, y utilizar palabras como «nosotros» para indicar que usted está invertido en la relación.

No lo hagas.

• Reflexionalmente ceder en los temas porque crees que te ganará el favor. Volverá para perseguirte.
• Simplemente pregunte qué quiere el otro lado. Pregúntale por qué lo quieren.
• Impacto de error por intención. El otro lado puede tener sus propias presiones únicas que restringen su capacidad de maniobra.

Caso práctico #1: Pausa para preguntar
Jeff Haydock estaba encabezando las negociaciones de licitación en nombre de una compañía de energía solar para un gran proyecto de instalación en un pueblo de Massachusetts. La empresa ganadora no solo diseñaría e instalaría el proyecto, sino que también lo financiaría y lo poseería durante 20 años, vendiendo energía a los residentes a un precio reducido. Debido a la duración del contrato, era imperativo que las dos partes construyeran y mantengan una excelente relación de trabajo.

La ciudad ya había rechazado al menos dos propuestas de proveedores antes de que Haydock diera su lanzamiento. Así que cuando comenzaron las conversaciones preliminares, pasó la mayor parte de su tiempo conociendo a las partes interesadas y haciéndoles preguntas. «Cuanto más tiempo pases con un grupo de personas, mejor se puede sentir por sus intereses, así que, los primeros 20 minutos pasamos hablando del juego de golf de este tipo o de la nieta de alguien», recuerda. «Finalmente se llega a ese punto en el que se siente que todo el mundo está siendo transparente».

Haydock podría obtener respuestas honestas a preguntas como: ¿Cuáles fueron los problemas que mataron las dos primeras negociaciones? ¿Cuáles son las principales preocupaciones de los residentes y cuál es su resultado ideal? «Después de darme una idea de cuáles eran los problemas y las posibles soluciones, fui y tuve una reunión con mi jefe en mi oficina, y juntos ideamos un par de soluciones creativas para solucionar estos problemas que los otros proveedores simplemente no habían encontrado».

Ganaron el contrato, y Haydock, que desde entonces ha lanzado EcoCFO, una compañía que proporciona servicios de CFO a empresas de energía y medioambiente, cree que la honestidad, la investigación y la transparencia fueron los que sellaron el acuerdo. «No había lugar para el humo y los espejos, o la mala dirección, o ninguna de esas otras tácticas estándar de negociación que otros pudieran usar», explica. «Todos reconocíamos que iba a necesitar no sólo cualquier socio para hacer esto. Tenía que ser la asociación adecuada».

Estudio de caso #2: El poder de lo personal
Royce Leather estaba entrando en conversaciones de reordenación con una importante tienda estadounidense responsable de más de un millón de dólares de sus ingresos anuales. Pero justo antes de las negociaciones, que implicaron una orden de compra sustancial de seis cifras, el fabricante de artículos de cuero tuvo que instituir un aumento de los precios de muchos de sus artículos al por mayor, en gran parte debido a una sequía paralizante en Texas que aumentó drásticamente el costo de la piel de vaca estadounidense.

No es sorprendente que los grandes almacenes retrocedieran con fuerza. William Bauer, director general de Royce Leather, respondió explicando su posición y haciendo hincapié en la larga historia de las empresas de hacer negocios juntos.

«Tuve que convencer a la otra parte de que no estábamos tratando de engañarlos o engañarlos y que estábamos comprometidos con su rentabilidad», dice. «Tuve que convencerlos de que estábamos unidos contra un desafío común [y] sacar la victoria de la ecuación». Explicó las presiones actuales sobre la cadena de suministro de Royce, y señaló que, si bien la compañía había protegido a su socio de aumentos anteriores de precios de las materias primas, simplemente no pudo esta vez.

Para llevar a casa la importancia de preservar esta relación comercial duradera, Bauer trajo consigo a su padre, un fundador de la empresa que había establecido relaciones con la tienda más de 40 años antes. «Su presencia en la sala les recordó que somos una empresa familiar», dice Bauer, «y reafirmó nuestra dedicación a su negocio a largo plazo».

La tienda aceptó el repedido al nuevo precio, y las dos compañías continúan haciendo negocios hoy.

— Carolyn O’Hara Via HBR.org