Cómo motivar a un actor de primer nivel, cuando no puede promocionarlo

Las organizaciones no pueden ascender a todo el mundo; siempre habrá empleados con alto rendimiento que querrán conseguir un ascenso en situaciones en las que el ascenso no sea posible o haya que esperar. Esto crea un problema para los directivos y líderes que quieren retener a los mejores talentos, pero no tienen flexibilidad en los ascensos. La solución consiste en desarrollar estrategias provisionales para ayudar a estos empleados a satisfacer sus necesidades subyacentes. Por ejemplo, al reducir lo que el ascenso significa o permite para un empleado determinado, los directivos pueden buscar oportunidades que puedan convertirse en experiencias laborales con un significado único.

••• En muchos entornos laborales, los ascensos son uno de los pocos indicadores del éxito y el avance profesional. Pero las promociones tienen un ciclo de comentarios largo. A menudo tardan años en producirse, lo que significa que ocultan el crecimiento que se produce a lo largo de los meses y años anteriores a la concesión de un ascenso. Los ascensos tampoco están totalmente bajo el control del empleado o de su gerente. A veces no hay un ámbito de trabajo más amplio disponible o los puestos de liderazgo son limitados. La conclusión es que las organizaciones no pueden promocionar a todo el mundo. Siempre habrá empleados con alto rendimiento que querrán ser ascendidos en situaciones en las que el ascenso no sea posible o haya que esperar. Esto crea un problema para los directivos que quieren retener a los mejores talentos; un[encuesta reciente](https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-great-attrition-is-making-hiring-harder-are-you-searching-the-right-talent-pools) descubrió que la razón principal de las salidas voluntarias de los empleados es la falta de movilidad profesional. ## ¿Qué deben hacer los directivos para ayudar a los empleados con deseos de ascenso insatisfechos? Cuando los empleados con talento se sienten desmoralizados por la lentitud del ascenso, los directivos tienen que desarrollar estrategias provisionales para ayudar a los empleados a satisfacer sus necesidades subyacentes. En primer lugar, incluso si un empleado tiene un desempeño superior, puede haber ciertos déficits de habilidades o rendimiento que le impidan conseguir el ascenso deseado. Si hay formas en que el empleado pueda abordar y subsanar estas brechas de habilidades o experiencia, hable con él y comparta su opinión. Déles tiempo para que procesen sus comentarios sobre las formas de mejorar y deje claro en su conversación que el deseo de ascenso no tiene nada malo. Entonces empiece a investigar lo que realmente significa un ascenso para ellos. Podría ser una combinación de lo siguiente o algo completamente diferente: - Situación laboral - Situación ocupacional - Una forma pública de recompensa - Un mayor alcance de responsabilidades - Un mayor ámbito de influencia dentro del departamento u organización - Una oportunidad percibida de tener un mayor impacto en los resultados más amplios - Una oportunidad de gestionar las subordinadas directas - Mejores recompensas monetarias Al reducir lo que el ascenso significa o permite para un empleado determinado, los directivos pueden buscar oportunidades que puedan convertirse en experiencias laborales con un significado único. Por ejemplo, un salario más alto puede ser la principal motivación para muchos empleados. En la medida en que la planificación de la compensación de su organización permita la discreción del gerente, considere la posibilidad de asignar recompensas monetarias más significativas a las personas con alto rendimiento que no puedan ascender. Considere otros ejemplos: Si un empleado quiere tener más influencia como parte de su trabajo, pregúntese cómo puede ayudarlo a tener más impacto entre los clientes y las partes interesadas. ¿Hay reuniones a las que pueda asistir el empleado para ayudarlo a saber lo que piensan los líderes o a dirigir aún más la dirección de un proyecto? Quizá su empleado quiera tener más reconocimiento público. ¿Hay oportunidades de posicionar el trabajo del empleado para que sea más visible y celebrado? ¿El empleado puede postularse o ser nominado a premios profesionales o hacer que sus contribuciones se den a conocer en los canales de comunicación públicos? Como último ejemplo, quizás convertirse en director de personal sea importante para su empleado. Considere la posibilidad de nombrar al empleado como líder informal del equipo antes de que sea ascendido oficialmente a director de personal. ¿Hay oportunidades para darles una mayor exposición a las actividades gerenciales, como liderar la contratación del equipo o entrenar a empleados más jóvenes? Una advertencia importante: aunque se asocie con estos empleados para crear experiencias de trabajo que se adapten a sus motivaciones subyacentes, no espere que esperen indefinidamente a que les den un ascenso. Bríndeles comentarios que les ayuden a desarrollarse y a ser lo más transparentes posible en cuanto a la realidad de la toma de decisiones sobre los ascensos. Tomar medidas para apoyar las necesidades subyacentes de las personas con alto rendimiento frustradas contribuirá en gran medida a corto plazo, pero debería hacerse junto con los esfuerzos por abogar por su progreso. ## Por qué funciona este enfoque Al animar a los empleados a hablar más profundamente sobre lo que importa en su carrera, los directivos pueden adoptar un enfoque más matizado para ayudar al empleado a diseñar una carrera que le vaya bien. Hablar de las motivaciones subyacentes también puede ayudar a las personas con alto rendimiento a sentirse escuchadas, sea posible o no un ascenso. Esto, a su vez, posiciona a los directivos como socios activos en la búsqueda del éxito profesional, en lugar de guardianes.