Cómo motivar a los empleados de primera línea

Una pregunta que ha plagado a las organizaciones durante mucho tiempo es cómo crear una primera línea de alto rendimiento, sin consecuencias inesperadas. La solución puede ser sencilla: centrarse en motivar a los trabajadores de primera línea. Un experimento con una organización minorista nacional descubrió que transformar el modelo operativo de algunas tiendas para aumentar la motivación de sus empleados aumentaba la productividad, la satisfacción de los clientes y las ventas. La clave era eliminar las tácticas de motivación que ejercían presión emocional y económica sobre los empleados y, en cambio, crear sistemas que fomentaran el aprendizaje y el sentido del juego y un propósito en el trabajo.

••• Una pregunta que ha plagado a las organizaciones durante mucho tiempo es cómo mejorar el rendimiento de los trabajadores de primera línea, las personas que realmente impulsan la experiencia del cliente. Nuestro trabajo con cientos de empresas ofrece una respuesta clara y sencilla. Para mostrarle cómo funciona, le mostraremos un ejemplo. En 2016, el equipo directivo de una organización minorista nacional nos pidió que le ayudáramos a mejorar su rendimiento de primera línea. Querían mejorar los ingresos, los costes, el riesgo y la satisfacción de los clientes al mismo tiempo. (Se pusieron en contacto con nosotros porque[escribió un libro describiendo](http://amzn.com/0062373986) cómo se mejorarían estos resultados de rendimiento con un modelo operativo que aumentara la motivación_.)_ Tenemos[escrito antes](/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation) eso _por qué_ el trabajo de las personas determina _qué tan bien_ trabajan, que el motivo de una persona para realizar una tarea determina su desempeño. Nuestro trabajo ha demostrado que si el motivo de una persona es el juego (por ejemplo, el entusiasmo por la novedad, la curiosidad, la experimentación), el propósito (el trabajo importa) y el potencial (el trabajo la mejora), entonces su motivación y rendimiento totales aumentan. Pero si su motivo es la presión emocional (vergüenza, culpa, inseguridad), la presión económica (comportamiento mercenario) o la inercia (sin motivo), la motivación total y el rendimiento empeoran. La organización minorista quería ver cómo se aplicaba esto a sus tiendas. Así que hicimos un experimento: transformamos por completo el modelo operativo de cuatro tiendas (que empleaban a unas 60 personas) durante un año y, a continuación, comparamos su rendimiento con el de las más de 750 tiendas de EE. UU. Como predijimos, el rendimiento de nuestras tiendas experimentales aumentó significativamente. La productividad (los ingresos divididos por los gastos) aumentó un 20% interanual (muy por encima del aumento del 9% en los ingresos registrado en las tiendas del grupo de control); la satisfacción de los clientes aumentó un 11% (el grupo de control la vio disminuir un 4%) y las ventas aumentaron un 8% (el grupo de control solo experimentó un aumento del 2%). Debemos tener en cuenta que esta organización es una de las mejores del sector, por lo que el rendimiento base ya era alto. Sin embargo, creemos que si se toman medidas similares, la organización promedio puede mejorar aún más su rendimiento. ### Centrarse en el aprendizaje, no en la presión Antes de este proyecto piloto, el modelo operativo de las tiendas se centraba en generar presión emocional y económica para impulsar el rendimiento. Los gerentes de distrito escuchaban a menudo: «Tiene que hacer que su equipo se esfuerce más», «Esto no es lo que esperábamos de su tienda» o «A otras tiendas les va mejor». En ocasiones, los directivos utilizaban recompensas o amenazas especiales para motivar un mejor desempeño. Este manual es la norma en la mayoría de las organizaciones. Según lo que hemos visto, los empleados de primera línea están entre los que tienen menos motivación total.  Para atraer a la primera línea de la organización minorista, implementamos un nuevo modelo operativo centrado en optimizar el juego, el propósito y el potencial y, al mismo tiempo, reducir la presión. Esto requirió cuatro cambios importantes: **Reduzca la presión económica y emocional.** Para asegurarnos de que esta primera línea pudiera centrarse en aprender, eliminamos las tácticas de motivación de alta presión, como las comisiones de venta, las conversaciones de alta presión, los criterios de promoción basados en las ventas y la vergüenza pública. Les explicamos a los líderes que un gran liderazgo no consiste en presionar a las personas para que hagan su trabajo. Más bien, se trata de inspirar a su gente _querer_ para hacer bien su trabajo, para que puedan[actuar de forma adaptativa](/2017/10/there-are-two-types-of-performance-but-most-organizations-only-focus-on-one). **Incorpore un espíritu de juego fomentando la experimentación.** Para impulsar la actuación con el juego, queríamos centrarnos en aumentar la experimentación. La experimentación fomenta la curiosidad, permite la novedad y marca el ritmo del aprendizaje, todos los cuales son componentes importantes del juego. Para fomentar la experimentación, cada tienda tenía un panel de ideas en el que figuraban los principales desafíos que la tienda tenía que resolver, así como ideas de soluciones. Por ejemplo, en una tienda, un desafío era conseguir más clientes sin cita previa. Los colegas podían añadir cualquier idea que tuvieran, cuando quisieran. Los desafíos en sí mismos se utilizaron para centrar la ideación en lo que más importaba. Se pidió a los empleados que eligieran una idea de la pizarra y que experimentaran con ella. Se esperaba que cada persona tuviera al menos un experimento de su propiedad en un momento dado. Aprendieron sobre las hipótesis y sobre cómo reducir un experimento a su dosis mínima efectiva para obtener un resultado útil. Cada tienda también celebraba una reunión semanal de 45 minutos para que los equipos analizaran sus actuaciones anteriores y experimentaran, sin vergüenza ni culpa, con el espíritu de generar nuevas ideas. Había reglas. Los experimentos tenían que ser factibles en el trabajo utilizando únicamente el presupuesto, las herramientas y el tiempo ya asignados a cada tienda. Los colegas aprendieron a centrarse en crear experimentos de bajo riesgo (experimentos que eran»[por encima de la línea de flotación](https://www.inc.com/jim-schleckser/one-simple-question-to-manage-risk.html)» para no hundir el barco). Una vez finalizado el experimento, las lecciones se capturaban y compartían de forma sistémica. No había presión para que un experimento funcionara mientras se aprendiera algo. Si un experimento no funcionaba, el equipo no lo descartaría, sino que trataría de entender por qué y lanzaría un experimento diferente. **Cree un sentido de propósito en torno al cliente.** Para crear un sentido genuino de propósito y significado, a los empleados de las tiendas experimentales se les enseñó a conectar cada producto, proceso y política con las ventajas y el impacto que tenían en los clientes. Si no podían relacionar una acción con el resultado de un cliente, les enseñaban que era seguro hacer preguntas hasta que lo entendieran. **Gestione sistemáticamente el aprendizaje.** Si bien la experimentación se centra en el aprendizaje de las mejoras estratégicas o de los procesos, es igual de importante gestionar el ritmo del aprendizaje a través del aprendizaje. En una cultura de aprendizaje, las personas reciben altos niveles de formación en el trabajo por parte de otras personas con mayores habilidades. Y al igual que el sistema de experimentación, el sistema de aprendizaje en el trabajo tiene que gestionarse estrictamente. Esto es lo que hicimos: a cada tienda se le dio un conjunto de 30 habilidades de primera línea para que las aprendieran los empleados. Esto incluía cosas como «generar ideas a través de los datos de ventas y servicios» y «establecer relaciones de asesoramiento con los posibles clientes». Se les pidió a todos que eligieran las habilidades que creían que más mejorarían su rendimiento si las aprendieran. Si bien los líderes ayudarían con esta decisión, la elección recaía en última instancia en cada persona, y los líderes se centraban en encontrar momentos en el trabajo para aprender. Les dijimos a los líderes que identificaran y compartieran la habilidad más fuerte (el «superpoder» profesional) de cada persona de su equipo. El objetivo era facilitar que los colegas buscaran ayuda de sus colegas para aprender habilidades. Por ejemplo, el superpoder de una persona podría ser «resolver problemas de servicio complejos», mientras que el de otra podría ser «presentar nuevos productos a los clientes». Cada semana, los empleados mantenían una breve conversación sobre el desarrollo con su líder sobre cómo estaban progresando en el aprendizaje de sus habilidades. Los objetivos y las métricas eran transparentes para todos, por lo que no se ocultaba nada. A medida que los líderes y los colegas se centraban en el desarrollo de habilidades, los problemas de rendimiento ya no se enfrentaban con la culpa y la actitud defensiva. En cambio, si un colega tenía dificultades para desempeñarse, la atención inmediata pasaba a centrarse en aprender y enseñar. ### Ver los resultados de rendimiento Solo unas semanas después de la creación de este nuevo modelo, el comportamiento de los equipos empezó a cambiar radicalmente. Por ejemplo, en un caso, uno de los miembros más jóvenes de la tienda dirigió un exitoso experimento sobre cómo hacer que los clientes pasaran por la cola de pago más rápido. Otro miembro de la tienda realizó un experimento para explicar mejor las características de un producto a un cliente. Otro hizo un experimento sobre cómo mejorar la visibilidad de la señalización. A nivel individual, los compañeros empezaron a abrirse a sus equipos sobre lo que querían aprender. El entrenamiento se aceleró. La gente se involucró mucho más en su trabajo. Al cabo de ocho meses, el rendimiento interanual de nuestras tiendas piloto había aumentado significativamente, en comparación con las tiendas de control. El enfoque se está extendiendo ahora a toda la organización. En términos generales, en primera línea hoy en día, el crecimiento de la productividad se ha estancado, mientras que los empleados se sienten menos comprometidos y más estresados. Además, la retención de los empleados en primera línea sigue siendo un problema. Demasiadas organizaciones responden a estas tendencias con más presión y microgestión, lo que no hace más que agravar el problema y aumentar el riesgo. Los pequeños aumentos de la productividad y la retención pueden tener un impacto significativo en los resultados. Nuestro cálculo aproximado sugiere que mejorar la retención en un punto porcentual en una primera línea de 5000 personas se traduce, de media, en 2,5 millones de dólares en beneficios anuales. (Esa cifra supone un coste total de 50 000 dólares por persona y un coste de 50 000 dólares para reemplazar a un nuevo empleado y compensar la pérdida de productividad mientras se encuentra y forma al nuevo empleado). Ahora es el momento de que las organizaciones inviertan en los trabajadores. Al implementar un sistema de gestión de primera línea centrado en impulsar el rendimiento mediante la motivación total, puede crear la mejor situación en la que todos ganen.   _Los autores dan un agradecimiento especial a los siguientes ejecutivos y expertos por sus consejos en este artículo: Deborah Moe, Mandy Norton, Dan Wilkening y Jamie Warder._