¿Cómo medirás tu vida?

por Clayton M. Christensen

Resumen Christensen, de la Escuela de Negocios de Harvard, enseña a los aspirantes a MBA cómo aplicar las teorías de la gestión y la innovación para crear empresas más sólidas. Pero también cree que estos modelos pueden ayudar a las personas a llevar una vida mejor. En este artículo, explica cómo hacerlo, explorando las preguntas que todo el mundo tiene que hacerse: ¿Cómo puedo ser feliz en mi carrera? ¿Cómo puedo estar seguro de que mi relación con mi familia es una fuente duradera de felicidad? ¿Y cómo puedo vivir mi vida con integridad? La respuesta a la primera pregunta proviene de la afirmación de Frederick Herzberg de que el motivador más poderoso no es el dinero, sino la oportunidad de aprender, crecer en responsabilidades, contribuir y ser reconocido. Por eso, la administración, si se practica bien, puede ser la ocupación más noble; ninguna otra ofrece tantas formas de ayudar a las personas a encontrar esas oportunidades. No se trata de comprar, vender e invertir en empresas, como muchos piensan. Los principios de la asignación de recursos pueden ayudar a las personas a alcanzar la felicidad en casa. Si no se gestiona con maestría, lo que resulta del proceso de asignación de recursos de una empresa puede ser muy diferente de la estrategia que pretende seguir la gestión. Eso también es cierto en la vida: si no se guía por un sentido de propósito claro, es probable que desperdicie su tiempo y energía en obtener las señales de logro más tangibles y a corto plazo, no en lo que realmente le importa. Y así como centrarse en los costes marginales puede provocar malas decisiones corporativas, puede llevar a la gente por el mal camino. El coste marginal de hacer algo mal «solo por esta vez» siempre parece atrayentemente bajo. No ve el resultado final al que conduce ese camino. La clave es definir lo que representa y trazar la línea en un lugar seguro

Nota del Editor: Cuando los miembros de la clase de 2010 ingresaron a la escuela de negocios, la economía era fuerte y sus ambiciones de post-graduación podrían ser ilimitadas. Apenas unas semanas después, la economía entró en una crisis. Han pasado los últimos dos años recalibrando su cosmovisión y su definición de éxito. Los estudiantes parecen muy conscientes de cómo el mundo ha cambiado (como muestra el muestreo de puntos de vista en este artículo). En la primavera, la clase de graduación de la Escuela de Negocios de Harvard pidió al profesor de HBS Clayton Christensen que se dirigiera a ellos, pero no sobre cómo aplicar sus principios y pensamiento a sus carreras post-HBS. Los estudiantes querían saber cómo aplicarlos a sus vidas personales. Él compartió con ellos un conjunto de directrices que le han ayudado a encontrar sentido en su propia vida. Aunque el pensamiento de Christensen proviene de su profunda fe religiosa, creemos que estas son estrategias que cualquiera puede usar. Así que le pedimos que los comparta con los lectores de Path.

Antes de publicar El dilema del innovador, recibí una llamada de Andrew Grove, entonces el presidente de Intel. Había leído uno de mis primeros trabajos sobre tecnología disruptivo, y me preguntó si podía hablar con sus informes directos y explicar mi investigación y lo que implicaba para Intel. Emocionado, volé a Silicon Valley y aparecí a la hora señalada, sólo para que Grove dijera: «Mira, han pasado cosas. Tenemos sólo 10 minutos para ti. Díganos qué significa su modelo de interrupción para Intel». Dije que no podía, que necesitaba 30 minutos completos para explicar el modelo, porque sólo con él como contexto tendría sentido cualquier comentario sobre Intel. Diez minutos después de mi explicación, Grove interrumpió: «Mira, tengo tu modelo. Sólo dinos lo que significa para Intel». Insistí en que necesitaba 10 minutos más para describir cómo el proceso de interrupción había funcionado a través de una industria muy diferente, el acero, para que él y su equipo pudieran entender cómo funcionaba la interrupción. Conté la historia de cómo Nucor y otros minimills de acero habían comenzado atacando el extremo más bajo del mercado —barras de refuerzo de acero, o barras de refuerzo— y más tarde avanzaron hacia la gama alta, socavando las fábricas de acero tradicionales. Cuando terminé la historia mínima, Grove dijo, «OK, lo entiendo. Lo que significa para Intel es...», y luego articuló lo que se convertiría en la estrategia de la empresa para ir al fondo del mercado para lanzar el procesador Celeron. He pensado en eso un millón de veces desde entonces. Si me hubieran engañado para decirle a Andy Grove lo que debería pensar sobre el negocio de los microprocesadores, me habrían matado. Pero en lugar de decirle qué pensar, le enseñé a pensar, y luego llegó a lo que yo sentía que era la decisión correcta por su cuenta. Esa experiencia tuvo una profunda influencia en mí. Cuando la gente pregunta lo que creo que debe hacer, rara vez respondo a su pregunta directamente. En cambio, ejecuto la pregunta en voz alta a través de uno de mis modelos. Describiré cómo el proceso en el modelo funcionó a través de una industria bastante diferente de la suya. Y luego, más a menudo que no, dirán, «OK, lo entiendo». Y responderán a su propia pregunta con más conocimiento de lo que yo podría haber hecho. Mi clase en HBS está estructurada para ayudar a mis estudiantes a entender qué es la buena teoría de gestión y cómo se construye. A esa columna vertebral adjunto diferentes modelos o teorías que ayudan a los estudiantes a pensar en las diversas dimensiones del trabajo de un director general en estimular la innovación y el crecimiento. En cada sesión miramos a una empresa a través de las lentes de esas teorías, utilizándolas para explicar cómo la empresa se metió en su situación y para examinar qué acciones gerenciales darán los resultados necesarios. En el último día de clase, les pido a mis alumnos que se vuelvan esas lentes teóricas, para encontrar respuestas contundentes a tres preguntas: Primero, ¿cómo puedo estar seguro de que seré feliz en mi carrera? Segundo, ¿cómo puedo estar seguro de que mis relaciones con mi cónyuge y mi familia se convierten en una fuente duradera de felicidad? Tercero, ¿cómo puedo estar seguro de que me quedaré fuera de la cárcel? Aunque la última pregunta suena mareado, no lo es. Dos de las 32 personas en mi clase de becario Rhodes pasaron tiempo en la cárcel. Jeff Skilling de la fama de Enron era mi compañero de clase en HBS. Eran buenos tipos, pero algo en sus vidas los envió en la dirección equivocada.

La clase de 2010

«Vine a la escuela de negocios sabiendo exactamente lo que quería hacer y me voy eligiendo exactamente lo contrario. He trabajado en el sector privado toda mi vida, porque todos siempre me dijeron que ahí es donde están las personas inteligentes. Pero he decidido probar con el gobierno y ver si puedo encontrar más significado allí. «Solía pensar que la industria era muy segura. La recesión nos ha demostrado que nada es seguro». Ruhana Hafiz, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010 Sus planes: Unirse al FBI como asesor especial (cargo de dirección) «Se podía ver un cambio en HBS. El dinero solía ser el número uno en la búsqueda de empleo. Cuando ganas una tonelada de dinero, quieres más. Una cosa irónica. Empiezas a olvidar cuáles son los impulsores de la felicidad y qué cosas son realmente importantes. Mucha gente en el campus ve el dinero de manera diferente ahora. Piensan: «¿Cuál es el mínimo que necesito tener y qué más impulsa mi vida?» en lugar de '¿Cuál es el lugar donde puedo obtener el máximo de ambos?'» Patrick Chun, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010 Sus planes: Para unirse a Bain Capital «La crisis financiera me ayudó a darme cuenta de que tienes que hacer lo que realmente amas en la vida. Mi visión actual del éxito se basa en el impacto que puedo tener, las experiencias que puedo ganar y la felicidad que puedo encontrar personalmente, mucho más que la búsqueda de dinero o prestigio. Mis principales motivaciones son (1) estar con mi familia y con la gente que me importa; (2) hacer algo divertido, emocionante e impactante; y (3) seguir una carrera a largo plazo en emprendimiento, donde pueda construir empresas que cambien la forma en que funciona el mundo». Matt Salzberg, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010 Sus planes: Trabajar para Bessemer Venture Partners «Porque estoy volviendo a McKinsey, probablemente parece que no todo eso ha cambiado para mí. Pero mientras estaba en HBS, decidí hacer el doble grado en la Escuela Kennedy. Con las elecciones de 2008 y la economía parecía inestable, me pareció más convincente comprender mejor los sectores público y sin fines de lucro. En cierto modo, eso impulsó mi regreso a McKinsey, donde tendré la capacidad de explorar sectores privados, públicos y sin fines de lucro. «La recesión nos ha hecho dar un paso atrás y hacer balance de la suerte que somos. La crisis para nosotros es «¿Vamos a tener un trabajo para abril?» La crisis para mucha gente es '¿Vamos a quedarnos en nuestra casa?'» John Coleman, Escuela de Negocios de Harvard, Clase de 2010 Sus planes: Para regresar a McKinsey & Company Mientras los estudiantes discuten las respuestas a estas preguntas, les abro mi propia vida como un estudio de caso, para ilustrar cómo pueden usar las teorías de nuestro curso para guiar sus decisiones de vida. Una de las teorías que da una gran visión sobre la primera pregunta —cómo estar seguros de que encontramos felicidad en nuestras carreras— es de Frederick Herzberg, quien afirma que el poderoso motivador en nuestras vidas no es el dinero; es la oportunidad de aprender, crecer en responsabilidades, contribuir a los demás y ser reconocidos por logros. Les cuento a los estudiantes acerca de una especie de visión que tuve mientras dirigía la empresa que fundé antes de convertirme en académico. En el ojo de mi mente vi a uno de mis gerentes salir al trabajo una mañana con un nivel relativamente fuerte de autoestima. Luego me la imaginé conduciendo a casa con su familia 10 horas después, sintiéndose desapreciada, frustrada, subutilizada y degradada. Me imaginaba cuán profundamente su baja autoestima afectaba la forma en que interactuaba con sus hijos. La visión en mi mente se adelantó rápidamente a otro día, cuando condujo a casa con mayor autoestima, sintiendo que había aprendido mucho, había sido reconocida por lograr cosas valiosas y desempeñó un papel importante en el éxito de algunas iniciativas importantes. Entonces imaginé lo positivamente que eso la afectó como esposa y padre. Mi conclusión: la gestión es la profesión más noble si se practica bien. Ninguna otra ocupación ofrece tantas maneras de ayudar a otros a aprender y crecer, asumir la responsabilidad y ser reconocidos por sus logros, y contribuir al éxito de un equipo. Cada vez más estudiantes de MBA vienen a la escuela pensando que una carrera en los negocios significa comprar, vender e invertir en empresas. Eso es desafortunado. Hacer tratos no produce las recompensas profundas que provienen de la acumulación de personas. Quiero que los estudiantes salgan de mi aula sabiendo eso.

Crea una estrategia para tu vida

Una teoría que es útil para responder a la segunda pregunta: ¿Cómo puedo asegurarme de que mi relación con mi familia sea una fuente duradera de felicidad? : se refiere a cómo se define e implementa la estrategia. Su visión principal es que la estrategia de una empresa está determinada por los tipos de iniciativas en las que invierte la dirección. Si el proceso de asignación de recursos de una empresa no se gestiona magistralmente, lo que surge de él puede ser muy diferente de lo que la dirección pretendía. Dado que los sistemas de toma de decisiones de las empresas están diseñados para dirigir las inversiones hacia iniciativas que ofrecen los rendimientos más tangibles e inmediatos, las empresas acortan las inversiones en iniciativas que son cruciales para sus estrategias a largo plazo. A lo largo de los años he visto cómo se desarrollan los destinos de mis compañeros de clase de HBS desde 1979; he visto más y más de ellos venir a reuniones infelices, divorciados y alienados de sus hijos. Puedo garantizarles que ni uno de ellos se graduó con la estrategia deliberada de divorciarse y criar hijos que se alejarían de ellos. Y sin embargo, un número impactante de ellos implementó esa estrategia. ¿La razón? Ellos no mantenían el propósito de sus vidas al frente y al centro, ya que decidieron cómo gastar su tiempo, talentos y energía. Es bastante sorprendente que una fracción significativa de los 900 estudiantes que HBS atrae cada año de los mejores del mundo hayan pensado poco en el propósito de sus vidas. Les digo a los estudiantes que HBS podría ser una de sus últimas oportunidades de reflexionar profundamente sobre esa cuestión. Si piensan que tendrán más tiempo y energía para reflexionar después, están locos, porque la vida solo se vuelve más exigente: Aceptas una hipoteca; trabajas 70 horas a la semana; tienes cónyuge e hijos. Para mí, tener un propósito claro en mi vida ha sido esencial. Pero era algo en lo que tenía que pensar mucho antes de entenderlo. Cuando era estudiante de Rhodes, estaba en un programa académico muy exigente, tratando de meter un año extra de trabajo en mi tiempo en Oxford. Decidí pasar una hora cada noche leyendo, pensando y orando sobre por qué Dios me puso en esta tierra. Ese fue un compromiso muy desafiante de mantener, porque cada hora que pasé haciendo eso, no estaba estudiando econometría aplicada. Estaba en conflicto acerca de si realmente podía darme el lujo de quitarme ese tiempo de mis estudios, pero me quedé con él y finalmente descubrí el propósito de mi vida.

Hacer tratos no produce las recompensas profundas que provienen de la acumulación de personas.

Si hubiera pasado esa hora cada día aprendiendo las últimas técnicas para dominar los problemas de autocorrelación en el análisis de regresión, habría malgastado mi vida. Aplico las herramientas de la econometría unas cuantas veces al año, pero aplico mi conocimiento del propósito de mi vida todos los días. Es la cosa más útil que he aprendido. Les prometo a mis estudiantes que si se toman el tiempo para averiguar el propósito de su vida, lo mirarán como lo más importante que descubrieron en HBS. Si no lo descubren, navegarán sin timón y se golpearán en los mares ásperos de la vida. La claridad sobre su propósito prevalecerá sobre el conocimiento de los costos basados en actividades, los cuadros de mando equilibrados, la competencia básica, la innovación disruptiva, las cuatro P y las cinco fuerzas. Mi propósito surgió de mi fe religiosa, pero la fe no es lo único que da dirección a la gente. Por ejemplo, uno de mis antiguos estudiantes decidió que su propósito era llevar la honestidad y la prosperidad económica a su país y criar a niños que estaban tan comprometidos con esta causa, y con los demás, como él. Su propósito se centra en la familia y otros, como el mío. La elección y la búsqueda exitosa de una profesión no es más que una herramienta para lograr su propósito. Pero sin un propósito, la vida puede volverse hueca.

Asigne sus recursos

Sus decisiones acerca de asignar su tiempo personal, energía y talento, en última instancia, dan forma a la estrategia de su vida. Tengo un montón de «negocios» que compiten por estos recursos: estoy tratando de tener una relación gratificante con mi esposa, criar grandes hijos, contribuir a mi comunidad, tener éxito en mi carrera, contribuir a mi iglesia, etc. Y tengo exactamente el mismo problema que una corporación tiene. Tengo una cantidad limitada de tiempo, energía y talento. ¿Cuánto dedico a cada una de estas actividades? Las elecciones de asignación pueden hacer que su vida resulte ser muy diferente de lo que pretendía. A veces eso es bueno: surgen oportunidades para las que nunca planeaste. Pero si inviertes mal tus recursos, el resultado puede ser malo. Al pensar en mis antiguos compañeros de clase que inadvertidamente invirtieron en vidas de infelicidad hueca, no puedo evitar creer que sus problemas se relacionan directamente con una perspectiva a corto plazo. Cuando las personas que tienen una gran necesidad de lograr, y eso incluye a todos los graduados de la Escuela de Negocios de Harvard, tienen una media hora extra de tiempo o una onza extra de energía, inconscientemente la asignarán a actividades que rindan los logros más tangibles. Y nuestras carreras proporcionan la evidencia más concreta de que estamos avanzando. Envias un producto, terminas un diseño, completas una presentación, cierras una venta, enseñas una clase, publicas un artículo, te pagan, te ascienden. Por el contrario, invertir tiempo y energía en su relación con su cónyuge e hijos normalmente no ofrece ese mismo sentido inmediato de logro. Los niños se portan mal todos los días. Realmente no es hasta 20 años después que puedes poner tus manos en tus caderas y decir: «Crié un buen hijo o una buena hija». Usted puede descuidar su relación con su cónyuge, y en el día a día, no parece que las cosas se estén deteriorando. Las personas que se ven impulsadas a sobresalir tienen esta propensión inconsciente a subinvertir en sus familias y invertir en exceso en sus carreras, aunque las relaciones íntimas y amorosas con sus familias son la fuente más poderosa y duradera de felicidad. Si estudias las causas profundas de los desastres empresariales, una y otra vez encontrarás esta predisposición hacia esfuerzos que ofrecen gratificación inmediata. Si miras las vidas personales a través de esa lente, verás el mismo patrón impresionante y aleccionador: la gente asigna cada vez menos recursos a las cosas que una vez hubieran dicho era lo que más importaba.

Crear una cultura

Hay un modelo importante en nuestra clase llamado Herramientas de Cooperación, que básicamente dice que ser un gerente visionario no es todo lo que se ha hecho. Una cosa es ver en el futuro nebuloso con agudeza y trazar las correcciones de curso que la empresa debe hacer. Pero es muy diferente persuadir a los empleados que podrían no ver los cambios futuros para que se alineen y trabajen cooperativamente para llevar a la empresa en esa nueva dirección. Saber qué herramientas utilizar para obtener la cooperación necesaria es una habilidad de gestión crítica. La teoría establece estas herramientas a lo largo de dos dimensiones: la medida en que los miembros de la organización están de acuerdo sobre lo que quieren de su participación en la empresa, y la medida en que están de acuerdo sobre qué acciones producirán los resultados deseados. Cuando hay poco acuerdo en ambos ejes, hay que usar «herramientas eléctricas» —coerción, amenazas, castigos, etcétera — para asegurar la cooperación. Muchas empresas comienzan en este cuadrante, por lo que el equipo ejecutivo fundador debe desempeñar un papel tan asertivo en la definición de lo que debe hacerse y cómo. Si los métodos de trabajo de los empleados para abordar esas tareas tienen éxito una y otra vez, comienza a formarse consenso. Edgar Schein, del MIT, ha descrito este proceso como el mecanismo por el cual se construye una cultura. En última instancia, la gente ni siquiera piensa en si su forma de hacer las cosas produce éxito. Abrazan las prioridades y siguen los procedimientos por instinto y suposición en lugar de por decisión explícita, lo que significa que han creado una cultura. La cultura, de manera convincente pero tácita, dicta los métodos probados y aceptables mediante los cuales los miembros del grupo abordan los problemas recurrentes. Y la cultura define la prioridad dada a los diferentes tipos de problemas. Puede ser una poderosa herramienta de gestión. Al usar este modelo para abordar la pregunta, ¿Cómo puedo estar seguro de que mi familia se convierte en una fuente duradera de felicidad? , mis estudiantes ven rápidamente que las herramientas más simples que los padres pueden usar para obtener la cooperación de los niños son las herramientas eléctricas. Pero llega un punto durante los años de adolescencia cuando las herramientas eléctricas ya no funcionan. En ese momento, los padres comienzan a desear haber comenzado a trabajar con sus hijos a una edad muy temprana para construir una cultura en el hogar en la que los niños instintivamente se comportan respetuosamente unos con otros, obedecen a sus padres y eligen lo que hay que hacer. Las familias tienen culturas, al igual que las empresas. Esas culturas pueden construirse conscientemente o evolucionar inadvertidamente. Si quieres que tus hijos tengan una fuerte autoestima y confianza en que pueden resolver problemas difíciles, esas cualidades no se materializarán mágicamente en la escuela secundaria. Tienes que diseñarlos en la cultura de tu familia, y tienes que pensar en esto muy temprano. Al igual que los empleados, los niños construyen autoestima haciendo cosas difíciles y aprendiendo lo que funciona.

Evite el error de «costos marginales»

Se nos enseña en finanzas y economía que al evaluar las inversiones alternativas, debemos ignorar los costos hundidos y fijos, y en su lugar basar las decisiones en los costos marginales y los ingresos marginales que cada alternativa conlleva. Aprendemos en nuestro curso que esta doctrina sesga a las empresas a aprovechar lo que han puesto en marcha para tener éxito en el pasado, en lugar de guiarlas para crear las capacidades que necesitarán en el futuro. Si supiéramos que el futuro sería exactamente el mismo que el pasado, ese enfoque estaría bien. Pero si el futuro es diferente, y casi siempre lo es, entonces es lo incorrecto. Esta teoría aborda la tercera pregunta que discuto con mis estudiantes: cómo vivir una vida de integridad (permanecer fuera de la cárcel). Inconscientemente, a menudo empleamos la doctrina del costo marginal en nuestras vidas personales cuando elegimos entre el bien y el mal. Una voz en nuestra cabeza dice: «Mira, sé que como regla general, la mayoría de la gente no debería hacer esto. Pero en esta circunstancia atenuante particular, sólo esta vez, está bien». El costo marginal de hacer algo mal «sólo esta vez» siempre parece sorprendentemente bajo. Te chupa, y nunca miras hacia dónde se dirige ese camino en última instancia y a los costos completos que conlleva la elección. La justificación de la infidelidad y la deshonestidad en todas sus manifestaciones radica en la economía de costos marginal de «sólo esta vez». Me gustaría compartir una historia sobre cómo llegué a entender el daño potencial de «sólo esta vez» en mi propia vida. Jugué en el equipo universitario de baloncesto de la Universidad de Oxford. Trabajamos con el rabo y terminamos la temporada invicto. Los chicos del equipo eran los mejores amigos que he tenido en mi vida. Llegamos al equivalente británico del torneo de la NCAA y llegamos a los cuatro finalistas. Resultó que el partido del campeonato estaba programado para ser jugado un domingo. Yo había hecho un compromiso personal con Dios a los 16 años de que nunca jugaría a la pelota el domingo. Así que fui al entrenador y expliqué mi problema. Era incrédulo. Mis compañeros de equipo eran, también, porque yo era el centro de partida. Todos los chicos del equipo vinieron a mí y me dijeron: «Tienes que jugar. ¿No puedes romper la regla esta vez?» Soy un hombre profundamente religioso, así que me fui y oré por lo que debía hacer. Tengo la sensación muy clara de que no debería romper mi compromiso, así que no jugué en el partido de campeonato. En muchos sentidos, esa fue una decisión pequeña, involucrando uno de varios miles de domingos en mi vida. En teoría, seguramente podría haber cruzado la línea sólo esa vez y luego no hacerlo de nuevo. Pero mirándolo atrás, resistirse a la tentación cuya lógica era «En esta circunstancia atenuante, sólo esta vez, está bien» ha demostrado ser una de las decisiones más importantes de mi vida. ¿Por qué? Mi vida ha sido una corriente interminable de circunstancias atenuantes. Si hubiera cruzado la línea esa vez, lo habría hecho una y otra vez en los años siguientes. La lección que aprendí de esto es que es más fácil aferrarse a sus principios el 100% del tiempo que aferrarse a ellos el 98% del tiempo. Si te rindes a «sólo esta vez», basado en un análisis de costos marginales, como han hecho algunos de mis antiguos compañeros de clase, te arrepentirás de donde termines. Tienes que definir por ti mismo lo que representas y trazar la línea en un lugar seguro.

Recuerden la importancia de la humildad

Me dieron esta idea cuando me pidieron que diera una clase de humildad en la Universidad de Harvard. Les pedí a todos los estudiantes que describieran a la persona más humilde que conocieran. Una característica de estas personas humildes se destacó: tenían un alto nivel de autoestima. Sabían quiénes eran, y se sentían bien sobre quiénes eran. También decidimos que la humildad no se definía por comportamientos o actitudes autodespreciables, sino por la estima con la que se tiene en cuenta a los demás. El buen comportamiento fluye naturalmente de ese tipo de humildad. Por ejemplo, nunca robarías a alguien, porque respetas demasiado a esa persona. Tú tampoco mentirías a nadie. Es crucial llevar un sentido de humildad al mundo. Para cuando llegas a una escuela de posgrado superior, casi todo tu aprendizaje ha venido de personas que son más inteligentes y con más experiencia que tú: padres, maestros, jefes. Pero una vez que hayas terminado en Harvard Business School o en cualquier otra institución académica superior, la gran mayoría de las personas con las que interactuarás en el día a día no serán más inteligentes que tú. Y si tu actitud es que solo las personas más inteligentes tienen algo que enseñarte, tus oportunidades de aprendizaje serán muy limitadas. Pero si tienes un humilde afán de aprender algo de todo el mundo, tus oportunidades de aprendizaje serán ilimitadas. Por lo general, puedes ser humilde sólo si te sientes muy bien contigo mismo, y quieres ayudar a los que te rodean a sentirte muy bien con ellos mismos, también. Cuando vemos a las personas actuando de manera abusiva, arrogante o degradante hacia los demás, su comportamiento casi siempre es un síntoma de su falta de autoestima. Necesitan poner a alguien más abajo para sentirse bien consigo mismos.

Elija el criterio adecuado

El año pasado me diagnosticaron cáncer y me enfrenté a la posibilidad de que mi vida terminara antes de lo que había planeado. Afortunadamente, ahora parece como si me perdonara. Pero la experiencia me ha dado una visión importante de mi vida. Tengo una idea bastante clara de cómo mis ideas han generado enormes ingresos para las empresas que han utilizado mi investigación; sé que he tenido un impacto sustancial. Pero como me he enfrentado a esta enfermedad, ha sido interesante ver cuán poco importante es ese impacto para mí ahora. He llegado a la conclusión de que la métrica por la cual Dios evaluará mi vida no son dólares sino las personas individuales cuyas vidas he tocado. Creo que así es como funcionará para todos nosotros. No se preocupe por el nivel de prominencia individual que ha logrado; preocúpese por las personas a las que ha ayudado a convertirse en mejores personas. Esta es mi recomendación final: Piensa en la métrica por la cual tu vida será juzgada, y haz una resolución para vivir todos los días para que al final, tu vida sea juzgada como un éxito.

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• Clayton M. Christensen fue profesor Kim B. Clark de Administración de Empresas en la Harvard Business School y colaborador habitual de la Harvard Business Review.