Cómo medir la inclusión en el lugar de trabajo

Resumen.

En una época en la que las empresas prestan cada vez más atención a la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI), la inclusión sigue siendo la métrica más difícil de rastrear. A partir de nuevas investigaciones, Gartner desarrolló el Índice de Inclusión de Gartner para medir el aspecto de la inclusión verdadera en una organización. Los autores describen cómo utilizar el Índice de Inclusión de Gartner para medir las percepciones de los empleados acerca de la inclusión, cómo se ve la acción efectiva de los líderes y las trampas comunes que hay que evitar.

No hay duda de que en 2021 y más allá, las empresas seguirán dedicando más atención y recursos al avance de la diversidad, la equidad y la inclusión (DEI). Lamentablemente, muchas organizaciones todavía tienen dificultades para medir el impacto de sus estrategias y comunicar ese impacto a un número cada vez mayor de partes interesadas.

Más de 1.600 directores ejecutivos se han inscrito en el Acción del CEO para la Diversidad y la Inclusión, y el 40% de las empresas discutieron la diversidad y la inclusión en su segundo trimestre de 2020 llamadas de ganancias frente a sólo 4% el mismo trimestre del año anterior. De acuerdo con la investigación de Gartner, el número de líderes de recursos humanos que identifican Los esfuerzos del DEI como prioridad máxima fue 1,8 veces mayor en 2020 que en 2019. Análisis de Gartner revela un aumento de casi un 800% en las ofertas de empleo para reclutadores dedicados a la diversidad.

Si bien una encuesta reciente de Gartner revela Líderes DEI indicaron que «establecer objetivos y seguir el progreso del DEI a través de métricas» era una de sus dos prioridades principales para 2021, medir la representación de la fuerza de trabajo es un desafío para sí misma, en particular para las organizaciones mundiales que necesitan gestionar la autoidentificación y definir sus segmentos de talento insuficientemente representados en todas las zonas geográficas. Incluso una vez que tienes esa información demográfica, es difícil saber qué marca estás tratando de golpear: ¿Cómo se ve «bueno», en términos de representación?

Pero la inclusión, y un entorno de trabajo donde todas las personas se sientan respetadas, aceptadas, apoyadas y valoradas, permitiendo a todos los empleados participar plenamente en los procesos de toma de decisiones y oportunidades de desarrollo dentro de una organización, es aún más un desafío a medir. La mayoría de los líderes entienden que es la inclusión lo que desbloquea el potencial de una fuerza laboral diversa. Sin embargo, aunque las organizaciones han encontrado maneras de medir y rastrear con éxito la diversidad, no han sido capaces de hacer lo mismo para la inclusión. Esta deficiencia ha obstaculizado los esfuerzos por desarrollar una métrica unificada y coherente que rastree progreso global del DEI con el tiempo. Para realizar un seguimiento eficaz de la inclusión, las organizaciones deben medir el sentimiento de los empleados con una definición considerada de inclusión, asegurando que la organización pueda actuar rápidamente sobre los resultados. La nueva investigación de Gartner describe cómo poner números al concepto, cómo se ve la acción significativa de los líderes y posibles trampas que hay que evitar en el proceso.

Capturar las percepciones de los empleados sobre la inclusión

En el entorno laboral incierto y en rápido cambio actual, la retroalimentación de los empleados es un aporte importante para cualquier decisión de talento. Como empleados reaccionar ante las interrupciones en el trabajo, en casa y en el mundo que los rodea, los sentimientos y las opiniones pueden cambiar más rápido que un encuesta anual de participación puede detectar. Muchas organizaciones siguen navegando por un entorno de trabajo híbrido también.

Los comentarios de los empleados también son la fuente de datos más útil para medir la inclusión, especialmente cuando los líderes pueden usar un «pulso», una encuesta rápida, para consultar con los empleados sin añadir distracciones. Sin embargo, el desafío consiste en establecer primero las métricas correctas y luego hacer las preguntas correctas.

Gartner se ha propuesto abordar este reto construyendo un modelo de inclusión basado en entrevistas cualitativas con más de 30 ejecutivos de DEI y una extensa revisión de la literatura académica y de los índices existentes. En esta investigación se identificaron siete dimensiones clave de la inclusión: el trato justo, la integración de las diferencias, la adopción de decisiones, seguridad psicológica, confianza, pertenencia y diversidad.

Luego realizamos una encuesta a casi 10.000 empleados en todo el mundo, pidiéndoles que calificaran su nivel de acuerdo con 45 declaraciones relacionadas con estos siete elementos, y destilamos las respuestas para determinar la única declaración para cada elemento que mejor representa ese elemento de inclusión. Este análisis permite a las organizaciones hacer con confianza sólo siete preguntas para obtener una visión holística de la inclusión de su fuerza laboral. Estas son las declaraciones que forman la base del Índice de Inclusión de Gartner:

1. Tratamiento justo: Los empleados de mi organización que ayudan a la organización a alcanzar sus objetivos estratégicos son recompensados y reconocidos de manera justa.
2. Integración de diferencias: Los empleados de mi organización respetan y valoran las opiniones de los demás.
3. Toma de decisiones: Los miembros de mi equipo consideran justamente las ideas y sugerencias ofrecidas por otros miembros del equipo.
4. Seguridad psicológica: Me siento bienvenido a expresar mis verdaderos sentimientos en el trabajo.
5. Confianza: La comunicación que recibimos de la organización es honesta y abierta.
6. Pertenencia: La gente de mi organización se preocupa por mí.
7. Diversidad: Los gerentes de mi organización son tan diversos como la fuerza de trabajo más amplia.

En pocas palabras: Cuanto mayor sea el grado en que los empleados estén de acuerdo con estas declaraciones, más inclusiva será la organización.

El Índice de Inclusión de Gartner utiliza una definición amplia y multifacética de inclusión y aborda el concepto relacionado de diversidad al dedicar una categoría a las percepciones de los empleados sobre la representación. Si bien la diversidad y la inclusión son conceptos distintos —y pueden ser poderosos por sí solos — sólo cuando se combinan las organizaciones pueden lograr los resultados deseados. Al incluir la diversidad en el índice, las organizaciones pueden tomar medidas entendiendo cómo los empleados perciben la diversidad junto con otras facetas de la inclusión.

Con estos resultados de la encuesta, los líderes pueden crear una medida de referencia de las percepciones de los empleados y buscar bolsas de inconsistencia, tanto en la variabilidad dentro de los equipos como en términos más amplios entre partes de la organización. También pueden ver cómo se comparan los datos demográficos dentro de su propia fuerza de trabajo. Si bien siempre es una buena noticia tener percepciones más positivas, medir la consistencia también es fundamental para determinar si la organización es inclusiva a lo largo de todo, o si hay bolsas de toxicidad y exclusión escondidas en los promedios.

Tomar medidas

Además de servir como métrica general para informar a las partes interesadas y establecer una línea de base, las encuestas de pulso ayudan a las organizaciones a tomar medidas sobre los resultados para reforzar la inclusión, empezando por las experiencias cotidianas de los empleados o la inclusión «en contexto». Si bien puede haber una toma de decisiones para los procesos de las personas o la organización en su conjunto, a nivel de líder y unidad de negocio, las acciones significativas suelen tener el siguiente aspecto:

• Escuchar: Armados con estos datos, los líderes pueden llevar a cabo sesiones de escucha o grupos focales con subconjuntos de empleados para comprender las diferencias en los procesos de talento, liderazgo y cultura entre las partes de puntuación alta y baja puntuación de la organización. Entonces pueden elaborar con confianza un plan para el cambio y volver a utilizar el Índice de Inclusión de Gartner para medir el éxito.
• La autorreflexión: Los líderes deben considerar su propio estilo y enfoque de gestión, buscando maneras de demostrar comportamientos conocido por aumentar la inclusión, como apoyar el crecimiento del equipo, administrar las redes del equipo, fomentar la rendición de cuentas del equipo, resolver eficazmente conflictos de equipo y mostrar integridad interpersonal.
• Vigilancia: Los líderes de unidades de negocio tienen la oportunidad de alterar el experiencia de los empleados a escala más allá de sus equipos. Por ejemplo, los líderes pueden implementar mecanismos para denunciar comportamientos excluyentes a medida que ocurran. Los líderes también están bien posicionados para detectar microagresiones (dentro de un equipo o en toda la organización) o violaciones culturales, y tienen la responsabilidad de hacerlo.
• Cambios en el proceso: Además, los líderes pueden influir en Recursos Humanos para garantizar procesos como la contratación, la actuación profesional y la sucesión se auditan periódicamente para obtener equidad.

Posibles trampas

Si bien el sentimiento de los empleados es sumamente importante para avanzar en la inclusión, el ejercicio de recopilar y actuar sobre ella tiene sus propios desafíos. Vemos que las organizaciones luchan con estas trampas comunes:

• Tomar demasiado tiempo para llegar a un plan de acción. Si los líderes reciben resultados varias semanas o meses después de la encuesta, luego informan de los planes de acción meses después de eso, la cronología se vuelve demasiado larga para ser útil. Gartner aconseja usar un enfoque de pulso más corto y justo a tiempo. Los líderes de RRHH pueden crear un informe de muestra de antemano y utilizarlo para capacitar a sus socios en diferentes regiones y/o unidades de negocio sobre cómo interpretar y presentar los resultados.
• Suponiendo que los resultados guiarán plenamente un plan de acción. La utilización de un marco, como el Índice de Inclusión de Gartner, puede proporcionar información sumamente útil y servir como punto de referencia a lo largo del tiempo. Sin embargo, habrá otras aportaciones al proceso. En primer lugar, los líderes deberían dedicar tiempo a entrevistar áreas de la organización que obtuvieron un puntaje relativamente bueno, no solo puntos críticos. Estas áreas también pueden tener sugerencias para mejorar aún más. Además, antes de la encuesta, es posible que los equipos de liderazgo ya hayan detectado desafíos, por ejemplo, la resolución coherente de conflictos. Sin duda, los esfuerzos contra ese desafío deberían formar parte del plan de acción para la inclusión.
• Descuidar compartir las acciones tomadas como resultado de las encuestas a los empleados. Los empleados quieren saber que sus opiniones conducen a un cambio real en sus organizaciones. Con ese fin, los líderes deben crear un plan para comunicar los resultados agregados de la encuesta y las siguientes acciones previstas después de una encuesta. Cuando los empleados vean de primera mano el impacto que ha tenido la encuesta, será más probable que compartan su opinión honesta en el futuro.

Gartner investigación muestra las organizaciones que miden con confianza DEI, crean rendición de cuentas e integran la inclusión en las decisiones de talento y los procesos reportan hasta un 20% más de inclusión organizacional en comparación con sus pares sin esos enfoques.

Tantas decisiones sobre cómo administrar equipos y procesos de talento están cambiando en este momento, cambiando para acomodar un mano de obra híbrida o nuevos enfoques empresariales que surjan en un entorno posterior a una pandemia. Al abordar estos desafíos, los líderes deben garantizar que la medición y la gestión de la inclusión permanezcan también en la lista de tareas pendientes.

— Escrito por Lauren Romansky, Katie Brown, Kartik Deo Katie Brown,