Cómo mantenerse fresco cuando lo ponen en aprietos

El trabajo está lleno de momentos difíciles en los que la gente lo pilla desprevenido y hace que se sienta a la defensiva. Es difícil predecir cuándo ocurrirán y cómo se desarrollarán, pero puede prepararse para ellos. El autor presenta un marco de cuatro pasos para que tenga la oportunidad de responder con atención y confianza en estos momentos de alto riesgo. Primero, tómese un momento para concentrar su mente tras la conmoción inicial. En segundo lugar, cuestione sus suposiciones. En tercer lugar, despersonalice la interacción y céntrese en lo que se interponga en el camino. Por último, cierre la interacción con confianza.

••• «La mejor defensa es un buen ataque» es un adagio que se utiliza en el ajedrez, los deportes y el combate militar. También se aplica a los negocios. Hay muchos momentos de «mucho en juego» en los que la gente lo pilla desprevenido y hace que se sienta a la defensiva, ya sea por la elección de palabras o por su comportamiento. Un cliente difícil interrumpe su presentación con una oleada de preguntas irrazonables, un miembro de la junta interroga su argumento de inversión ante el _n_ tercer grado, o el jefe despide su trabajo por una tarea importante de forma precipitada. Sabe que debe responder con calma y despasión. Expresar emociones fuertes rara vez ayuda a abordar el desafío. También deja una mala impresión. Sin embargo, su[síndrome del impostor](https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2020.575024/full) entra en acción, lo que hace que se sienta vulnerable, sensible y con menos confianza en sus habilidades. Esto se magnifica si ya se siente nervioso por[agotamiento](/2022/03/leading-an-exhausted-workforce), [ansiedad](/2021/05/anxiety-when-theres-a-lot-to-be-anxious-about) y estrés.[Muchos de nosotros lo somos](https://www.apa.org/monitor/2022/01/special-burnout-stress), ya sea por el trauma de la pandemia, por los sentimientos de [inseguridad laboral](https://www.frontiersin.org/articles/10.3389/fpsyg.2021.694057/full), o noticias recientes. ¿Qué se necesita para mantener la compostura y poder pensar con claridad, expresarse con convicción y salir con fuerza? En otras palabras, ¿qué aspecto tiene una «buena ofensa»? Las cuatro estrategias siguientes le ayudarán a ser proactivo y persuasivo en el fragor del momento. ## **Concentre su mente tras la conmoción inicial** Una declaración fuerte o sorprendente de un cliente o colega puede provocar una oleada de adrenalina y cortisol, hormonas del estrés, a medida que el cerebro[amígdala](https://www.health.harvard.edu/staying-healthy/understanding-the-stress-response) activa una respuesta de lucha o huida. He visto a personas ponerse rojas en la cara, quedar atónitas y llorar. Si bien es difícil detener esta respuesta biológica inmediata, puede reconocerla como lo que es y tomarse un tiempo para centrarse, en lugar de dejarse llevar más emocional. Active su[curiosidad](/2018/09/the-business-case-for-curiosity) en qué _son_ pensando, centrándose en el fondo de sus puntos. Esto puede ayudarle a centrarse en ellos y no en usted mismo. Intente decir: «Gracias por compartir su punto de vista. Es diferente de lo que pensaba sobre el tema. ¿Puede darme más información sobre su opinión?» Rebeca*, una de mis clientas, comenzó sus sesiones con el comité ejecutivo con un sencillo mantra: «Lo que propongo va a ser mejor una vez que haya incorporado los conocimientos, la experiencia y las ideas de mis colegas». Eso hizo que pasara de centrarse en su reacción inicial a enterarse de lo que pensaban. También le importaban menos sus propias sugerencias, lo que a su vez la ayudaba a gestionar sus emociones. Antes de su encuentro, haga su[deberes](/2022/03/stop-wasting-peoples-time-with-bad-meetings) en las personas con las que interactúa. Piense en sus posibles preguntas, problemas y desafíos. Haga lo mismo usted. Determine los temas y las personas con los que se siente menos cómodo. A continuación, explore cómo puede abordarlas con antelación (por ejemplo, dedicando más tiempo a preparar las respuestas o proporcionando información a las personas que ha identificado) y cuál es la mejor manera de responderles en ese momento. Algunos ejecutivos que conozco ensayan diferentes escenarios en su mente o en voz alta con un colega de confianza. Luego, utilice las siguientes técnicas para controlar sus emociones y ganar perspectiva en el momento: - Profundice un poco[respira](https://www.ncbi.nlm.nih.gov/pmc/articles/PMC5455070/), sin hacerlo demasiado obvio para las otras personas. - Ajuste su[postura](https://www.sciencedaily.com/releases/2009/10/091005111627.htm) para que esté sentado derecho, con los pies en el suelo. Ambas le ayudan a pensar con más claridad. - [Etiqueta](/2016/11/3-ways-to-better-understand-your-emotions) la reacción en su mente: «Me siento [molesto, ansioso/enfadado]». Esto ayuda a crear cierta distancia entre usted y la reacción. - Recuerde cuando gestionó otros momentos difíciles, así como una forma de aumentar su resiliencia y confianza (diciéndose a sí mismo: «Lo tengo»). Llevar un diario de «Cuando he dado lo mejor de mí en los momentos de mucho juego» ayuda a mantener estos recuerdos frescos en la mente. - Active su»[sabio abogado](https://wiseadvoc8.com/)» — su propia voz o la voz de alguien en quien confía y respeta, que le recuerda por qué es importante mantener la cabeza fría. Podría decirse: «Este tema me importa mucho. Es importante que encontremos una solución. No voy a dejar que mis emociones se apoderen de mí». ## **No haga suposiciones** Cuando se siente «atacado» por parte de alguien, a menudo asume que está desafiando su autoridad, socavando su papel o intentando avergonzarlo delante de los demás. Usted[generalizar en exceso](https://www.healthline.com/health/cognitive-distortions#overgeneralization), catastrófique y personalícelo para convertirlo en algo más grande de lo que realmente es. Pronto se convertirá [abrumado](/2021/04/5-mistakes-we-make-when-were-overwhelmed). Por ejemplo, podría pensar: «Esto no va bien... ahora no es probable que consiga el aumento o el ascenso que buscaba». Anna, una alta ejecutiva de una empresa de tecnología global con la que trabajé, pensaba rápido. Cuando la desafiaron, su cerebro se puso a toda marcha, ya que hizo un montón de suposiciones sobre lo que la persona pensaba de ella. Esto redujo su capacidad de abordar las preguntas con profundidad, ya que se vio abrumada y desanimada. Cuando reflexionamos sobre estas situaciones, la invité a considerar la base de cada suposición que hacía. Pronto se dio cuenta de que era su síndrome del impostor hablar y no cualquier cosa que la otra persona dijera o transmitiera. Puede haber muchas razones por las que una persona puede ser discutidora, crítica o impaciente. Podrían estar teniendo un mal día, o tal vez eso sea[solo su estilo](/2021/01/are-they-mad-at-me-or-are-they-just-blunt). O quieren poner a prueba la calidad de sus ideas, argumentos y pruebas porque consideran que el tema es importante. Haga todo lo que pueda para dejar de hacer suposiciones. Después de la reunión, hay tiempo de sobra para reflexionar sobre lo que los ha llevado a intervenir de esta manera y para juzgar si es personal. Por ahora, centre su atención en escuchar su perspectiva. Pregunte incisivo[preguntas](/2021/01/good-leadership-is-about-asking-good-questions) y anímelos a hacer sugerencias constructivas: «¿Qué cambios podríamos hacer para abordar sus inquietudes?» o «¿Por dónde empezaría?» Céntrese en el tema en cuestión en lugar de dedicarse a analizar su lenguaje corporal o sus palabras. Utilice un enfoque estructurado para entender la fuerza de su perspectiva: - ¿Qué me dicen sobre el tema o el punto de vista? ¿Qué dicen realmente? - ¿Cuál es la base de su posición? ¿Qué es el [equilibrio](https://www.mindtools.com/pages/article/newTMC_91.htm) entre los hechos, ¿su versión de los hechos, suposiciones o creencias? - ¿Qué tan convincente es su punto de vista y en qué medida desafía mi propuesta? ## **Iniciar un diálogo** También podría tener la tentación de justificar su punto de vista y defender su posición. Pero esto disminuye su estatura. Se resigna a perder la discusión, a decir cada vez menos. He visto a personas verse físicamente más pequeñas cuando encorvan los hombros y bajan la cabeza. O puede que se ponga agresivo al atacar. Usted desafía su lógica, credibilidad o personalidad. Dejó que se convirtiera en un asunto personal al pensar: «¿Cómo se atreven a desafiar mi experiencia delante de mis colegas?» Considere esta difícil situación una prueba. Quiere demostrar su habilidad para responder e interactuar con confianza como si se tratara de un[negociación](/2020/07/whats-your-negotiation-strategy). En concreto, se trata de: - Identificar puntos en común con la (s) otra (s) persona (s). «¿Tengo razón cuando digo que estamos de acuerdo en [...]?» - Señale los puntos de diferencia para que pueda centrar su atención en lo que se interpone en el camino. «Según nuestra conversación, creo que tenemos opiniones diferentes sobre [...]» - Explore las opciones o escenarios,[reencuadrar](/2017/01/are-you-solving-the-right-problems) el problema desde diferentes perspectivas. «Imagínese si lo intentáramos...» o «¿Cómo analizaría un cliente o un inversor el mismo tema?» Mike, un ejecutivo experimentado con el que trabajé, se preparó con diligencia para estos momentos de mucho en juego. Se presentó con convicción, confianza y elocuencia. Estuvo cerca de ser una actuación. Ahí está el problema. Cuando lo desafiaban, se sentía incómodo e infeliz; era como si alguien hubiera sacado el aire de su globo. Parecía caído en la cresta. Nuestro trabajo implicó que se diera cuenta de que el final de su presentación era _no_ el final de su contribución, fue el comienzo de un diálogo que podría conducir a un mejor resultado en todos los sentidos. Es importante dejar de lado una idea que no resiste el escrutinio. Evite ponerse sentimental con su trabajo anterior; es un[coste irrecuperable](https://thedecisionlab.com/biases/the-sunk-cost-fallacy). En cambio, aunque pueda resultar incómodo, considere el debate como una oportunidad para desarrollarse (y desarrollar el asunto en cuestión) aplicando su [mentalidad de crecimiento](/2016/01/what-having-a-growth-mindset-actually-means). ## **Cerrar con confianza** Puede que se incline a disculparse si su público rechaza su trabajo, aunque piense que el debate ha sido productivo. Puede decir: «Me he esforzado mucho para elaborar esta propuesta y lamento que no le guste» o «Lamento no haber podido responder del todo, ya que no esperaba que planteara estos puntos» (lo que no es un gran respaldo a su agilidad). A estas alturas, su colega o cliente le habrá arrebatado el control de la conversación. Cierran la reunión resumiendo lo que han oído y recomendando el camino a seguir. Diga lo que ocurrió en la reunión, ya sea en relación con el estilo de las interacciones o el contenido de los puntos: «Veo que tiene una opinión firme sobre este tema» o «Viene desde una perspectiva diferente». Reconozca el contenido de las observaciones planteadas: «Las preguntas que ha planteado y las observaciones que ha planteado han reforzado la calidad de nuestra propuesta y han demostrado que nos queda más trabajo por hacer». Si cree que ha llevado la discusión lo más lejos que puede, llévela a su fin. Asegúreles que analizará sus puntos de vista y hará un seguimiento. Déles las gracias por el debate y déjelo con confianza, ya sea que trabaje en persona o virtualmente: sonría, mantenga la cabeza erguida y dé las gracias. Puede que haya sido una discusión exigente, pero aún tiene el control de sus pensamientos y emociones.[Fomentar la resiliencia](/2021/01/the-secret-to-building-resilience) diciéndose a sí mismo que va a dar un salto hacia algo mejor. Cuando trabaja en algo complejo e importante, a menudo se necesita tiempo para encontrar una solución que cuente con el respaldo de sus colegas y partes interesadas. La vida empresarial es una»[juego largo](https://dorieclark.com/longgame/).». Concéntrese en encontrar la próxima oportunidad para llevar adelante el debate. **. . .** El trabajo está lleno de momentos difíciles. Es difícil predecir cuándo ocurrirán y cómo se desarrollarán, pero puede prepararse para ellos. Este marco de cuatro pasos le da la oportunidad de responder con atención y confianza. _* Los nombres se cambiaron para preservar la confidencialidad._