Cómo mantenerse alejado del pensamiento de grupo

Las investigaciones han demostrado que los grupos de resolución de problemas basados en el consenso suelen ser el lugar donde mueren las ideas innovadoras. Estos grupos son muy propensos a pensar en grupo: se llega rápidamente a un acuerdo en torno a las soluciones del status quo con poco debate o deliberación. Entonces, ¿cómo pueden los directivos ayudar a sus equipos a mantener vivas las ideas nuevas? Los investigadores estudiaron cuatro grupos de trabajo virtuales que se crearon para recomendar un proceso para hacer que los historiales médicos de los estadounidenses fueran electrónicos. Descubrieron que los grupos que evitaban el pensamiento de grupo seguían tres pasos: 1) impugnaban el status quo; 2) adoptaban una solución temporal que les permitía ponerse de acuerdo sobre principios generales aunque no estuvieran de acuerdo en los detalles; y 3) Celebraron el progreso hacia un acuerdo final, lo que les permitió mantener la moral y el impulso.

••• Cuando las organizaciones necesitan resolver un problema, suelen crear un grupo de trabajo, un panel de selección o un comité directivo o asesor. Estos grupos tienen la tarea de desarrollar un consenso en torno a nuevas ideas, como procedimientos, políticas, productos o servicios. Lamentablemente,[investigación](https://journals.aom.org/doi/abs/10.5465/amj.2014.0861) muestra que los grupos de resolución de problemas basados en el consenso suelen ser el lugar donde mueren las ideas innovadoras. Estos grupos son muy propensos a pensar en grupo: se llega rápidamente a un acuerdo en torno a las soluciones del status quo con poco debate o deliberación. Sin embargo, no todos los grupos de resolución de problemas basados en el consenso participan en el pensamiento de grupo. Queríamos aprender de las excepciones, ¿cuándo y cómo mantienen vivas las nuevas ideas? Realizamos un[estudio](https://pubsonline.informs.org/doi/abs/10.1287/orsc.2020.1384) en la que examinamos las transcripciones literales de cuatro grupos de trabajo virtuales creados en 2004 por la Comunidad de Información Sanitaria de los Estados Unidos (AHIC). Su objetivo era elaborar y recomendar un proceso al Secretario de Salud y Servicios Humanos de los Estados Unidos para hacer que los historiales médicos estadounidenses fueran electrónicos antes de 2014. Recomendar un nuevo protocolo nacional requería aceptar el cambio tectónico con un riesgo enorme. En ese momento, no había una plataforma tecnológica estándar para los proveedores de atención médica ni un lenguaje técnico común ni esfuerzos de coordinación entre los estados. También había importantes problemas legales, de seguridad y privacidad, que iban desde la ciberseguridad hasta la privacidad de los pacientes. Los cuatro grupos de trabajo multifuncionales que estudiamos se reunieron virtualmente y contaban con miembros de diferentes sectores, incluidos el cuidado de la salud (por ejemplo, médicos, enfermeras, el presidente de un hospital), los seguros (por ejemplo, ejecutivos de seguros), la tecnología (por ejemplo, ejecutivos de TI, servicios médicos basados en Internet, expertos en telemedicina) y agencias gubernamentales (por ejemplo, la Asociación de Veteranos y el Tesoro de los Estados Unidos). Lo que descubrimos es que los grupos que evitaban el pensamiento de grupo siguieron los siguientes pasos: ## **1. Desafiaron el status quo.** La gente tiende a creer que las soluciones existentes deben ser buenas. Los grupos se ven tentados a inclinarse hacia el status quo porque no se enfrentan a un coste elevado si fracasan. (Por ejemplo, «Otros lo usaron antes y funcionó entonces, así que no es nuestra culpa que no funcione ahora»). Lo que vimos en los grupos que superaron el pensamiento de grupo es que empezaron con un miembro expresando su insatisfacción con el status quo. Por ejemplo, un grupo que estudiamos mantuvo la siguiente conversación sobre si los pacientes deberían poder ver quién había accedido a su historia clínica electrónica: > **_Daniel:_** La forma estándar de fomentar la transparencia es que la tecnología pueda realizar esa auditoría y de hecho lo hace, y esa auditoría en sí misma debería estar disponible para el paciente cuya información se haya divulgado. Cuanto más detallada sea la auditoría, más transparencia. > > **_Ron:_** Entonces, permítame aclarar esto... lo que significa transparencia es que el paciente tiene acceso a todos los puntos de acceso a su historial. Tienen un registro electrónico en papel de quién accedió a sus datos, cuándo accedió a sus datos y dónde accedió a sus datos. > > **_Ken:_** Oneroso... > > **_Kevin:_** ¿Se puede acceder a estos datos en la red o son datos que residen en la aplicación de una persona? Porque desde el punto de vista del tren de auditoría, estoy de acuerdo en que va a ser muy difícil presentar copias de seguridad cada vez que un médico pueda acceder al historial de un paciente en su propio sistema... > > **_Dan:_** Cierto.... Si los pacientes dan permiso al sistema para incluir sus datos, ¿debería ir acompañado automáticamente del permiso para ver los datos? > > **_Ken_:** ¿Hay alguna manera de proponer un relato menos oneroso, pero a la vez exhaustivo? > > **_Ryan_:** Tengo un problema con el modelo de auditoría puro. ¿Dónde está el control del paciente en este modelo? El hecho de saber quién ha accedido a mi registro después de los hechos no influye en mi capacidad de controlar quién puede tener acceso y quién no. > > **_Kevin_:** Supongamos que un paciente da permiso al Dr. Jones para ver e incorporar su información. Una vez que se conceda el permiso, no necesitará otra pista de auditoría, porque la información ahora es la información del médico en su propio consultorio, ¿verdad? > > **_Nicky_:** ¿Cree que hay alguna redacción recomendada que aclare este punto? > > **_Kevin_:** ¿Se me ocurre algo? > > **_Daniel_:** Parece que tenemos un amplio acuerdo sobre algunos de estos elementos. Quizás podamos tomar todos estos elementos y convertirlos en algo que sea más fácil de usar una vez que estemos totalmente de acuerdo sobre lo que creemos que funcionará. > > **_Dan_:** Apoyo la idea de que estos principios son un buen punto de partida, pero hay que examinarlos, discutirlos y reflexionarlos detenidamente y no deben considerarse la última palabra. Cuando Ken pronunció la palabra «oneroso», cambió el rumbo de la conversación, porque atacó la utilidad del status quo. A estos momentos los llamamos «desencadenantes» porque inician el proceso grupal de adoptar enfoques nuevos y diferentes. Los activadores dan a los miembros la oportunidad de revelar su visión del problema en cuestión. En la conversación anterior, Kevin interpretó el comentario como «oneroso» en términos del funcionamiento del sistema de respaldo. Dan habló desde la perspectiva del paciente, que puede que no tenga el tiempo ni el interés de analizar detenidamente la auditoría. Y Ryan interpretó que el sistema de auditoría que no permitía el control de los pacientes era oneroso. ## **2. Adoptan una solución de marcadores de posición.** El siguiente momento clave para evitar el pensamiento de grupo es cuando un miembro reacciona ante el desencadenante proponiendo una solución provisional. Las llamamos «ideas liminales». Si bien puede que no sean la solución final, funcionan como marcadores de posición transitorios que permiten al grupo pensar de forma concreta (es decir, profundizar en cómo podría funcionar la idea) y de forma abstracta (es decir, desarrollar un acuerdo en torno al principio más amplio en cuestión). Muchas veces, la presión por hacer una evaluación correcta, especialmente para los expertos, puede resultar paralizante cuando los errores cuestan caro. A los grupos que estudiamos les preocupaba que, si hacían recomendaciones incorrectas, perdieran su reputación en el mejor de los casos y, en el peor, desmantelaran el sistema de salud y, por lo tanto, perjudicaran la vida humana. Tratar las nuevas ideas como liminales (más que literales) permitió a los miembros aliviar parte de esta presión y entrar en un espacio de transición en el que se fomentaba el juego y la experimentación. En la conversación anterior, cuando Kevin dice: «Supongamos que un paciente da permiso al Dr. Jones para ver e incorporar su información», en lugar de venderle una gran idea al grupo, invita a los miembros a jugar y experimentar con él para que la idea funcione. ## **3. Celebran el progreso hacia un acuerdo final.** Cuando los grupos tienen la tarea de llegar a un consenso sobre un curso de acción, ponerse de acuerdo se siente bien, ya que denota progreso y pertenencia al grupo. Retrasar un acuerdo puede resultar muy estresante, ya que requiere reconocer la incertidumbre, que los grupos pueden interpretar como un fracaso o una falta de progreso. Además, retrasar los acuerdos significa una cosa que no gusta a la mayoría de los miembros del grupo: ¡reuniones cada vez más largas! Los equipos que adoptan una idea liminal pueden llegar a un consenso en torno al «por qué» de una idea, incluso si no están de acuerdo en cuanto a la forma en que la van a ejecutar. Entonces pueden calificar la falta de un acuerdo final como un progreso y así mantener la moral y el impulso hacia adelante. En la conversación anterior, Daniel reconoció que el equipo tenía «un amplio acuerdo sobre algunos de estos elementos», mientras que Dan señala que el grupo tenía un «buen punto de partida». Celebrando momentos de progreso[se ha demostrado que ayuda a los equipos a construir la moral y el impulso hacia adelante](/2011/05/the-power-of-small-wins) para asumir tareas difíciles y desafiantes. *** Para evitar el pensamiento de grupo en sus equipos, recomendamos a los directivos que tomen las tres medidas siguientes. En primer lugar, al evaluar un conjunto de opciones, indique específicamente el momento de su agenda para desafiar el status quo. Hable sobre cómo las soluciones que se han utilizado antes podrían no resolver el problema actual al que se enfrenta. A continuación, anime al grupo a adoptar y debatir una idea liminal. A continuación, identifique y celebre los momentos de amplio acuerdo. Reconozca el progreso positivo del grupo cuando los miembros estén de acuerdo con el por qué, incluso cuando no estén de acuerdo con respecto al cómo. Estas tácticas ayudarán a los equipos a mantener vivas las ideas nuevas e impulsar la creatividad y la innovación de la organización.