Cómo mantener la productividad de los jugadores
Resumen.
El burnout puede afectar incluso a los empleados más prometedores. En este artículo, el autor —un entrenador ejecutivo, consultor de gestión y ex miembro de la facultad del departamento de psiquiatría de la Escuela de Medicina de Harvard— argumenta que si no manejas cuidadosamente la necesidad a menudo inconsciente que los jugadores A tienen de felicitaciones y aprecio, se agotarán de una manera que es perjudicial para ellos e improductivo para ti. La clave está en entender qué es lo que hace que tus jugadores A marque. El autor sugiere que la mejor manera de apoyar a estos mejores artistas es ofrecerles elogios auténticos, ayudarlos a establecer límites y enseñarles a jugar bien con sus subordinados. Estos jugadores A pueden ser de los más difíciles de gestionar, pero si inviertes en ellos, puedes multiplicar su valor para tu organización muchas veces.
Después de graduarse en Harvard Business School con los más altos honores, Jane ascendió rápidamente en la escalafones corporativos en una gran empresa de publicidad, acumulando promociones y responsabilidades a lo largo del camino. Cuando se convirtió en directora creativa de la empresa, era, según la opinión de todos, una «jugadora A», una de las empleadas más dotadas y productivas de la organización. Pero aunque recibió un paquete salarial extraordinariamente generoso y tenía lo que algunas personas consideraban uno de los trabajos más estimulantes de la empresa, Jane estaba hablando con cazatalentos detrás de escena.
El problema de Jane era que se sentía infravalorada. Ella constantemente sobrepasó, y su jefe dijo que hizo un gran trabajo. Este fue el mayor galardón que le dio a nadie, pero Jane necesitaba más. Ella trabajó cada vez más duro, pero los elogios más fulsome nunca llegaron a su camino. La incapacidad de su jefe para recompensar ampliamente sus logros fue exasperante. Eventualmente, fue atraída a una empresa competidora que, por su propia admisión, ofrecía un trabajo menos desafiante. Tanto Jane como la firma de publicidad que dejó atrás perdieron.
No todos los jugadores A son tan vulnerables como Jane. Algunas superestrellas se elevan a alturas asombrosas que necesitan poca o ninguna atención especial. Tienen la confianza natural en sí mismos y la brillantez para mantenerse en la cima de su juego con elegancia y gracia. Por supuesto, estos son sus empleados más preciados y plantean sus propios desafíos y riesgos. (Consulte la barra lateral «Nadie es perfecto»). Pero como todo gerente sabe, las megaestrellas con egos manejables son raras. Mucho más comunes son personas como Jane que se esfuerzan por satisfacer una necesidad interna de reconocimiento que a menudo es un signo de una autoestima irracionalmente baja. Si no gestionas cuidadosamente las necesidades a menudo inconscientes de estos jugadores A para felicitaciones y aprecio, se agotarán de una manera que se dañará a sí mismos e improductiva para ti.
Nadie es perfecto
Debido a que las empresas me contratan para trabajar con jugadores A supertalentosos que tienen problemas, normalmente no entreno lo que llamo las «ruedas bien engrasadas». Estos jugadores A se mueven por las organizaciones con gracia, logros y, lo que es más importante, poco tormento interior. Dudo que estas personas hayan visto alguna vez el interior del consultorio de un psiquiatra y confíen en que nunca lo harán. Sin embargo, esto no significa que no tengan necesidades específicas o áreas de desarrollo profesional que requieran ser nutridas. Aunque esas necesidades son pocas y se abordan fácilmente, es aconsejable hacer de ello una prioridad máxima, ya que estos son los jugadores A que menos puedes permitirte perder ante la competencia.
Inteligente pero no inteligente.
Debido a que tus jugadores A bien engrasados no se comportarán de una manera que requiera que los asesores como jugadores A inseguros (a diferencia de los jugadores inseguros, no violan los límites), puedes olvidar que estarán en una trayectoria profesional que los coloca en entornos empresariales que exigen habilidades sociales que tal vez no tengan. preparado para manejar. Al igual que un niño que se salta notas en la escuela primaria y es un estudiante de secundaria de 13 años sin idea de cómo actuar en un baile de graduación, un jugador A podría ser movido a lo largo de una trayectoria profesional de maneras que le impidan desarrollar habilidades interpersonales. En derecho, la práctica de que los asociados sirvan como segundos presidentes proporciona orientación a los litigantes novatos sobre cómo desarrollar las habilidades sociales necesarias para comportarse en los tribunales. Tener un jugador A bien engrasado como su segunda silla cada vez que se reúna con clientes o clientes le permitirá observar la manera en que un profesional trata eficazmente con los demás. Como resultado, adquirirá habilidades invaluables.
Tolerante pero no colegial.
Aunque los jugadores A bien engrasados no son hostiles hacia los juniors como lo son los jugadores A inseguros, es dudoso que consideren a los jugadores B y C sus colegas. Al igual que los jugadores A inseguros, ellos también fueron mascotas de los maestros a lo largo de sus años de formación y se sintieron más cómodos relacionándose con figuras de autoridad. En consecuencia, a medida que se preparan para asumir puestos directivos, descubren que son incapaces de formar redes de pares en el momento mismo de su carrera en el que hacerlo es más importante. Sin embargo, dada su falta de agitación interior, los jugadores A bien engrasados generalmente tendrán poca dificultad para servir como mentores de otros. Por esta razón, aconsejo usarlas siempre que sea posible para entrenar a jugadores C que necesiten ayuda para dominar las tareas. La literatura sobre tutoría demuestra que un resultado de la tutoría es el desarrollo de un vínculo íntimo entre mentor y aprendiz. Pronto, tus jugadores A desarrollarán una red de relaciones laborales amistosas como resultado de su tutoría.
Ambicioso pero no desafiado.
Las únicas ocasiones en las que me han llamado para entrenar a jugadores A bien engrasados es cuando estaban sufriendo agotamiento nacido del aburrimiento a mitad de carrera. Todas las carreras aceleradas se ralentizan. Subes rápidamente, tu sueldo sube rápidamente, corres por delante de la cohorte con la que te contrataron. Pero después de un punto, la curva empieza a aplanarse. (Para obtener más información sobre este tema, consulte Robert Morison, Tamara Erickson y Ken Dychtwald, «Managing Middlescence», HBR, marzo de 2006). Esa es la naturaleza estimulante de una carrera de caballos: correr desde la puerta, correr por la posición en la primera curva y luego correr por el liderato. Sin embargo, si estás tres estancias por delante del pelotón, la larga y larga recta que baja por la recta trasera es adormecedora. Para los jugadores de A acostumbrados a la acción y a las recompensas, esta larga recta está plagada de peligros; hay menos novedades y puede llegar el aburrimiento. La única respuesta a este dilema es proporcionar desafíos a estas personas. Es casi imposible sobrecargar a jugadores A bien engrasados si colaboras con ellos para definir la naturaleza de un desafío. Abordarán esas oportunidades de crecimiento con pasión. Si no los proporcionas, alguien más lo hará.
Ciertamente, los gerentes no son terapeutas ni entrenadores ejecutivos, y no tienen por qué serlo. Pero ayudará a tu organización si tratas de entender qué es lo que hace que tus jugadores A marque. En mi trabajo con más de 30 directores ejecutivos, una docena de directores de operaciones y casi la misma cantidad de socios gerentes de bufetes de abogados, he observado patrones persistentes entre los supertriunfadores que pueden brindarte una visión valiosa sobre cómo gestionarlos y sus carreras. En el siguiente artículo, exploraré la psicología y los comportamientos de los jugadores A y sugeriré algunas formas de convertir a tus jugadores de alto rendimiento en estrellas aún más efectivas.
El gusano superior
Cuando pensamos en jugadores A, a la mayoría de nosotros nos viene a la mente una imagen bastante consistente. Los jugadores A son las personas que tienen «las cosas correctas». Son las personas más ambiciosas, salvajemente capaces e inteligentes de cualquier organización. Sin embargo, a pesar de su apariencia de autosatisfacción, contrabando e incluso fanfarronada, un número significativo de sus espectaculares intérpretes sufren de falta de confianza. Ron Daniel, un ex director gerente de McKinsey & Company, la firma de consultoría de gestión de blue-chip, hizo el punto cuando dijo Fortuna que «La verdadera competencia no es para los clientes, es para las personas. Y buscamos contratar a personas que sean, en primer lugar, muy inteligentes; en segundo lugar, inseguras y, por lo tanto, motivadas por su inseguridad; y en tercer lugar, competitivas». Traducido, muchos jugadores A son inseguros superadores. A menudo son las personas que fueron a las escuelas adecuadas y que se esforzaron por ganar todos los premios. Pero si son tan inteligentes y competitivos, ¿por qué son tan inseguros?
En mi observación de muchos jugadores A, he llegado a la conclusión de que la infancia realmente importa. A menudo, estas personas de alto rendimiento provienen de entornos exigentes en los que se les negó la aprobación incondicional. Getting As, por ejemplo, no recibió la admiración de los padres. Por lo general, el logro fue seguido con el mensaje «Puedes hacerlo mejor», que nunca es gratificante y, a menudo, perjudicial. Desde la perspectiva de tu estrella, este tipo de comentarios le obligaban a trabajar sin cesar para alcanzar un objetivo inalcanzable. La psicóloga Anna Freud (hija de Sigmund Freud) y otras personas que estudiaron a niños criados de esta manera descubrieron que estos individuos terminan con superegos extraordinariamente castigados. Al principio, la presión proviene de figuras de autoridad externas; más tarde, los jugadores A se la imponen a sí mismos y a los demás. Winston Churchill, que adoraba a su padre a menudo abusivo, es un ejemplo de ello. De adulto, Churchill terminaba cada día con un ritual despiadado: «Me pongo a prueba en un consejo de guerra para ver si he hecho algo efectivo durante el día».
Churchill no está solo. Los jugadores a menudo asumen el papel de los padres y terminan empujándose voluntariamente a los extremos, produciendo más y mejor trabajo en cada esfuerzo que emprenden. Una vez conocí a un gran triunfador de un importante bufete de abogados. Cuando recibió su revisión anual, resultó ser el principal intérprete entre sus cohortes. Sus superiores describieron su trabajo como excelente y soberbio, pero en lugar de alegrarse por haber recibido tan asombrosos elogios, el abogado se preocupó en voz alta ante su esposa de que su trabajo a veces fuera descrito como simplemente excelente en lugar de excelente. Esta intensa preocupación por el lenguaje preciso de los elogios suena extraña y ensimismada para la mayoría de las personas, especialmente cuando un empleado preciado esencialmente distingue entre una evaluación A+ y una A++. Pero las estrellas vulnerables están muy atentas al lenguaje de la persona que las juzga precisamente porque pasaron su infancia buscando atentamente pistas sobre si habían cumplido o no las expectativas de los padres.
¿Qué saca la gente de un comportamiento tan contraproducente? El psicólogo Alfred Adler, el hombre que introdujo los complejos de inferioridad y superioridad en nuestro lenguaje cotidiano, ofreció una explicación hace casi 100 años. Adler argumentó que la necesidad humana más fundamental es la superioridad, una necesidad que surge de los sentimientos universales de inferioridad experimentados por todos nosotros en la primera infancia cuando estamos indefensos y dependemos de los demás. Si manejamos estos sentimientos apropiadamente, pasamos a llevar vidas bien adaptadas. Pero si poderosas figuras de autoridad frustran nuestros esfuerzos por superar estos sentimientos, entonces se desarrollan complejos que causan grandiosidad narcisista que puede perdurar por el resto de nuestras vidas. Adler afirmó que si una persona sufre de inferioridad o de un complejo de superioridad (que para Adler eran caras opuestas de la misma moneda), lo que sea que logre nunca será suficiente. Como una vez escuché decir: «Algunas personas pasan por la vida sintiéndose superiores; otras pasan por la vida sintiéndose como gusanos. Los narcisistas pasan por la vida sintiéndose como gusanos superiores». Uno podría suponer que los sentimientos de superioridad de los jugadores A son una gran bendición para ellos, ya que, entre otras cosas, estos sentimientos les ayudan a comunicar una enorme confianza en sí mismos a los demás. Pero la difícil situación del superador que se siente como un gusano superior es que debe vivir con la ansiedad constante de que de hecho podría ser inferior a los demás. Solo cuando puedas ayudar a tus estrellas a abordar sus sentidos inflados de superioridad podrán comenzar a lidiar con problemas subyacentes de baja autoestima.
No puedo decir que no
Uno de los mayores desafíos para los jugadores A es su incapacidad para establecer límites por sí mismos. La gente común suele saber cómo alejarse de situaciones en las que las solicitudes vagas les hacen sentir incómodas; pero los que superan las expectativas suelen superar las expectativas porque están preparados para operar fuera de sus zonas de confort en sus esfuerzos por ganar reconocimiento. Cuando se les da una petición ambigua, como «Necesito indicaciones para llegar a Roma», no solo te proporcionarán un mapa de todas las carreteras que conducen a Roma, sino que también te darán todas las rutas aéreas, acuáticas y ferroviarias, tal como lo haría cualquier persona con grandes logros. Conozco a una superestrella a la que se le pidió que buscara algunos ejemplos de las mejores pólizas de seguro que la compañía había producido en los últimos cinco años. No concluyó su investigación hasta que había revisado todas las políticas que la compañía había escrito en los últimos 25 años. Si bien las sobreextensiones como estas pueden ser impresionantes, no siempre son un uso productivo del tiempo. Además, cuando se corre la voz de tales esfuerzos por toda la organización, puede causar interrupciones innecesarias, ya que otros de alto rendimiento sienten que ellos también tienen que superar esos extremos para obtener la atención que necesitan.
Si piensas en las motivaciones inconscientes de tus estrellas, este deseo excesivo de complacer tiene mucho sentido. Las personas criadas en un entorno en el que se elogiaron cuidadosamente, por lo general, no intentan desafiar las reglas, sino que las siguen. Cuando se le presenta una solicitud que cree que no es razonable o poco clara, lo más probable es que el jugador A se eche atrás y trate de cumplir en lugar de cuestionar a la autoridad. Eso hace que tu superestrella dependa especialmente de figuras poderosas en situaciones que lo someten a direcciones poco claras o cambios repentinos en las reglas. Dado que los jugadores de A han tratado de apaciguar a las personas influyentes toda su vida para «saber» cómo comportarse, no están preparados para cumplir adecuadamente las solicitudes que no son sencillas.
Para un caso concreto, considere a Jack, una estrella en ascenso en una prestigiosa firma de consultoría, y un jugador A en términos de su deslumbrante brillantez y empuje. (No todos los jugadores A son hombres, pero el problema de los jugadores A con los que he trabajado son en su mayoría hombres). Cuando uno de los directores le pidió a Jack que presidiera un importante proyecto de investigación que la firma estaba llevando a cabo, Jack empujó a su equipo a producir un informe que superaba considerablemente todo lo que los otros equipos de investigación habían hecho. Cuando insinuó al director que no obtuvo el reconocimiento que merecía, su supervisor respondió: «Nadie te pidió que hicieras todo ese trabajo». Un jefe más inteligente habría entendido que la incapacidad de Jack para establecer límites era un problema con el que necesitaba ayuda, y ciertamente no habría añadido leña al fuego.
En algunas situaciones, por supuesto, ese tipo de superación está integrado en el modelo de negocio de una empresa. Los bufetes de abogados de primera línea, las consultorías de gestión y los bancos de inversión ofrecen enormes salarios y grandes oportunidades para los jugadores A a cambio de un trabajo agonizantemente agotador. Pero en estas firmas profesionales, todo el mundo reconoce el trato. Estas empresas confían en producir jugadores A y reemplazarlos constantemente con reclutas de las mejores escuelas de negocios y posgrado, que están más que ansiosos por unirse a estas prestigiosas firmas. Se convierte en una fuerza laboral altamente productiva. En el mejor de los mundos posibles, el experimentado jugador A pasa a pastos más verdes antes de sufrir agotamiento. Cuando se va, la firma se ha beneficiado de los servicios de un triunfador espectacular, y el jugador A se va con otra magnífica credencial en su CV.
Sin embargo, este modelo de negocio no se aplica a la gran mayoría de las empresas que tienen dificultades para atraer a los jugadores A y que necesitan retenerlos para luchar y mantener la ventaja competitiva. En estas organizaciones, el fracaso de las estrellas en establecer límites casi con toda seguridad las llevará a salir frustradas o furiosas. Desafortunadamente, a menos que su empresa sea un McKinsey o un Goldman Sachs, tendrá que luchar más para reemplazar a estos artistas estrella.
El Dan Dissing
El Jugador A suele sentirse muy cómodo acompañando a su jefe, lo que obviamente es un activo para él en su carrera (y para su jefe). Es probable que haya desarrollado esta facilidad con figuras de autoridad temprano en la vida, al apaciguar primero a un padre exigente. Más tarde, la estrella suele convertirse en la mascota de un maestro que se convierte en hombre o mujer de empresa y mantiene la capacidad de complacer a los que están más arriba.
Lamentablemente, esas personas no suelen sacar provecho de la buena voluntad que ganan con sus jefes porque sus vulnerabilidades ocultas a menudo los hacen hostiles a quienes jerárquicamente están por debajo de ellos (a quienes generalmente consideran menos capaces). De hecho, los artistas espectaculares a menudo rehuyen activamente las interacciones con los jóvenes si no se les dirige a trabajar con ellos de manera amistosa. Incluso entonces, puede que no lo sean. Esta actitud crea estragos para la superestrella mientras interactúa con sus subordinados. A menudo, los ve con desdén y encuentra un sinfín de razones para criticar su trabajo. A su vez, se ponen a la defensiva y luchan contra las críticas, lo que solo sirve para hacerle reaccionar aún más arrogantemente en un intento de reforzar su ego. Él, por ejemplo, no sólo señalará un defecto actual sino que también retrocederá meses para hacer una crónica de una letanía de errores que sugieren que sus colegas son rutinariamente de segunda categoría. Esto crea un círculo vicioso que ha descarrilado la carrera de muchos artistas estrella porque con el tiempo los superiores reconocen que el jugador A está fabricando repetidamente mala voluntad en equipos que de otro modo serían funcionales.
Considere un vicepresidente de una agencia de publicidad que adquirió el apodo de Dissing Dan debido a su falta de respeto por sus subordinados. Un alto desempeño muy valorado por sus superiores, Dan despedía sutilmente a los miembros más jóvenes de la compañía, socavándolos con ironía e ingenio. En la reunión semanal del equipo, por ejemplo, Dan dominó el programa, criticando las ideas de otros miembros del equipo. Inmediatamente después de las reuniones, sin embargo, lanzó memorandos a los vicepresidentes ejecutivos, reclamando las mejores ideas del equipo para sí mismo.
Gracias a Dan, todos los altos directivos de la empresa se mantuvieron al tanto de las nuevas ideas de la empresa. Pero cuando se hizo evidente para sus compañeros de equipo que estaba acaparando el crédito por su trabajo, exigieron un nuevo líder. A Dan se le permitió completar su proyecto actual, pero su reputación de ser condescendiente con la «gente pequeña» se había extendido por toda la empresa y muchos subordinados se negaron a trabajar con él. Al final, su actitud despectiva hacia los juniors resultó ser menos un problema para los directivos que un asesino de carrera para él. Cuando se presentó una oportunidad de progreso, Dan fue pasado por alto y su carrera se estancó.
Gestión de sus inseguridades
La buena noticia para los jefes que se enfrentan a jugadores A complicados es que administrar superestrellas no es tan difícil como parece. El mayor desafío es simplemente reconocer que estas estrellas impulsadas tienen estas vulnerabilidades ocultas. Una vez que hayas comprendido sus debilidades y necesidades inesperadas, puedes aplicar algunas pautas y técnicas sencillas para ayudarles a superar sus limitaciones.
Déjalos triunfar.
Al tratar con estrellas, siempre debes comenzar por buscar tus propias emociones sobre ellas. Puede ser difícil manejar a personas con el talento, el intelecto y la imaginación que poseen los jugadores A y no envidiarlos. Su aparente confianza en sí mismos hace que la tarea sea aún más difícil. Pero tienes que reconocer y controlar tus propias emociones si quieres manejar eficazmente a tus grandes triunfadores. En su deseo de impresionar, los jugadores A pueden presionar fácilmente sus botones. Recuerdo haber estado una vez en una reunión del comité de finanzas en la que un deslumbrante triunfador, el contralor, seguía interrumpiendo al CFO para inyectar su experiencia. Cuando terminó la reunión, el contralor miró hacia el CFO para recibir felicitaciones. En cambio, el Oficial Principal de Finanzas se volvió hacia mí y me dijo: «Es difícil apreciar la genialidad, incluso cuando sabes que necesitas genialidad para hacer el trabajo».
Eso no quiere decir que debas dejar que tus jugadores A te pasen por encima. Hay ocasiones en las que tienes que retroceder: eres el gerente y depende de ti establecer una estrategia global para tu empresa o unidad y asegurarte de que cada individuo contribuye en beneficio de todos. El desafío está funcionando justo cuando tus concesiones a las estrellas ayudarán o perjudicarán al equipo. Por lo general, puedes ceder bastante antes de tener que dejar de conceder. Los mejores entrenadores deportivos, por ejemplo, suelen ceder ante las estrellas en prácticamente todas las pequeñas cosas, y las estrellas muestran su aprecio al estar más dispuestos a seguir la estrategia del entrenador. En los negocios, las estrellas satisfechas te recompensarán atrayendo a otras estrellas al equipo. Todo el mundo quiere asociarse con personas o equipos ganadores. De esta manera, tus mejores vendedores pueden convertirse en los mejores vendedores de la organización si puedes gestionar con éxito sus grandiosas necesidades.
Elogie personalmente, elogie a menudo.
Debido a que no recibieron el tipo correcto de elogios en una etapa apropiada de su desarrollo emocional, tus estrellas tienen dificultades para interiorizar las cosas buenas que escuchan, por lo que necesitan oírlas hablar una y otra vez. Por supuesto, te cansarás de tener que tranquilizar a tu jugador más valioso todos los días de que es el número uno y que se sentirá tentado a repartirse el mismo viejo «atta boy». Pero los elogios genéricos no servirán. A los jugadores no les engañan los falsos elogios; anhelan elogios exigentes para alcanzar su objetivo inconsciente de autoestima genuina. Como gerente, recae en ti la función de personalizar tus elogios si quieres que sea eficaz.
Personalizar los elogios significa saber no solo cuándo sino qué para honrar al considerar el espectacular desempeño de tu empleado estrella. Debes celebrar las competencias y aspiraciones únicas que la jugadora A valora en sí misma, y debes admirarla de una manera que pueda apreciar. Hagas lo que hagas, debes asegurarte de que tus elogios sean auténticos. Esto es crucial cuando se trata de jugadores A porque ven a aquellos que evalúan su trabajo con ictericia. Anhelan elogios, pero a menos que sea sincero y adaptado a ellos, sospechan que es inventado y lo descartan de las manos.
Los jugadores anhelan elogios, pero a menos que sea sincero y adaptado a ellos, sospecharán que está fabricado y lo descartarán de las manos.
Comunicar autenticidad es relativamente fácil de hacer: evita hipérbole, clichés y tópicos. Pero determinar cuál es la mejor manera de adaptar tus elogios es mucho más difícil. Cada jugador A tiene disposiciones que la hacen receptiva o no receptiva a diversas formas de interacciones sociales. Cuando un jefe llama a alguien a su oficina para decirle que su trabajo es seguro, por ejemplo, es muy probable que la persona llegue a la conclusión de que el jefe había pensado despedirla. No necesitas ser un psicoterapeuta entrenado para ver este peligro. Sin embargo, debes reconocer que debes dedicar más tiempo a observar a tus jugadores estrella y escuchar sus necesidades especiales. Algunos jugadores quieren estar en el foco de atención, así que alójalos públicamente. Otros necesitan que aprecies una peculiaridad personal; no retengas tu aprobación. A veces puede ayudarte a expresarte a ti mismo lo que más admiras de tus estrellas. Si haces eso, te acercarás mucho a saber lo que necesitan reconocer y elogiar. Muchos gerentes a menudo temen que dar un elogio tan personalizado complacerá demasiado a un jugador A, convirtiendo a un narcisista productivo en una prima donna incontrolable. Si bien existe cierto riesgo de que eso ocurra, en mi observación, retener elogios solo aliena a tus jugadores clave, lo que hace que sean aún menos propensos a ser jugadores de equipo efectivos de lo que hubieran sido de otra manera.
Incluso los gerentes que trabajan duro para dar elogios personalizados pueden, con el tiempo, subir sutilmente el listón de sus supertriunfadores de manera injusta. Es una trampa que llamo «tolerancia al éxito». Así como los consumidores de drogas o alcohol desarrollan tolerancia a los intoxicantes y necesitan dosis cada vez mayores de una droga para alcanzar los máximos niveles, los gerentes desarrollan una tolerancia al trabajo estelar de sus superestrellas. Al principio, la actuación de tu megaestrella inspira tu asombro y admiración. Eventualmente, sin embargo, llegarás a esperar ese nivel de logro de tu estrella y verlo como un rendimiento promedio de ella. Para que reacciones a su trabajo con, «Wow, Jennifer, excelente trabajo», la superestrella tendrá que subir su dosis de ya soberbia actuación a un nivel que está fuera de las listas. Esto le sucede a todos en las organizaciones, pero el problema es particularmente grave para los jugadores de superlogros A que ya están buscando ansiosamente su elogio.
El único antídoto para la tolerancia al éxito es tomar conciencia de la tendencia que hay en ti mismo y luchar contra ella. Una técnica es ampliar el alcance de tus elogios. Por ejemplo, si tienes un oficial de RRHH jugador A que está a cargo de preparar a tu corporación para el próximo choque demográfico precipitado por los baby boomers envejecidos, felicitarla de vez en cuando por el trabajo que realiza fuera de su dominio inmediato. Esto satisface su necesidad de felicitaciones mientras evita la inflación de elogios con respecto a su trabajo principal.
Establece límites claros.
Dado el deseo de un jugador A de complacer a las figuras de autoridad para obtener elogios, debe depender de las figuras de autoridad poner un límite o un límite externo a las expectativas de rendimiento. Las estrellas son simplemente incapaces de establecer sus propios límites. Como cualquier coach ejecutivo te dirá, las estrellas que abandonan su trabajo debido al agotamiento casi siempre se enfrentan a las mismas dificultades en sus próximos trabajos, a menos que tengan la suerte de encontrar un jefe que sepa cómo manejarlas. (Consulte la barra lateral «Superstar Burnout»).
Burnout superestrella
«Burnout» es un término impreciso y difícil de definir, pero lo sabemos cuando lo vemos. Christina Maslach, pionera en el campo de la investigación del burnout, describió el fenómeno como un síndrome de agotamiento emocional y cinismo caracterizado por síntomas que van desde la fatiga crónica y la ira hasta la sensación de sentirse atrapado en un trabajo que ha dejado de tener un significado personal.
Los jugadores que se sienten agotados o subestimados en una corporación a menudo piensan que pueden resolver el problema cambiando de trabajo. Sin embargo, cuando tu preciado artista se transfiere a lo que espera que sea un escenario libre de problemas, cuando toma lo que los psicólogos llaman una «cura geográfica», apuesta a que la nueva ubicación resultará una panacea para todos sus problemas pasados. Es muy probable que se lleve sus problemas con él. De hecho, las curas geográficas pueden incluso agravar los síntomas de la víctima. Si se traslada al Edén y sus síntomas no cambian como resultado de la influencia mágica de ese Jardín, ¡solo puede inferir que su enfermedad ha empeorado!
Tomemos el caso de John, un corredor de una firma de inversiones de Boston a quien traté cuando estaba en la Facultad de Medicina de Harvard. Un gestor de fondos de cobertura, John vino a verme cuando su esposa amenazó con dejarlo por sus largas horas en el trabajo. Reconoció que ella tenía razón. Solo tenía 38 años, ya no se sentía gratificado por sus ingresos multimillonarios, y sabía que solo estaba trabajando para ganar dinero para besar. Si bien dijo que esperaba que la psicoterapia pudiera ayudarlo, nunca invirtió plenamente en ella. En cambio, él y un equipo de colegas formaron su propio fondo de cobertura, que John pensó que le daría más control sobre su vida. Para apaciguar a su esposa, comenzó a asistir a los partidos de las ligas menores de su hijo, prometiendo tomar un papel más activo en las cosas que le encantaban a su hijo.
Dieciocho meses después de terminar la psicoterapia e iniciar una cura geográfica de su antigua firma de corretaje, John tuvo que admitir para sí mismo que su intento de evitar el agotamiento fue un fracaso total. Iniciar su propio fondo de cobertura implicaba un trabajo más duro y más horas. Su intento de convertirse en padre de las ligas menores también había sido contraproducente. Sospechaba que las cosas volaban fuera de control cuando comenzó a buscar la idea de comprar un estadio local para el equipo de las Ligas Menor de su hijo. Eventualmente, John comenzó a abusar de los medicamentos recetados para aliviar sus ansiedades. Cuando sus compañeros organizaron una intervención, se vio obligado a entrar en rehabilitación.
Al igual que John, otros jugadores de A que sufren agotamiento a menudo comienzan a actuar mal, expresando su conflicto interno en alguna forma de comportamiento destructivo, ya sea relaciones extramatrimoniales, dependencias químicas o trastornos del juego. Por perturbador que sea este comportamiento para una organización, puede servir bien al paciente: El agotado emocionalmente Un jugador ya no se espera que esté a la altura de las expectativas hasta que se resuelva su problema. Además, puede obtener un apoyo y atención adicionales de las figuras de autoridad.
Una buena forma de establecer límites es permitir que tus jugadores A te ayuden a crear grupos de trabajo, estructurar un proyecto o adaptar un plan de negocios. Luego, y este es el punto crítico, pregúntales cómo les gustaría que se les recompensara por completar esas subtareas. Al trabajar con una estrella de esta manera, no estás entregando las riendas de la gestión estratégica de tu departamento. Estás negociando una especie de contrato con él.
Las estrellas que abandonan sus trabajos debido al agotamiento casi siempre se enfrentan a las mismas dificultades en sus próximos trabajos.
Otra táctica útil para ayudar a tus jugadores A a desarrollar límites es una variación de una técnica psicoterapéutica que obliga a una persona a comprender su comportamiento. En lugar de preguntar abiertamente: «¿Por qué te mataste por eso?» un gerente podría decir: «¿Quién te pidió que hicieras todo este trabajo?» Desde el punto de vista psicodinámico, la respuesta a la pregunta debería ser «mis padres». Pero como nadie espera que una superestrella haya pasado por psicoterapia intensiva, probablemente dirá: «Bueno, lo hiciste». El experto gerente debería responder: «Me encargaré de que nunca vuelvas a presionarte a estándares de rendimiento tan extremos. Pensé que había bajado el listón. ¿Qué dije que te hizo sentir que no lo había hecho?» En todas estas intervenciones, debe haber diálogo sobre las expectativas. Un mánager tiene que comunicar a sus artistas estrella que no quiere que se quemen. De esta manera, un mánager ayudará a sus jugadores A a entender que no tienen que superarse a sí mismos una y otra vez. De hecho, es precisamente el jugador perfeccionista, superador, el que puede beneficiarse del sabio consejo de G.K. Chesterton: «Si vale la pena hacer algo, vale la pena hacerlo mal». Si bien este consejo sería desastroso para tus jugadores B y C, es motivador para tu superestrella que ya está yendo más allá del deber.
Haz que jueguen bien.
Los jefes deben crear un entorno en el que los mejores tengan que cooperar con otras personas para alcanzar sus objetivos. Sin duda, eso significará incorporar la noción de esfuerzo compartido en las medidas de rendimiento de un jugador. Al mismo tiempo, debes establecer expectativas realistas sobre lo que puedes lograr a este respecto: incluso los psicoterapeutas experimentados reconocen que lo mejor que la terapia tiene para ofrecer es una mejora de los síntomas. Las fobias, por ejemplo, no se curan; se las pone bajo control. Del mismo modo, al tratar con jugadores A, no debes esperar que se sientan cálidos hacia las personas menos talentosas.
El proceso que los entrenadores llaman «entregar el 'yo' por el 'nosotros'» no es fácil de transmitir a los jugadores A que no han participado en actividades de equipo antes. Para estos individuos, un medio más efectivo de conseguir que jueguen juntos puede ser resaltar repetidamente los fracasos de otras superestrellas, como los del jugador de la NBA Bob McAdoo, quien, a pesar de su talento excepcional y muchos premios, casi termina su carrera deportiva con la reputación de no ser jugador de equipo. Este enfoque expone a tus jugadores A a la desventaja de tener demasiada autosuficiencia sin hacerlo personal. Nunca querrás mantener las propias deficiencias de un jugador A para su inspección en público porque eso magnificaría sus inseguridades y lo expulsaría de tu organización. Pero al exponer cuidadosamente a una estrella vulnerable a lo que yo llamo «experiencias de fracaso simpático», puedes crear conciencia suficiente en la mayoría de los que tienen un alto rendimiento para que vean los beneficios de «usar» —si no abrazar plenamente— a los miembros de su equipo en su beneficio. Aquí, de nuevo, no esperes que una megaestrella muestre verdadera camaradería; este no es el objetivo de la intervención. Sin embargo, puedes modificar su comportamiento hacia los subordinados si ve que las consecuencias de hacerlo solo pueden ser más dolorosas que seguir, aunque a regañadientes, las agendas de un esfuerzo grupal.
Esto me lleva a una táctica final que los grandes entrenadores deportivos utilizan de forma fiable para gestionar a sus superestrellas: las cooptan. Los grandes entrenadores suelen ser entrenadores juveniles de talento estrella para el equipo. Esta filosofía de pedirle a las estrellas que entrenen en lugar de mentores subordinados es que no le pide a un jugador A que baje al nivel de un junior; más bien, eleva tu estrella defectuosa a tu nivel y lo invita a actuar en un estatus superior. En el corazón de sus corazones, los jugadores narcisistas A simplemente no tienen un yenes para avanzar en las carreras de los jóvenes en una organización. Nadie recuerda los nombres de grandes mentores, por lo que pedirle a tus megaestrellas que se conviertan en hermanos mayores o hermanas mayores de colegas no les parecerá gratificante. Quieren rodearse de otros jugadores A y ser vistos como los primeros entre ellos. También aspiran a suceder a sus jefes. De hecho, un superador podría ver su posición elevada como una señal de que está siendo arreglado para el primer puesto. De hecho, bien podría serlo. Si se desempeña bien como entrenador, ese rendimiento puede mejorar sus posibilidades de ascensos posteriores. Cuando esa lógica se calcula en su cálculo, suele estar más dispuesto a «acompañarse para llevarse bien» con el resto de la organización.• • •
Tarde o temprano, la mayoría de los mánagers tendrán que lidiar con un jugador A que es difícil de manejar. Tal vez estés pensando, ¿por qué no dejar caer estas estrellas e intentar crear un equipo de jugadores A y B+ que funcione a pleno rendimiento? La respuesta no es tan sencilla. Incluso tus jugadores A defectuoso tienen mucho que ofrecer a tu organización. Las investigaciones muestran que el 80% de los beneficios de una empresa son generados por el 20% de sus trabajadores, es decir, por estos actores A de alto rendimiento. Por supuesto, a veces tus estrellas no valdrán la pena todo tu tiempo y esfuerzo, y tendrás que animarlas a buscar oportunidades en otros lugares, tanto por su propio bien como por el bien de tu organización. Pero en la mayoría de los casos, los jugadores A pueden hacer una gran diferencia en el resultado final. Si los administras bien, puedes multiplicar ese valor para tu organización muchas veces.
— Escrito por Steven Berglas
