Cómo mantener conversaciones difíciles sobre el regreso a la oficina

Lo único seguro de la próxima vuelta a la oficina es que habrá mucha incertidumbre. No solo su equipo trabajará de manera diferente, sino que también lo harán sus clientes, proveedores y socios. Añada a eso los profundos cambios que muchas personas han experimentado al vivir una pandemia mundial. Algunas personas están más que ansiosas por volver a trabajar, otras lo temen y otras son ambivalentes. Participar en estas conversaciones requiere un poco más de preparación de lo normal. El autor presenta varios escollos a los que hay que prestar atención y una guía para crear planes de regreso al trabajo con los miembros de su equipo.

••• ¿Le dan miedo las conversaciones con su equipo sobre la vuelta a la oficina? O tal vez ya ha regresado y necesita decirle a uno de sus subordinados directos que el enfoque acordado no funciona. Fomentar un diálogo seguro y constructivo sobre el reingreso puede resultar difícil. Irónicamente, algunos de los errores que podría cometer se deben a su deseo de ser un entrenador amable y afectuoso. Estos son algunos de los escollos a los que hay que prestar atención durante estas conversaciones, junto con estrategias que le ayudarán a tener más confianza en la forma de abordarlos. ## Dificultades a tener en cuenta En primer lugar, asegúrese de tener claras las normas de la organización. Empiece por comprobar las decisiones que se toman para su organización en general. ¿Su empresa mantiene toda su presencia inmobiliaria o fomenta las disposiciones hoteleras para reducir el espacio de oficinas? ¿Existe una política oficial sobre el número de días necesarios en la oficina? ¿Se permiten horarios flexibles? No querrá infringir sin darse cuenta las directrices oficiales de la empresa, así que empiece por ahí antes de hablar con su propio equipo. Ya he visto a algunos líderes solicitar a los miembros del equipo las preferencias de los miembros del equipo para volver a la oficina antes de tener claro lo que funcionará desde el punto de vista organizativo. Me alegro de que tantos directivos se sientan empáticos y generosos al final de esta agotadora experiencia, pero lamentablemente, ser demasiado complaciente podría hacer que la persona fracase o hacer que usted se resienta por el acuerdo. Ninguna de esas situaciones es buena. En vez de eso, haga sus deberes para poder asistir a la conversación sabiendo lo no negociable. En segundo lugar, no se deje llevar demasiado por encontrar una solución que todo el mundo considere justa. La imparcialidad es un asunto complicado porque los diferentes trabajos requieren diferentes arreglos. Tenga en cuenta la función de cada persona y la forma en que esas responsabilidades se adaptan a los diferentes enfoques. Puede que un asistente administrativo necesite estar en la oficina para realizar la mayoría de sus tareas, mientras que un redactor de propuestas podría hacer la mayor parte de su trabajo desde cualquier parte. Algunos miembros del equipo pensarán que su política es injusta si no es igual para todos, mientras que otros pensarán que una política es injusta si _no_ tener en cuenta las diferencias en las funciones y responsabilidades. No existe una definición única de «justo». Simplemente deje claro qué definición utiliza y sea transparente en cuanto a _por qué_ ese es el que está usando. Otro riesgo es que intente crear una solución óptima para cada persona y suboptimizar la situación para el equipo en general. Además de lo que es correcto para la organización y lo que es mejor para el trabajo de una persona, también es importante tener en cuenta qué acuerdo de trabajo es lo mejor para el equipo. ¿Cómo interactúa el rol de una persona con los demás miembros del grupo y qué plan de regreso al trabajo sería mejor para apoyar la colaboración, fomentar la camaradería y fomentar la cultura positiva que busca? Como entrenador, no solo es responsable de desarrollar personas fuertes, sino que también es responsable de la fortaleza de su equipo. ## Preparando un plan de prueba Ahora que conoce las dificultades, puede elaborar un plan. Desarrolle un conjunto de principios rectores dentro de los que deba funcionar cada acuerdo de trabajo individual. Puede utilizar estos principios para establecer los límites de lo que es importante para usted como líder y, al mismo tiempo, dejar espacio para que las personas creen arreglos personalizados que les funcionen. Por ejemplo, puede tener un principio rector que diga: «El cliente es lo primero», de modo que cada acuerdo de trabajo propuesto se evalúe primero en función de su impacto en el cliente. Podría tener un principio que diga: «El tiempo juntos importa», que estipule que hay un día a la semana en el que todos los miembros del equipo estarán en la oficina a la misma hora. Podría utilizar «Encuentre tiempo para concentrarse» y hacer que todos reserven tres medios días a la semana para trabajar ininterrumpidamente en el entorno que más favorezca su productividad. Iniciar la conversación con estos principios rectores proporcionará límites útiles y permitirá a los miembros de su equipo un poco de libertad a la hora de elaborar un plan que les funcione. Cuando tenga claro lo que no es negociable desde su perspectiva, comparta sus principios y programe una hora para hablar con cada persona de forma individual. Como preparación, pida a todos que piensen en lo que es importante para ellos y cuáles podrían ser las opciones para su regreso personal a la oficina. Este aviso es importante porque quiere que los miembros del equipo se sientan preparados para comunicar sus deseos de forma eficaz. Si les abre la conversación cuando no se lo esperan, puede que no tengan claro lo que quieren ni estén seguros de cómo formular su solicitud. No tome a la gente desprevenida en un tema tan importante. Cuando se reúna para hablar de los deseos de cada persona, empiece por preguntarles si tienen alguna pregunta sobre los principios rectores. Deje claro qué es lo que está escrito en piedra y dónde hay oportunidades de encontrar soluciones creativas. Luego, evite la tendencia a saltar directamente a: «Entonces, ¿cuándo quiere venir a la oficina?» y en su lugar pídales que compartan su versión de un acuerdo de trabajo positivo. Podría formularlo de la siguiente manera: «Me interesa saber cómo piensa su vuelta al trabajo. ¿Cuáles son los criterios que son importantes para usted?» Es una técnica estupenda para cualquier debate polémico, no solo para la vuelta al trabajo. Si ambas partes entienden los factores que son importantes para la otra antes de lanzarse a posibles soluciones, evitará sugerir ideas que puedan encontrar una resistencia inmediata y se concentrará en respuestas atractivas de manera mucho más eficiente. Lo veo como hacer álgebra: una vez que hayan identificado las ecuaciones de la otra, pueden resolver las incógnitas de una manera que satisfaga a ambas. Con sus dos criterios sobre la mesa, puede trabajar para llegar a un acuerdo de prueba. Recuerde ser lo más flexible posible según sus criterios. Por ejemplo, si a uno de los asistentes administrativos del equipo le gustaría trabajar desde casa de vez en cuando, tal vez haya una forma de formar un equipo de asistentes que se sustituyan unos a otros en las tareas de oficina, de modo que cada uno pueda tener uno o dos días a la semana en casa para trabajar con correos electrónicos y otras tareas que puedan realizarse de forma más eficaz sin las interrupciones de la oficina. Sea creativo. Abraza el arte de lo posible. ## Revisión y reelaboración del plan de prueba En este momento, puede que se sienta aliviado de tener un plan y con ganas de seguir adelante. Pero hay un paso más importante. Cuando haya encontrado una solución que parezca viable, acuerde una fecha en la que volverá a revisar el plan. Por ejemplo, puede optar por un registro rápido después de las dos primeras semanas y una evaluación formal después de seis semanas. De esa manera, ambos pueden relajarse sabiendo que harán todo lo que esté en su control para que el plan funcione, pero que existe la posibilidad de modificarlo si no funciona. A medida que se acerque la fecha acordada, pida a todos que tengan en cuenta su acuerdo de trabajo actual y que reflexionen sobre cualquier problema o inquietud relacionado con el plan y su implementación. Por ejemplo, hay una diferencia entre un problema con el plan (por ejemplo, pensaba que funcionaría que Sam se uniera a las reuniones del equipo de forma remota, pero a pesar de los esfuerzos de Sam, es demasiado torpe) y un problema con la implementación del plan (por ejemplo, Sam parece que hace múltiples tareas cuando tiene acceso a reuniones remotas). Pida al empleado que incluya una evaluación de _su_ compromisos y comportamiento también. Prepare sus propias notas para la evaluación de la misma manera. Puede organizarlo de la siguiente manera.  A medida que avance en sus reflexiones respectivas sobre el experimento hasta ahora, comience con los problemas del plan en sí, más que con los problemas de la implementación. Comparta cualquier criterio o consideración en el que no hubiera pensado cuando lo formuló y, a continuación, aborde las inquietudes hasta que tenga una nueva opción que probar. Recuerde ser alentador. Este es un territorio nuevo y no le sorprenderá que la primera solución no acabe siendo perfecta. Siga iterando hasta que tenga la mejor solución para la organización, el equipo y la persona. De nuevo, acuerde de antemano la próxima vez que volverá a revisar los arreglos. Si el problema no está en el acuerdo, sino en que uno o ambos no lo cumplieron, tiene que reconocerlo. Es mejor que vaya primero para que pueda modelar la apertura a los comentarios. Podría preguntarse: «¿Hubo áreas en las que no lo preparé para tener éxito?» Como alternativa, una de mis formas favoritas de pedir comentarios difíciles es preguntar: «¿Qué es lo que le gustó de la forma en que gestioné este acuerdo y qué le gustaría que hubiera hecho de otra manera?» Por alguna razón, preguntar a la gente qué es lo que _deseo_ era cierto suaviza el idioma lo suficiente como para que fueran sinceros sobre lo que les gustaría ser diferentes. Por último, si el empleado se comprometió con un plan de regreso al trabajo pero no lo siguió, se trata de una cuestión de gestión del rendimiento. Haga lo que haría con cualquier problema de rendimiento. Aclare cuáles eran sus expectativas. Haga comentarios sobre el comportamiento que ha observado. Comparta las implicaciones de su comportamiento en el trabajo, el equipo o en usted. Entonces pregúntele a la persona qué es lo que hará diferente de ahora en adelante. Si el problema persiste, puede que tenga que aumentar las consecuencias y reducir gradualmente la libertad que está dispuesto a dar a esa persona. Lo único seguro de la vuelta al trabajo es que habrá mucha incertidumbre. No solo su equipo trabajará de manera diferente, sino que también lo harán sus clientes, proveedores y socios. Añada a eso los profundos cambios que muchas personas han experimentado al vivir una pandemia mundial. Algunas personas están más que ansiosas por volver a trabajar, otras lo temen y otras son ambivalentes. Participar en estas conversaciones requiere un poco más de preparación de lo normal. La inversión valdrá la pena porque tendrá más claridad, confianza y compasión cuando llegue el momento.