Cómo mantener a su equipo motivado, a distancia

Cuando los investigadores midieron la motivación total de los empleados, vieron que los que se veían obligados a trabajar desde casa eran los menos motivados. Pero hay una forma eficaz de que los directivos aumenten la productividad y el rendimiento de sus equipos, incluso en las circunstancias de esta crisis: mediante la experimentación. Los investigadores descubrieron que la experimentación se traduce en un aumento de 45 puntos en la motivación de los empleados. La clave es que los líderes se aseguren de que sus rutinas semanales no se centran únicamente en el trabajo táctico. La mitad de sus semanas también deberían centrarse en el rendimiento adaptativo, donde no tienen un plan a seguir, sino hacer hincapié en la experimentación y la resolución de problemas.

••• Muchos líderes han cruzado los primeros obstáculos de[mover sus equipos de forma remota](/2020/03/15-questions-about-remote-work-answered): garantizar que los compañeros hayan configurado sus herramientas técnicas, hayan definido sus procesos y hayan iniciado sesión permanentemente en sus cuentas de videoconferencia. Pero este es solo el primer paso para crear un entorno de trabajo eficaz para los empleados remotos. La siguiente pregunta fundamental que debemos hacernos es: ¿Cómo se motiva a las personas que trabajan desde casa? Esta pregunta es importante ahora porque, durante crisis como la de la COVID-19, la gente suele centrarse más en[trabajo táctico](/video/5824513674001/the-explainer-balancing-two-types-of-company-performance) — responder al número correcto de solicitudes o seguir el plan de proyecto aprobado, en lugar de adaptarse para resolver los problemas mayores y nuevos a los que se enfrenta la empresa. Sin embargo, algunos equipos superan a los demás en tiempos de confusión, independientemente de los desafíos. Ganan cuota de mercado. Se ganan el amor de los clientes de por vida. Mantienen su productividad alta o superior. En otras palabras, ellos[adaptarse](/2017/10/there-are-two-types-of-performance-but-most-organizations-only-focus-on-one). Si bien las investigaciones académicas sobre la productividad remota son contradictorias (algunos dicen que disminuye y otros prometen que aumentará), nuestras investigaciones sugieren que su éxito dependerá de la forma en que lo haga. En primer lugar, es importante tener en cuenta que, ahora mismo, es probable que trabajar desde casa reduzca la motivación. Entre 2010 y 2015, nosotros[encuestado](https://www.amazon.com/Primed-Perform-Performing-Cultures-Motivation/dp/0062373986) más de 20 000 trabajadores en todo el mundo, analizó más de 50 empresas importantes y llevó a cabo decenas de experimentos para averiguar qué es lo que motiva a las personas, incluido el papel que desempeña trabajar desde casa en la ecuación. Cuando medimos la motivación total de las personas que trabajaban desde casa en comparación con la oficina, descubrimos que trabajar desde casa era menos motivador. Peor aún, cuando la gente no tenía _elección_ en el lugar donde trabajaban, las diferencias eran enormes. La motivación total cayó 17 puntos, lo que equivale a pasar de una de las mejores culturas a una de las más miserables de sus industrias.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Identificamos[tres motivadores negativos](/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation) que a menudo conducen a una reducción del rendimiento laboral. Es probable que se hayan disparado a la luz de la pandemia de coronavirus. _Presión emocional_ y _presión económica_ están aumentando a medida que la gente se preocupa por perder sus empleos, pagar el alquiler y proteger su salud. El aluvión de noticias, las preguntas sobre cómo conseguir comida de forma segura y los temores por los familiares son muy preocupantes. _Inercia_ porque el trabajo aumentará a medida que la gente se pregunte si tiene sentido intentarlo. También identificamos tres motivadores positivos que a menudo conducen a un aumento del rendimiento laboral. Creemos que corren el peligro de desaparecer de formas fáciles de pasar por alto durante la situación actual. _Jugar,_ el motivo que más mejora el rendimiento, podría disminuir si se le sigue haciendo más difícil a la gente hacer las cosas desde casa. Por ejemplo, la gente puede perder la alegría de[resolución de problemas](/2012/09/are-you-solving-the-right-problem) con un colega, o la facilidad de tomar una decisión cuando todos están en una habitación. _Propósito_ también podría disminuir con la disminución de la visibilidad del equipo sobre su impacto en los clientes o los colegas, especialmente si no hay nadie ahí para recordárselo. Por último, _potencial_ podría declinar si las personas no pueden acceder a sus colegas que los enseñan y desarrollan. Si los líderes empresariales no toman medidas para cambiar esta situación, los cambios en la motivación de las personas llevarán, en última instancia, a una disminución de la adaptabilidad, la calidad y la creatividad, justo en el momento en que la recuperación posterior al coronavirus requerirá un aumento de la productividad. ## ¿Qué pueden hacer los líderes empresariales? Cuando a una colega nuestra le diagnosticaron cáncer, nuestro primer instinto fue reducir su trabajo para que pudiera centrarse en su enfermedad. Sin duda, había veces que necesitaba descansar al cien por cien. Pero rápidamente nos dimos cuenta de que le habíamos quitado una fuente importante de su juego y propósito. Su trabajo era un descanso muy necesario de las noticias que le provocaban ansiedad y que recibía todos los días. Esto también ocurrió con las firmas con las que trabajamos durante la crisis financiera. Descubrimos que los analistas que intentaban apuntalar los mercados tenían los más altos[motivación](/2018/03/why-people-lose-motivation-and-what-managers-can-do-to-help) niveles de sus carreras durante una jornada laboral de 18 horas. Los veteranos militares que entrevistamos hablaron de sus días de mayor riesgo de la misma manera. Por las mismas razones hoy en día, verá que, en lugar de quedarse en casa, muchos ciudadanos están organizando clubes voluntarios de mensajería en bicicleta. Los profesores de acondicionamiento físico imparten las clases de sus[tejados](https://www.cnn.com/2020/03/19/world/everyday-heroes-help-during-coronavirus-crisis-cnnheroes/index.html) o transmitirlos gratis en línea. Los académicos organizan aulas y talleres virtuales con sus alumnos. Es importante que los líderes sigan su ejemplo y recuerden que el trabajo puede dar un impulso muy necesario a sus equipos, incluso cuando hay pocas opciones en su situación de trabajo desde casa. La clave es resistirse a la tentación de hacer que el trabajo sea táctico únicamente mediante procesos, normas y procedimientos estrictos. Si bien cierto grado de límites y directrices ayudan a las personas a actuar con rapidez, demasiados crean una espiral viciosa de desmotivación. En esos casos, las personas tienden a dejar de resolver problemas y a pensar de forma creativa y, en cambio, hacen lo mínimo. Si quiere que sus equipos participen en su trabajo, tiene que hacer que su trabajo sea atractivo. La forma más poderosa de hacerlo es dar a la gente la oportunidad de experimentar y resolver los problemas que realmente importan. Estos problemas no serán los mismos para todos los equipos o[organización](/2022/08/10-principles-of-effective-organizations). Puede que ni siquiera sean fáciles de identificar al principio. Sus empleados necesitarán su ayuda para hacerlo. Pregúnteles: ¿Dónde podemos ofrecer un servicio increíble a nuestros clientes? ¿Qué es lo que no funciona que nuestro equipo pueda arreglar? ¿Qué impulsará el crecimiento incluso en tiempos de miedo? ¿Por qué estos problemas son críticos, valiosos e interesantes? Hoy colaboramos con equipos de todo el mundo que están aprovechando esta forma de trabajar. El equipo de ensayos clínicos de una empresa farmacéutica está experimentando formas de ayudar a los hospitales a priorizar los ensayos y a mantener la seguridad durante esta crisis. Los equipos del unicornio tecnológico Flexport están generando ideas sobre cómo enviar productos críticos a todo el mundo, mantener las cadenas de suministro de sus clientes en funcionamiento y compartir consejos para mantener a sus proveedores en el negocio. Una compañía de seguros está probando formas de priorizar su creciente volumen de conversaciones internas y procesar las reclamaciones a tiempo. En los equipos con los que trabajamos, hemos visto que la productividad se mantiene alta y, en algunos casos, mejora. Lo que los ha hecho tan exitosos es que no se basan únicamente en nuevos programas o enfoques gigantes que necesiten la aprobación del CEO. Simplemente están encontrando formas de asegurarse de que todos los miembros de sus equipos sientan que tienen un desafío que pueden ayudar a resolver. En sus propios casos, este desafío puede ir desde algo tan pequeño como saludar mejor a los clientes o adaptarse a los nuevos horarios hasta algo tan grande como trasladar su negocio que antes era presencial a Internet. ## Devolver esto a sus equipos Puede que todo esto suene muy bien en teoría, pero si se pregunta por cómo empezar, no está solo. A pocas organizaciones se les ha enseñado a identificar cuándo y dónde está bien experimentar con nuevas formas de trabajar, a pesar de que la experimentación se traduce en un aumento de 45 puntos en la motivación de los empleados.  [Ver más gráficos de HBR en Datos y imágenes](https://www.hbr.org/data-visuals) Dados los desafíos actuales con la COVID-19, damos una serie sencilla de recomendaciones a los equipos que trabajan de forma remota. En primer lugar, lo que mide es la señal más fuerte para su gente de lo que le importa. Si quiere demostrarles que le importa su motivación, puede medirla con nuestro servicio en línea[herramienta](https://www.vegafactor.com/survey) o usar su[propio](/2015/11/how-company-culture-shapes-employee-motivation) herramienta de encuesta preferida. Luego, hable con ellos sobre qué podría estar aumentando o disminuyendo su motivación y qué sería útil para maximizar su motivación y su experimentación en las próximas semanas. Puede hacer preguntas como: ¿Cómo le afecta la situación actual en este momento? ¿Qué consejos tienen las personas sobre cómo motivarse y encontrar el juego y un propósito en el entorno actual? Es su momento de escuchar y crear un entorno seguro en el que todos puedan hablar. En segundo lugar, asegúrese de que sus rutinas semanales no se centren únicamente en el trabajo táctico, en los planes concretos que tiene que ejecutar, como las entradas que tiene que responder o las casillas que tiene que marcar. La mitad de su semana también debería centrarse[sobre el rendimiento adaptativo](/video/5824513674001/the-explainer-balancing-two-types-of-company-performance), donde no hay un plan a seguir, sino experimentar y resolver problemas. En general, recomendamos un ritmo sencillo para los equipos remotos. **Lunes:** Organice una reunión sobre el ciclo de rendimiento del equipo que abarque lo siguiente: 1. ¿Qué impacto tuvimos la semana pasada y qué aprendimos? 2. ¿Qué compromisos tenemos esta semana? ¿Quién apunta a cada uno? 3. ¿Cómo podemos ayudarnos unos a otros con los compromisos de esta semana? 4. ¿Cuáles son las áreas en las que debemos experimentar para mejorar el rendimiento esta semana? 5. ¿Qué experimentos realizaremos y quién está a punto en cada uno? **Martes a jueves:** Tenga al menos una reunión individual con cada uno de los miembros de su equipo. Para ayudar a motivar a sus empleados, concéntrese en ayudarlos a abordar los desafíos que son un poco exagerados. También puede coordinar reuniones de grupos pequeños en las que los empleados puedan colaborar en los experimentos de la semana y abordar los problemas juntos. **Viernes:** Céntrese en la reflexión. Muestre y recopile las opiniones sobre los experimentos de la semana. Esto podría incluir presentaciones de grupos de proyectos en las que los miembros del equipo compartan métricas e información. También es importante comprobar la motivación y el progreso de los demás. Como líder, dé el ejemplo preguntando a las personas cómo se sienten: ¿Dónde tuvieron problemas con su motivación y dónde prosperaron? Sabemos que este enfoque funciona porque lo utilizamos durante la crisis financiera. Cuando la mayoría de los equipos de servicios financieros redoblaban sus esfuerzos en las normas y los procesos, ayudamos a miles de personas que trabajaban en agencias hipotecarias y con garantía hipotecaria a identificar los problemas que podían resolver, innovar y adaptarse. Su motivación se disparó y superaron al status quo en un 200%, al encontrar soluciones creativas en las que todos ganaran para las instituciones financieras en las que trabajaban y para los clientes que corrían el peligro de perder sus viviendas. Como vimos en 2008, los equipos pueden experimentar y adaptarse. También vimos que es posible que los equipos se queden paralizados bajo presión y retrocedan. Que su misión sea lograr lo primero y lograr mayores niveles de crecimiento y productividad como equipo remoto que como equipo presencial. Este es un desafío que puede mantenerlo con energía y experimentando mucho después de que la crisis haya quedado atrás.