Cómo mantener a los empleados conectados con los clientes

Desarrollar una comprensión de su cliente para construir un producto o modelo de negocio exitoso no es solo un juego de análisis de datos. La investigación cuantitativa de mercado y el análisis son importantes y útiles, por supuesto. Pero cuando se trata de identificar ideas innovadoras, las experiencias individuales de los clientes pueden ser singularmente poderosas.

La responsabilidad de adquirir conocimientos cualitativos de los clientes a menudo se subcontrata a una empresa de investigación de mercado. Creo que el instinto de mirar siempre afuera para esta investigación de clientes podría usar una segunda mirada. Las empresas de investigación de mercado pueden tener su lugar en su estrategia de desarrollo de productos, pero las empresas actuales también necesitan que todos sus empleados tengan una comprensión profunda y estratégica de sus negocios y clientes. Y sus empleados pueden, y cada vez más deben, actuar como investigadores de mercado, transformando a la empresa en lo que he descrito anteriormente como un « Organización orientada a la información.”

Uno de los problemas con el modelo tradicional, externalizado es que es lento y, a menudo, limitado por el tiempo. Y requiere financiación, adquisiciones, contratación, gestión de proyectos y una serie de otros recursos. Esto a menudo lo convierte en una actividad discreta y ocasional. Pero cuando los empleados de todos los niveles de la empresa se encargan de generar información regular a lo largo del tiempo, pueden actuar constantemente como sensores y descubrir datos, hallazgos e ideas en un flujo más continuo.

La pregunta entonces se convierte en CÓMO? ¿Cómo podemos diseñar y construir una organización en la que los empleados sean sensores continuos de los conocimientos de los clientes? ¿Y por qué es mejor que simplemente contratar una agencia de investigación de mercado externa?

Desde mi trabajo anterior sobre este tema, he investigado y aplicado las ideas en las grandes empresas y probado un marco para apoyar a los líderes empresariales que quieren que sus propios gerentes y empleados estén mejor conectados con los pensamientos, problemas y experiencias de sus clientes.

El marco incluye:

1. Identificar a los empleados que mejor podrían actuar como sensores para obtener información de los clientes más allá de los empleados habituales de primera línea.
2. Diseñar métodos, herramientas y capacitación para que esos empleados se involucren con los clientes y generen información para sus productos existentes y nuevos, así como nuevos modelos de negocio.
3. Desarrollar un «proceso de generación de conocimiento del cliente» para capturar, socializar y revisar estas nuevas perspectivas de clientes, es decir, hacer algo con los datos para que se conecte de nuevo con la innovación de productos.
4. Hacer de la contratación del cliente una prioridad de la empresa, creando tiempo y espacio razonables en las descripciones de trabajo de los empleados que actuarán como sensores.

Considere Arena, un líder mundial en trajes de baño. La compañía aprovecha a sus representantes de ventas en todo el mundo para generar información sobre los clientes. Han sido entrenados para usar sus teléfonos inteligentes y una sencilla aplicación para publicar fotos, videos, comentarios y observaciones. La función de diseño central modera la discusión y organiza los puntos de datos, eventualmente desarrollando nuevas hipótesis y pidiendo más información cuando sea necesario. Por último, los conocimientos clave validados se canalizan al proceso de desarrollo de productos. En algunos casos, los conocimientos han sido fundamentales para generar productos completamente nuevos.

En un ejemplo, los representantes de ventas de Arena observaron que algunos principiantes fueron a la piscina un par de veces y luego se rindieron — esto fue identificado como un segmento interesante para explorar. Las observaciones y sondas realizadas por representantes de ventas revelaron que este grupo tuvo dificultades para desarrollar una buena técnica de respiración, un reto común para los nadadores novatos. La mala respiración crea problemas con la ejecución de accidentes cerebrovasculares, lo que hace más difícil moverse cómodamente en el agua.

Esta visión llevó a Arena a desarrollar un nuevo dispositivo, llamado Freestyle Breather, un par de «láminas» o «aletas» de plástico que se pueden unir a gafas más comercializadas. El Freestyle Breather tiene tres funciones principales: facilita la inhalación mejorando la onda de arco, facilitando la respiración en el bolsillo de aire; asegura la inhalación protegiendo la boca y la nariz de salpicaduras y gotas de agua; y reduce la rotación de la cabeza y el cuerpo porque los nadadores se sienten menos ansiedad y riesgo de respirar agua.

Generar este tipo de conocimientos puede ocurrir orgánicamente. Por ejemplo, si un representante de ventas tiene una idea de cómo mejorar potencialmente las funcionalidades de un producto, puede que solo agregue 15 minutos adicionales de consulta adicional durante una visita regular a un cliente.

Otros conocimientos deben ser impulsados y priorizados por los gerentes para aquellos que normalmente no interactúan con los clientes, como hacen los representantes de ventas o los empleados de servicio al cliente. Intuit ha rutinarizado la práctica en las descripciones de puestos tanto de directivos como de empleados. Cada persona en Intuit debe pasar unas horas al mes interactuando con los clientes. Si bien la práctica es obligatoria, en Intuit generar estas ideas se ha arraigado en la cultura de la empresa. Ahora, es una parte natural del trabajo de todos, independientemente de cualquier mandato formal.

Agregar exploraciones de clientes a las descripciones de puestos es útil no solo para las grandes empresas, sino también para las pequeñas empresas. En el restaurante con estrellas Michelin del Davide Oldani D'O en Milán, no hay camareros profesionales. Aunque puede sonar extraño para un restaurante gourmet de alta gama, la práctica de las mesas de espera ha sido rutinaria en la descripción del trabajo de los cocineros. Con turnos semanales, los cocineros reciben pedidos directamente de los clientes y experimentan sus necesidades en el contexto del restaurante. Los cocineros están claramente mejor posicionados que los camareros para explicar apasionadamente el menú y entender las necesidades cambiantes de los clientes. Los cocineros pueden utilizar los conocimientos que generan al interactuar con los clientes del restaurante en la sesión de innovación de menú que se celebra cada temporada.

Hay pocas ventajas importantes de este tipo de generación de información de los clientes. Uno de ellos es el costo. Hoy en día, muchos empleados tienen un teléfono inteligente o una tableta compatible con la compañía. Una vez entrenados, sus sensores ya tienen los dispositivos y aplicaciones digitales que pueden hacer posible realizar y compartir investigación etnográfica y sondas del cliente a un costo casi nulo.

El segundo es el volumen del factor x de conocimientos cualitativos que puede generar. Si tiene 2.000 empleados que pasan dos horas al mes explorando problemas con los clientes, entonces termina con 4.000 horas al mes de investigación de clientes a un costo adicional reducido. Esa es una gran cantidad de datos útiles para sus equipos de productos. Ningún presupuesto externo de investigación de mercado puede igualar esto. Y si tiene los procesos establecidos para interpretar esas observaciones, puede identificar productos innovadores e involucrar a sus empleados de nuevas maneras que amplíen sus habilidades de pensamiento crítico y su comprensión de sus clientes.

— Alessandro Di Fiore Via HBR.org