Cómo manejar un desacuerdo en tu equipo

Resumen.

Cuando estalla un desacuerdo entre dos personas de tu equipo, puede ser tentador lanzarse e imponerles una decisión. Si bien esta puede ser la forma más rápida (y posiblemente menos dolorosa) de llegar a una resolución, no ayudará a los miembros de tu equipo a descubrir cómo resolver los conflictos por sí mismos. Por lo tanto, es mejor como gerente confiar en tus habilidades de mediación, no en tu autoridad. El primer paso para desempeñar el papel de mediador es comprender sus dos posiciones, lo que una afirma y la otra rechaza, y sus intereses, por qué hacen y rechazan las afirmaciones. Puede hacerlo en una reunión conjunta con ambas partes o en reuniones separadas. Decida si se reúne inicialmente con las partes juntas o por separado. Ambos enfoques tienen ventajas y desventajas. El objetivo de la reunión inicial es que se vayan con las emociones atenuadas y que se sientan respetadas por ti, si aún no el uno por el otro. Con esto hecho, querrás centrarte en poner sus posiciones, intereses y prioridades sobre la mesa. Durante todo el proceso, anímelos a asumir la responsabilidad de avanzar hacia un acuerdo. Si todos sus esfuerzos no logran llegar a un acuerdo, es posible que deba deshacerse de su papel de mediador y, como jefe, imponer un resultado que redunde en el mejor interés de la organización.

Cuando administras un equipo de personas, no siempre puedes asegurarte de que se llevarán bien. Dados los intereses, necesidades y agendas que compiten entre sí, es posible que incluso haya dos personas que discrepan con vehemencia. ¿Cuál es tu papel como jefe en una situación como esta? ¿Deberías involucrarte o dejar que resuelvan sus propios problemas?

Idealmente, podrás entrenar a tus colegas para que hablen entre sí y resuelvan su conflicto sin involucrarte, dejando claro que su desacuerdo es perjudicial para ellos y para la organización. Pero eso no siempre es posible. En estas situaciones, creemos que es importante intervenir, no como jefe sino como mediador. Sin duda, no serás un mediador neutral e independiente, ya que tienes algo de interés en el resultado, pero es probable que seas más eficaz para satisfacer los intereses de todos (los tuyos, los de la organización y los de la organización) si utilizas tus habilidades de mediación en lugar de tu autoridad.

¿Por qué confiar en la mediación y no en tu autoridad? Es más probable que tus colegas sean los dueños de la decisión y la sigan adelante si están involucrados en tomarla. Si dictas lo que deben hacer, no habrán aprendido nada sobre la resolución de conflictos por sí mismos. Más bien, se habrán vuelto más dependientes de ti para resolver sus disputas por ellos.

Por supuesto, habrá ocasiones en las que tendrás que dejar de lado tu papel de mediador y decidir cómo se resolverá el conflicto; por ejemplo, si se trata de cuestiones importantes de política departamental o de la empresa, si hay un peligro inminente o todas las demás vías no han logrado resolver el conflicto, pero esas ocasiones son pocas. y distantes entre sí.

¿Qué pasa si tus colegas esperan que te hagas el jefe? Tu primer paso es reconocer tu autoridad, pero explicar el proceso de mediación que tienes en mente. Podrías decirles a tus colegas que, aunque tienes la autoridad para imponerles un resultado, esperas que juntos puedan encontrar una solución que funcione para todos. También podría decirles que cuando los tres estén juntos, deberían dedicar su energía a llegar a un acuerdo, en lugar de intentar persuadirles cuál de sus puntos de vista debería prevalecer.

¿Debería reunirse inicialmente con cada colega por separado o conjuntamente? Hay ventajas y desventajas en ambos enfoques. El objetivo es comprender tanto sus posiciones (lo que uno reclama y el otro rechaza) como sus intereses (por qué hacen y rechazan las afirmaciones).

El conflicto a menudo conlleva una gran dosis de emoción. Uno o ambos colegas pueden estar muy enojados. Uno o ambos pueden sentirse intimidados por el otro. Reunirse con cada uno por separado le dará al colega enojado la oportunidad de desahogarse, le dará la oportunidad de tranquilizar al colega intimidado de que escuchará y puede que aparezca información útil en última instancia para resolver el conflicto, información que los colegas no han compartido entre sí o que no han compartido entre sí escuchado si se comparte.

Si primero te sientas con ellos por separado, no enfoques la discusión en cómo resolver el conflicto, sino en comprender el desacuerdo y convencer a cada uno de que estás dispuesto a escuchar y ansioso por entender sus preocupaciones.

Investigación ha demostrado que las reuniones iniciales separadas tienen más éxito si el gerente dedica tiempo a desarrollar empatía y comprender el problema. Habrá tiempo de sobra en las reuniones posteriores para hablar sobre cómo resolver el conflicto. También asegúrate en esta reunión inicial de que estás usando la empatía ( Debe haber sido muy difícil para ti.) y no simpatía ( Siento pena por lo que has pasado). Una expresión de empatía es respetuosa pero relativamente neutra y no implica apoyo a la posición de la persona.

El riesgo de empezar por separado es que cada colega pueda pensar que el otro va a utilizar esa reunión para llevarte a la perspectiva del otro. Puede evitarlo explicando que el propósito de la reunión es comprender ambos lados de lo que está sucediendo, no que se forme una opinión sobre quién tiene razón y quién está equivocado.

Reunirse conjuntamente al principio también tiene sus ventajas. Dar a cada uno la oportunidad de hacer una ventilación controlada en una sesión conjunta puede despejar el aire entre ellos. Debe consultar con ambos antes de proponer este enfoque, ya que quiere asegurarse de que puedan participar en una sesión de este tipo sin perder la compostura, lo que dificulta aún más la resolución. Y asegúrate de establecer algunas reglas básicas (cada uno tendrá un turno, sin interrupciones, por ejemplo) antes de comenzar y prepárate para controlar con firmeza la sesión e incluso interrumpirla si no puedes controlarla, de lo contrario puede volverse brutal.

Otra buena razón para que tus colegas se reúnan es que, en última instancia, necesitan ser los dueños de la resolución de su conflicto y deben desarrollar la capacidad de hablar entre ellos cuando surjan conflictos futuros. Por supuesto, el riesgo de reunirse conjuntamente es que no se puede controlar el proceso y la reunión solo aumenta el conflicto.

Ten en cuenta que no tienes que elegir un modo de reunión y mantenerlo durante todo el proceso. Puedes cambiar entre modos. Sin embargo, nuestra investigación sugiere que empezar por separado y desarrollar empatía y luego pasar a la articulación es más eficaz para resolver conflictos que comenzar conjuntamente y luego reunirse por separado.

¿Qué debes lograr en tu primera reunión? Tanto si se reúnen juntos como si no, hay varias cosas que desea hacer en la reunión inicial. Explique que considera que su función les ayuda a encontrar una solución mutuamente aceptable para su conflicto, pero también para asegurarse de que la resolución no tenga implicaciones negativas para el equipo o la organización. Dejar claro que decidir si un acuerdo en particular es aceptable requiere su aceptación y la suya. Y luego establece algunas reglas para cada vez que te encuentres juntos. Por ejemplo, trata a cada uno con respeto y no interrumpas.

El objetivo de la reunión inicial es que se vayan con las emociones atenuadas y que se sientan respetadas por ti, si aún no el uno por el otro. Con esto hecho, puede reunirlos (si no se reunieron juntos la primera vez) y centrarse en obtener la información que todos necesitan para resolver el conflicto.

¿Qué información necesitas extraer en las próximas reuniones? Para resolver el conflicto, necesitarás conocer de ambas personas sus posiciones (qué quiere cada uno), intereses (por qué cada uno toma esa posición, cómo refleja la posición sus necesidades) y prioridades (qué es cada vez menos importante para cada uno y por qué).

Puedes recopilar esta información haciendo varias cosas: preguntando «¿por qué?» o «¿por qué no?» preguntas para descubrir los intereses que subyacen a sus posiciones, escuchar atentamente para identificar esos intereses, reformular lo que crees que entiendes sobre los intereses de un colega para asegurarte de que entiendes y que el otro colega también los escucha.

¿Cuáles son las trampas que hay que evitar? Hay varias maneras en que estas discusiones pueden salir mal. Por un lado, cualquiera de los dos colegas puede intentar convencerte de que su visión de los hechos es la única correcta, que su posición es la «correcta», o que deben prevalecer porque tienen más poder. Llamamos a estos hechos, derechos y argumentos de poder y son perjudiciales porque distraen a todos de buscar una solución que satisfaga los intereses de todos.

El argumento de los hechos es interesante. Ambos compañeros pueden haber estado en la misma escena pero cada uno lo recuerda de manera diferente. Ambos piensan que si tan solo pudieran convencerte a ti y a su colega de su visión de los hechos, el conflicto habría terminado. El problema es que aunque hayas estado allí, es contraproducente intentar convencer a los demás de tu punto de vista, porque sin nueva información creíble es poco probable que cambien de opinión sobre lo sucedido. El mejor enfoque para cerrar esta trampa es estar de acuerdo en estar en desacuerdo y seguir adelante.

Los argumentos sobre los derechos pueden presentarse en forma de apelaciones a la equidad o a prácticas pasadas. El problema es que por cada argumento de derechos que hace un colega, el otro puede hacer uno diferente, lo que respalda su propia posición. Lo que una parte considera justo, la otra lo considera injusto y viceversa. Si empiezan a invocar la equidad, sugiera que la discusión se deje de lado temporalmente, mientras usted busca conjuntamente información que pueda ser útil para resolver el conflicto.

Los argumentos de poder son básicamente amenazas. Si no estás de acuerdo con mi posición, lo haré... Estar amenazado pone a las personas a la defensiva y desconfianza, lo que las hace más reacias a compartir información sobre posiciones, intereses y prioridades. Si una persona emite una amenaza, explícita o implícita, recuerde a sus colegas las reglas básicas de respeto. También puede repetir lo que está tratando de hacer —compartir información relevante para llegar a una resolución— y esa discusión sobre lo que se hará si no hay un acuerdo es contraproducente en este momento.

¿Cómo puedes avanzar hacia un acuerdo? Encontrar posibles soluciones puede ser fácil si, en el proceso de ayudar a sus colegas a comprender sus diferentes posiciones e intereses, queda claro que este conflicto fue solo un malentendido o que hay un camino a seguir que respeta los intereses de ambas partes. Si resulta evidente que sus intereses están en conflicto tanto como sus posiciones, encontrar un acuerdo puede ser más difícil, pero no te rindas.

Nuestra investigación muestra que hay varias formas de facilitar un acuerdo en esta situación. Sorprendentemente a menudo, las partes pueden simplemente ponerse de acuerdo sobre cómo van a interactuar o abordar los problemas en el futuro. Ellos dejaron atrás el pasado, aceptaron que la práctica pasada no funcionaba para uno u otro o para ambos y avanzaban juntos. Sin embargo, esto puede ser complicado. A veces uno puede estar dispuesto a comprometerse en un acuerdo basado en el futuro como este, pero no confiar en que el otro lo cumpla. En aquellos casos en los que la incertidumbre sea motivo de preocupación, puede probar uno de estos tipos de acuerdos:

• Duración limitada. Pruebe algo durante un tiempo limitado y luego evalúe antes de continuar.
• Contingente. Acuerdos que dependen de un evento futuro no sucediendo. Si el suceso futuro se produce, entra en vigor un acuerdo alternativo.
• Entorno sin precedentes. Acuerdos que protegen contra el riesgo de las partes que acuerdan que el acuerdo no sentará un precedente en caso de que surja un conflicto similar en el futuro.

Lo mejor es que sus colegas puedan proponer resoluciones que satisfagan sus propios intereses y los de los demás. Es posible que puedas orientarlos para que hagan tales propuestas resumiendo los intereses y prioridades a medida que las has escuchado. A continuación, puede pedirle a cada colega que haga una propuesta que tenga en cuenta los intereses y prioridades del otro. Desaliente a cada uno de hacer propuestas poco realistas que ofenderían al otro. Puede advertirles que no hagan una oferta que no puedan justificar razonablemente, porque hacerlo comprometerá su credibilidad.

Si a pesar de los esfuerzos de todos, no puedes llegar a un acuerdo, es posible que tengas que hablar con cada colega por separado sobre las consecuencias de no llegar a una resolución. Puedes preguntar,¿Qué crees que pasará si no llegas a un acuerdo? La respuesta, por supuesto, es que no lo saben. La única forma de mantener el control sobre el resultado del conflicto es resolverlo por sí mismo.

Si todavía no hay un acuerdo en este momento, es posible que deba deshacerse de su papel de mediador y, como jefe, imponer un resultado que sea lo mejor para la organización. Asegúrate de explicar tu razonamiento y dejar claro que este no es tu camino deseado. También podrías señalar que tu objetivo al hacer que trabajen duro para resolver la disputa por su cuenta era que estuvieran mejor equipados para hacerlo en el futuro, y ese objetivo no se ha logrado por completo. Pero no dejes que se vayan pensando que su relación está condenada al fracaso. Dales a ambos comentarios sobre lo que podrían hacer de manera diferente la próxima vez, dejando claro que cuando vuelvan a tope, esperarás que lo gestionen por su cuenta.

— Escrito por Jeanne Brett Jeanne Brett Stephen B. Goldberg