Cómo los propietarios de empresas familiares deberían incorporar a la próxima generación a la empresa

Demasiados hijos de propietarios de empresas familiares inician sus carreras dentro de la empresa. A menudo es más inteligente animarlos a desarrollar una carrera importante fuera de la empresa antes de que vuelvan a caer cerca de la mitad de su carrera. Para ayudarlos a hacerlo, planifique con antelación. Piense en las posibles funciones que pueden desempeñar (no solo centrarse en el puesto de CEO) y cree un plan formal que les ayude a desarrollar las habilidades y los talentos que necesitarán para triunfar.

••• «Vaya a buscar su pasión», dirigió Henry a sus hijos cuando llegaron al final de la adolescencia y principios de los veinte. «Encuentre sus intereses fuera de nuestra empresa familiar y dedíquelos». Por muy inspiradoras que hayan sido esas palabras, Henry, el patriarca de una exitosa empresa de piezas de automóviles, no estaba simplemente liberando a sus hijos para que siguieran sus sueños. Lo necesitaba. Después de haber visto a demasiadas otras empresas familiares traer a sus hijos a la empresa desde el principio y «dañarlos», según sus palabras, Henry tenía miedo de hacer lo mismo con sus hijos, de mimarlos de alguna manera o de hacerles la vida demasiado fácil. Creía firmemente que el mejor desarrollo posible es «que le den una paliza», ya que aprendió los entresijos fuera del negocio familiar. Así que vio con orgullo cómo cada uno de sus hijos encontraba su propia trayectoria profesional: una como abogado, otra como artista y la otra como banquero de éxito. Henry, sin embargo, nunca había pensado mucho en el papel que sus hijos desempeñarían en su gran empresa familiar multigeneracional a los treinta, cuarenta y más. Era como si hubiera pensado bien en su entrenamiento solo durante la primera mitad de un partido de fútbol. En la «segunda parte», descubrió que había que anular su consejo anterior. Tenía que encontrar la manera de que sus hijos, ahora mayores y exitosos, se sintieran atraídos de nuevo por el negocio familiar, un lugar del que habían sido excluidos explícitamente. Resulta que ese paso es mucho más difícil y al menos igual de importante. Henry sabía que las empresas familiares duran de generación en generación solo si tienen propietarios comprometidos. Incluso los mejores miembros de la junta directiva independientes y no familiares de Henry carecían de la perspectiva a largo plazo que tienen instintivamente los grandes propietarios. «Nunca trato un coche de alquiler como uno que tengo», decía Henry. Pero a pesar de que sus hijos algún día sean «dueños» del coche, Henry aún no tenía claro cómo desarrollar su talento en el negocio y cómo asegurarse de que todos encontraran su mejor y mejor uso. «¿Qué papel puede desempeñar mi hija artista en nuestro negocio familiar?» Henry reflexionó. «Y mis hijos tienen una feroz rivalidad entre hermanos». Planificar la transición, de modo que la próxima generación pueda encontrar su propio camino en el mundo y, luego, volver a ocupar puestos en la empresa familiar, es fundamental para el futuro de la empresa familiar por la que tanto se ha esforzado por construir y perpetuar. En nuestra experiencia asesorando a empresas familiares, hemos descubierto que cinco elementos guían con éxito a la próxima generación de nuevo a la empresa familiar. He aquí cómo hacerlo bien: **Ayude a la próxima generación a encontrar las funciones adecuadas.** Con demasiada frecuencia, los propietarios se centran en una sola función para la próxima generación: el futuro CEO. Pero ese es un punto de vista demasiado limitado. Múltiples funciones, más allá del CEO, son esenciales para una propiedad efectiva, funciones que no se pueden subcontratar. Incluyen formar parte del consejo de administración, dirigir la oficina familiar, administrar la «sala de propietarios» (ver más abajo), dirigir la fundación familiar y dirigir el consejo de familia. **Haga que la dinámica del grupo sea correcta.** Según nuestra experiencia, es esencial gestionar la forma en que los propietarios de la próxima generación trabajan juntos y se comunican. Al entrar en el sistema, llevarán equipaje de la infancia, estarán en diferentes momentos de sus carreras y es probable que tengan diferentes relaciones con la empresa familiar. Reserve tiempo para que se vuelvan a conocer en este nuevo entorno y conozcan sus funciones como propietarios, sin que usted esté en la sala. Haga que hablen sobre sus intereses y la amplitud de los compromisos de su vida (personales, familia nuclear, familia amplia, carrera y función en la empresa familiar). **Ayúdelos a encontrar su voz colectiva.** A medida que la próxima generación se convierta en propietaria, su junta directiva les preguntará qué es lo que, como propietarios, quieren de la empresa: ¿crecimiento? ¿Dividendos? ¿Una venta? Demuéstreles que si cada uno pide objetivos contradictorios a la junta, su poder como propietarios se disipará. Designe a un miembro actual de la junta directiva para que trabaje con él y encuentre su voz colectiva como propietarios. Pídales que hablen sobre su compensación entre cinco intereses de los propietarios potencialmente conflictivos: maximizar el valor empresarial a largo plazo, los dividendos a corto plazo, los esfuerzos filantrópicos, el empleo familiar y la armonía familiar. **Cree un programa de desarrollo de próxima generación.** Las principales familias empresariales desarrollan programas para ayudar a la próxima generación a convertirse en buenos propietarios y posibles líderes en el futuro. Según nuestra experiencia, estos programas se centran en cinco objetivos clave: habilidades y competencias como propietario de una empresa, principios y prácticas de la empresa familiar, conocimiento de los activos de la empresa familiar, comprensión de la historia y los valores de la familia y desarrollo de las competencias de liderazgo personal. Por lo general, el consejo de propietarios de la familia dirigía este programa y recurría a expertos externos y ejecutivos no familiares para apoyar la educación. **Déles espacio para operar.** Las principales familias de negocios trabajan según un modelo mental de cuatro «habitaciones» distintas: la habitación del propietario, la sala familiar, la sala del gerente y la sala de juntas. Asegúrese de que todos los propietarios entiendan la[reglas de cada habitación](/2015/09/making-better-decisions-in-your-family-business) y cómo reconocer la habitación en la que se encuentran en un momento dado. Luego, con el tiempo, desafíelos a «amueblar» cada habitación con personas y procesos de decisión que, eventualmente, funcionen mejor para su generación. Eso no ocurrirá de la noche a la mañana; un proceso de «mobiliario saludable» puede tardar de cinco a 10 años en hacerse bien. Cuando establezca una estrategia adecuada para integrar a sus hijos adultos en el negocio, se sorprenderá gratamente de cómo sus experiencias fuera de la empresa los han preparado para prosperar. El objetivo no es solo ayudar a la próxima generación a desarrollar habilidades de liderazgo concretas, sino también desarrollar la propiedad psicológica de la empresa. Nunca se sabe, la hija del artista podría sorprenderlo con su mejor obra hasta la fecha, como propietaria.