Cómo los nuevos directores ejecutivos pueden equilibrar la estrategia y la ejecución

A medida que salgamos de la crisis de la COVID-19, las empresas deberán impulsar los resultados a corto plazo y, al mismo tiempo, replantearse la estrategia ante los cambios drásticos en los entornos competitivos y las formas de trabajo. No se trata de estrategia contra ejecución; es estrategia y ejecución con el equilibrio adecuado en los plazos correctos. Los nuevos directores ejecutivos, en particular, pueden tener dificultades con este equilibrio. Un proceso de tres fases puede ayudar. En los primeros 90 días, la atención debería centrarse sobre todo en entender y defender los negocios principales actuales de la empresa. En los próximos 90 días, las prioridades deberían pasar a centrarse en identificar formas de ampliar la actividad principal ampliando la cartera o entrando en mercados adyacentes prometedores. En los últimos seis meses del primer año, el nuevo CEO debería sentar las bases para trascender la actividad principal y apoyar el crecimiento sostenible.

••• Todos los directores ejecutivos deben desarrollar la estrategia e impulsar la ejecución simultáneamente, y la necesidad de hacer ambas cosas a la vez nunca ha sido más urgente. A medida que salgamos de la crisis de la COVID-19, las empresas deberán impulsar los resultados a corto plazo y, al mismo tiempo, replantearse la estrategia ante los cambios drásticos en los entornos competitivos y las formas de trabajo. No se trata de estrategia contra ejecución; es estrategia _y_ ejecución con el equilibrio adecuado en los plazos correctos. Si bien todos los líderes tienen que hacer esto, las investigaciones muestran que[pocos son buenos en eso](/2015/12/only-8-of-leaders-are-good-at-both-strategy-and-execution). Este problema puede ser particularmente grave para los directores ejecutivos recién nombrados, que deben diagnosticar y abordar rápidamente los desafíos empresariales actuales y, al mismo tiempo, sentar las bases para el futuro. Vemos a muchos líderes de la próxima generación que son competentes en la creación de estrategias; son nativos digitales globales que llegaron a la cima principalmente al asumir esas funciones generales en organizaciones que ya funcionan como relojes. Pero carecen de una experiencia operativa profunda y no se dan cuenta de que las juntas directivas primero quieren asegurarse de que pueden dirigir el negocio actual antes de pasar a cuestiones futuras. El resultado puede ser una peligrosa falta de alineación. Las juntas asumen que los directores ejecutivos entienden que los objetivos y la ejecución a corto plazo son prioridades vitales, mientras que los nuevos directores ejecutivos, en cambio, se centran en la visión y la estrategia. Pensemos en el caso de un CEO recién nombrado y por primera vez, contratado para ocupar un puesto de director general en una multinacional de rápido crecimiento para convertirse en una empresa nacional más pequeña de un sector diferente. Aspiraba a ampliar sustancialmente el tamaño y la cobertura geográfica de su nueva organización y, con un equipo pequeño de nuevos informes y consultores externos, se lanzó a definir una nueva estrategia. Pero en un año, las pérdidas y ganancias de la empresa se vieron agobiadas por problemas operativos sin resolver, lo que hizo imposible recaudar los fondos necesarios para realizar esos cambios a largo plazo. El CEO perdió la confianza de la junta y pronto se fue. ## Evitar algunos sesgos peligrosos Hemos visto a los líderes caer en cuatro trampas: 1. **No diagnosticar las debilidades de ejecución de sus negocios.** Es posible que los nuevos directores ejecutivos tampoco entiendan hasta qué punto la cultura de su nueva organización puede absorber los cambios necesarios, lo que a menudo implica[dejar de lado los valores y creencias de ayer que mantienen a la empresa atrapada en el pasado](/2016/03/great-innovators-create-the-future-manage-the-present-and-selectively-forget-the-past). Como resultado, crean una estrategia que no se basa en la realidad de la competencia, los clientes y la cultura. 2. **Tomar decisiones sobre sus equipos con demasiada rapidez.** Los nuevos directores ejecutivos buscan naturalmente a personas como ellos, y cuando no ven suficiente capacidad de pensamiento estratégico o apertura al cambio, se apresuran a emitir juicios. También pueden subestimar la importancia de tener un equipo con sólidas habilidades de ejecución, especialmente desde el principio. 3. **Descuidar las relaciones con la parte ejecutora del negocio.** Hay una tendencia a delegar la responsabilidad de las operaciones en curso y a centrarse en «el verdadero trabajo» de desarrollar el futuro. Al hacerlo, los nuevos directores ejecutivos pueden perder la oportunidad de contratar a los principales impulsores de la ejecución, por ejemplo, los gerentes de ventas, los clientes, los proveedores y los directores nacionales, que pueden descartar al nuevo líder por no estar en contacto con el trabajo en primera línea. 4. **No desarrollar un proceso de despliegue de estrategias coherente y eficiente y, al mismo tiempo, mantener la excelencia en la ejecución.** Muchas organizaciones tienen algún tipo de proceso de implementación de estrategias. Pero no funciona porque es complejo, lleva mucho tiempo y carece de la aceptación de los líderes de nivel inferior, que creen que no está diseñado para ayudarlos a hacer su trabajo. Como resultado, la estrategia sigue siendo conceptual, no operativa. ## Equilibrar la estrategia y la ejecución durante la transición La solución consiste en disponer de un marco que ofrezca una visión clara de las fases clave de la actividad de transición y los imperativos asociados para que los nuevos directores ejecutivos desarrollen la estrategia e impulsen la ejecución. Hemos desarrollado un marco de este tipo que consta de tres fases distintas que se desarrollan durante el primer año del mandato de un líder: _defendiendo_, _extendiendo,_ y _trascendiendo el núcleo._ Corresponden aproximadamente a los primeros 90 días, a los 90 días siguientes y a los últimos seis meses de los 12 primeros meses del CEO. ### **Fase 1. Defienda el núcleo** En los primeros 90 días, la atención debería centrarse sobre todo en entender y defender los negocios principales actuales de la empresa. Desde el punto de vista de la estrategia, esto a menudo significa restablecer las prioridades de las unidades principales y alinearse con la junta en cuanto a los objetivos a corto plazo. Desde el punto de vista de la ejecución, el nuevo CEO debería centrar al equipo en detener las actividades que no añadan valor, implementar un modelo operativo sólido y conseguir algunos beneficios iniciales para maximizar los beneficios y el flujo de caja a corto plazo. Esta fase también es una oportunidad para que el CEO modele los comportamientos correctos, como ser decisivo pero juicioso y centrado pero flexible, y así dar forma a la cultura empresarial para apoyar el cambio y el crecimiento. ### **Fase 2. Amplíe el núcleo** En los próximos 90 días, las prioridades de estrategia y ejecución del nuevo CEO deberían pasar a centrarse en identificar formas de ampliar la actividad principal mediante la expansión de la cartera o la entrada en mercados adyacentes prometedores. Desde el punto de vista de la estrategia, esto normalmente significa refinar o reemplazar la visión, la misión, los objetivos y las prioridades estratégicas de la empresa y garantizar la aceptación del consejo de administración para apoyar las inversiones. Por el lado de la ejecución, el líder debería trabajar con el equipo para desarrollar un plan de despliegue estratégico eficaz que impulse la ejecución, por ejemplo, mediante la adopción de un proceso como el OKR (objetivos y resultados clave)[fue pionero en Google](https://rework.withgoogle.com/guides/set-goals-with-okrs/steps/introduction/). ### **Fase 3. Trascender el núcleo** En los últimos seis meses del primer año, el nuevo CEO debería sentar las bases para trascender la actividad principal y apoyar el crecimiento sostenible. Desde el punto de vista de la estrategia, esto significa adoptar las mejores metodologías para definir las principales apuestas y experimentos de la empresa, incluidos los nuevos proyectos de investigación, los programas piloto y las participaciones minoritarias en nuevos negocios. Desde el punto de vista de la ejecución, el objetivo es estimular la innovación y fortalecer una organización de alto rendimiento a nivel interno, principalmente seleccionando a las personas adecuadas para que dirijan las iniciativas clave y, si es necesario, transformando la cultura para que esté más abierta a la experimentación y tenga un sesgo hacia la acción. Al final de la tercera fase, la estrategia corporativa debería estar bien definida, comunicada y en proceso de implementación, y la actividad principal debería estar bajo control y crecer. El proceso de tres fases se resume en la siguiente figura.  Hemos probado este marco con nuestros clientes con buenos resultados. Hace poco, uno de nosotros trabajó con un nuevo CEO primerizo que lo ayudó a preparar su reseña de estrategia y negocio para presentarla a la junta. En su borrador inicial, se centró principalmente en elaborar una visión y una estrategia a largo plazo, y dejó las prioridades de diagnóstico y ejecución empresarial para las últimas diapositivas. Cuando le preguntamos por qué lo hacía de esta manera, nos dijo que pensaba que la junta lo evaluaría principalmente en función de la calidad de su pensamiento estratégico. Presentamos el marco Defend, Extend, Transcend y destacamos que, en esta fase temprana de la transición, el consejo primero quería asegurarse de que había evaluado exhaustivamente la posición de la empresa, identificado las principales prioridades a corto plazo y centrado los recursos en abordarlas. La presentación revisada del CEO comenzó con un análisis profundo de estos temas y, luego, se centró en la estrategia futura. La junta se aseguró de que estaba al tanto de la ejecución y, lo que es más importante, llegó a la conclusión de que podía dedicar tiempo y recursos a la nueva estrategia y, al mismo tiempo, maximizar los ingresos y beneficios a corto plazo. Le dieron luz verde para seguir adelante en ambas.