Cómo los nuevos CEOs pueden equilibrar la estrategia y la ejecución

Resumen.

A medida que salgamos de la crisis del Covid-19, las empresas tendrán que impulsar resultados a corto plazo y replantearse la estrategia en medio de cambios sísmicos en entornos competitivos y formas de trabajo. No es estrategia vs. ejecución; es estrategia y ejecución con el equilibrio adecuado en los plazos correctos. Los nuevos directores ejecutivos, en particular, pueden luchar contra este equilibrio. Un proceso trifásico puede ayudar. En los primeros 90 días, la atención debería centrarse principalmente en comprender y defender los principales negocios de la compañía. En los próximos 90 días, las prioridades deben cambiar a identificar formas de ampliar el negocio principal ampliando la cartera y/o entrando en mercados adyacentes prometedores. En los últimos seis meses del primer año, el nuevo CEO debería sentar las bases para trascender el negocio principal para apoyar el crecimiento sostenible.

Cada CEO debe desarrollar estrategias e impulsar la ejecución simultáneamente, y la necesidad de hacer ambas cosas a la vez nunca ha sido tan urgente. A medida que salgamos de la crisis del Covid-19, las empresas tendrán que impulsar resultados a corto plazo y replantearse la estrategia en medio de cambios sísmicos en entornos competitivos y formas de trabajo. No es estrategia vs. ejecución; es estrategia y ejecución con el equilibrio adecuado en los plazos correctos.

Si bien todos los líderes deben hacerlo, las investigaciones muestran que pocos son buenos en ello. Este problema puede ser particularmente grave para los CEOs recién nombrados, que deben diagnosticar rápidamente y abordar los desafíos empresariales actuales, al mismo tiempo que sentar las bases para el futuro. Vemos a muchos líderes de última generación que son competentes en la elaboración de estrategias; son nativos digitales globales que ascendieron a la cima principalmente al asumir esos papeles más importantes en organizaciones que ya funcionan como relojes. Sin embargo, carecen de una experiencia operativa profunda y no se dan cuenta de que las juntas directivas primero quieren ver que pueden dirigir el negocio existente antes de recurrir a preguntas futuras.

El resultado puede ser una peligrosa falta de alineación. Los directivos asumen que los CEOs entienden que los objetivos y la ejecución a corto plazo son prioridades vitales, mientras que los nuevos CEOs se centran en la visión y la estrategia

Considere el caso de un CEO recién nombrado y por primera vez contratado de un puesto de gerente general en una multinacional de rápido crecimiento en una empresa nacional más pequeña en un sector diferente. Aspiraba a ampliar sustancialmente su nueva organización en tamaño y cobertura geográfica y, con un pequeño equipo de nuevos informes y consultores externos, se lanzó a definir una nueva estrategia. Pero en un año, el P&L de la compañía se vio agobiado por problemas operativos no resueltos, lo que hizo imposible recaudar los fondos necesarios para realizar esos cambios a largo plazo. El CEO perdió la confianza de la junta directiva y pronto se marchó.

Evitar algunos sesgos peligrosos

Hemos visto a líderes caer en cuatro trampas:

1. No diagnosticar las debilidades de ejecución de sus negocios. Los nuevos directores ejecutivos también podrían no entender hasta qué punto la cultura de su nueva organización puede absorber los cambios necesarios, lo que a menudo implica dejando de lado los valores y creencias de ayer que mantienen a la compañía atascada en el pasado. Como resultado, crean una estrategia que no se basa en las realidades competitivas, de los clientes y de la cultura.
2. Tomar decisiones sobre sus equipos con demasiada rapidez. Los nuevos directores ejecutivos buscan naturalmente a personas como ellos mismos, y cuando no ven suficiente capacidad de pensamiento estratégico o apertura para cambiar, se apresuran a juzgar. También pueden subestimar la importancia de contar con un equipo con fuertes habilidades de ejecución, especialmente desde el principio.
3. Descuidar las relaciones con el lado de ejecución del negocio. Existe una tendencia a delegar la responsabilidad de las operaciones en curso y centrarse en «el verdadero trabajo» de desarrollar el futuro. Al hacerlo, los nuevos CEOs pueden perderse la inscripción de los principales impulsores de ejecución, por ejemplo, gerentes de ventas, clientes, proveedores y gerentes de países, que pueden despedir al nuevo líder por estar fuera de contacto con el trabajo en primera línea.
4. No desarrollar un proceso de implementación de estrategias coherente y eficiente al mismo tiempo que se mantiene la excelencia en la ejecución. Muchas organizaciones tienen algún tipo de proceso de implementación de estrategias. Pero no funciona porque es complejo, consume mucho tiempo y carece de la aceptación de líderes de nivel inferior que creen que no está diseñado para ayudarles a hacer su trabajo. Como resultado, la estrategia sigue siendo conceptual y no operativa.

Estrategia de equilibrio y ejecución durante la transición

La solución consiste en contar con un marco que proporcione una visión clara de las fases clave de la actividad de transición y los imperativos asociados para que los nuevos CEOs desarrollen estrategias e impulsen la ejecución. Hemos desarrollado un marco de este tipo que consta de tres fases distintas que se desarrollan durante el primer año de mandato de un líder: defendiendo, extender, y trascendiendo el núcleo. Corresponden aproximadamente a los primeros 90 días, los 90 días siguientes y los seis últimos meses de los primeros 12 meses de un CEO.

Fase 1. Defiende el núcleo

En los primeros 90 días, la atención debería centrarse principalmente en comprender y defender los principales negocios de la compañía. En lo que respecta a la estrategia, esto a menudo significa restablecer las prioridades de las unidades principales y alinearse con la junta directiva en lo que respecta a los objetivos a corto plazo. En cuanto a la ejecución, el nuevo CEO debería centrar al equipo en detener las actividades sin valor añadido, implementar un modelo operativo sólido y asegurar algunas ganancias tempranas para maximizar los beneficios y el flujo de caja a corto plazo. Esta fase también es una oportunidad para que el CEO modele los comportamientos correctos, como ser decisivos pero juiciosos y centrados pero flexibles, y así dar forma a la cultura de la empresa para apoyar el cambio y el crecimiento.

Fase 2. Amplíe el núcleo

En los próximos 90 días, las prioridades de estrategia y ejecución del nuevo CEO deben cambiar a identificar formas de ampliar el negocio principal ampliando la cartera y/o entrando en mercados adyacentes prometedores. En lo que respecta a la estrategia, esto suele significar refinar o reemplazar la visión corporativa, la misión, los objetivos y las prioridades estratégicas y garantizar la aceptación de la junta para apoyar las inversiones. En cuanto a la ejecución, el líder debe trabajar con el equipo para desarrollar un plan de implementación de estrategias eficaz que impulse la ejecución, por ejemplo, adoptando un proceso como el OKR (objetivos y resultados clave) pionero en Google.

Fase 3. Trasciende el núcleo

En los últimos seis meses del primer año, el nuevo CEO debería sentar las bases para trascender el negocio principal para apoyar el crecimiento sostenible. En lo que se refiere a la estrategia, esto significa adoptar las mejores metodologías para definir las principales apuestas y experimentos de la compañía, incluidos nuevos proyectos de investigación, programas piloto y participaciones minoritarias en nuevas empresas. En cuanto a la ejecución, el objetivo es estimular la innovación y fortalecer a una organización de alto rendimiento internamente, principalmente seleccionando a las personas adecuadas para liderar iniciativas clave y, si es necesario, transformar la cultura para que esté más abierta a la experimentación y tenga un sesgo a la acción.

Al final de la tercera fase, la estrategia corporativa debe estar bien definida, comunicada y en proceso de implantación, y el principal negocio bajo control y crecimiento.

El proceso trifásico se resume en la siguiente figura.

Hemos probado este marco con nuestros clientes con buenos resultados. Uno de nosotros trabajó recientemente con un nuevo CEO que lo ayudó a preparar su estrategia y revisión de negocios para su presentación ante la junta directiva. En su borrador inicial, se centró principalmente en formar una visión y una estrategia a más largo plazo y dejó las prioridades de diagnóstico y ejecución empresariales a las últimas diapositivas.

Cuando le preguntamos por qué lo hacía de esta manera, nos dijo que pensaba que la junta lo evaluaría principalmente sobre la calidad de su pensamiento estratégico. Presentamos el marco Defend, Extend y Transcend, destacando que en esta etapa inicial de la transición, el consejo primero quería asegurarse de que había evaluado minuciosamente la posición de la empresa, identificado prioridades clave a corto plazo y centrado los recursos en abordarlas.

La presentación revisada del CEO comenzó con un profundo análisis de estos temas y luego se centró en la estrategia futura. La junta se tranquilizó de que estaba en la cima de la ejecución y, críticamente, concluyó que podía gastar tiempo y recursos en la nueva estrategia sin dejar de maximizar los ingresos y ganancias a corto plazo. Le dieron luz verde para avanzar en ambos.

— Escrito por Millán Alvarez-Miranda Millán Alvarez-Miranda Michael D. Watkins