Cómo los mejores restaurantes del mundo equilibran la innovación y la coherencia
La industria de restaurantes es conocida por ser competitiva, arriesgada y de bajo margen. Esto no es menos cierto para los restaurantes de alta gama más aclamados del mundo. A pesar de poder cobrar cientos de dólares por una comida y tener una reserva completa con meses de antelación, los mejores restaurantes a menudo tienen dificultades para obtener ganancias. Y se enfrentan a un desafío aún mayor: mantener una consistencia impecable, al mismo tiempo ser innovadores y vanguardistas.
Mientras que la cocina se ve como creativa, la cocina de alta gama se basa principalmente en la repetición constante y rigurosa, en un ambiente altamente controlado y jerárquico. Para recibir tres estrellas Michelin, la calificación más alta dada por la prestigiosa Guía Michelin, los restaurantes deben ofrecer una experiencia impecable durante muchas visitas. Esto significa lograr una estandarización precisa y un control de calidad sólido.
Por ejemplo, en The Fat Duck en el Reino Unido (que ha tenido tres estrellas Michelin desde 2004, excepto en 2016 cuando cerró por renovación, y donde trabajé en el lado de la innovación), las temperaturas de cocción se controlan sistemáticamente a 0,1 °C, y la mayoría de las recetas se especifican con hasta 40 pasos para un solo componente. en un plato. Cada cocinero está altamente entrenado y reclutado selectivamente, sin embargo, él o ella sólo tendrá la tarea de producir unos pocos componentes, y practicará cientos de veces bajo supervisión directa antes de alcanzar el nivel necesario de artesanía. Las preparaciones, producidas por pequeños equipos o cocineros individuales, se ensamblan progresivamente, con sous-chefs (similares a los mandos intermedios) controlando la calidad en cada paso. Antes de servir los platos finales, el chef jefe de cocina personalmente saboreará una muestra de cada lote, manteniendo el control sobre cada aspecto.
Sin embargo, este tipo de repetición rigurosa parecería obstaculizar la innovación —limitando las oportunidades de aprender de los errores, de prototipos rápidos o de buscar nuevas ideas— y la innovación es otra dimensión crítica para el éxito en el mundo de los restaurantes de gama alta. Por ejemplo, es una consideración principal para la lista de 50 Mejores Restaurantes del Mundo, de igual manera influyente, que ocasionalmente la lleva a premiar restaurantes diferentes a Michelin. Por ejemplo, Noma obtuvo el primer puesto en el 50 Best por su reinvención de la cocina nórdica, mientras que sólo recibió dos estrellas Michelin; y el restaurante de Paul Bocuse, el restaurante más antiguo con tres estrellas Michelin (manteniendo el ranking desde hace más de 40 años), ha servido prácticamente el mismo menú desde hace décadas y ha nunca llegó a la lista 50 Best.
Por supuesto, la consistencia y la creatividad no son mutuamente excluyentes. Un puñado de restaurantes extraordinarios han logrado ofrecer tanto los estándares impecables de tres estrellas Michelin como la innovación exigida por la lista 50 Best, y han logrado aprovechar esta aclamación para lograr el crecimiento. En mi trabajo de estudio y consultoría con empresas innovadoras, he descubierto que este equilibrio se logra mejor a través del tiempo dedicado y el espacio para la investigación y la experimentación, así como un proceso exhaustivo para iterar y estandarizar nuevas invenciones.
Consideremos un ejemplo. El primer restaurante en conseguir ambas listas fue El Bulli en España. Con una sola estrella Michelin en 1987, el restaurante decidió probar algo nuevo. Dado que el negocio fue particularmente lento durante el invierno, sus propietarios, Ferran Adrian y Juli Soler, decidieron cerrar la tienda 2-5 meses al año para viajar y buscar nuevas ideas para platos. En 1990 obtuvieron una segunda estrella Michelin, y en 1994, se convirtieron en el primer restaurante de gama alta en invertir en un equipo de desarrollo y un laboratorio.
Al igual que una instalación de I+D para una gran cadena de restaurantes o una marca de bienes de consumo (FMCG) de movimiento rápido, su laboratorio albergó a un pequeño equipo de chefs, y ocasionalmente a otros profesionales, como científicos de alimentos, diseñadores o ingenieros, en una cocina mixta y un espacio de oficina. A diferencia de las cocinas de prueba de grandes cadenas o productos de gran consumo, el equipo trabajaría en I+D durante el invierno y luego reanudaría las operaciones de restaurantes durante el verano. Y en lugar de concentrarse en la reducción de costos, la vida útil o la replicabilidad, se centrarían en el proceso creativo y en la experiencia del cliente.
Tres años más tarde, El Bulli se elevó a tres Estrellas Michelin, y cuando se lanzó la primera edición de la 50 Best guide en 2002, se alzó con el primer puesto, posicionando a España como uno de los principales destinos gastronómicos del mundo. La empresa creció a través de la consultoría para otras empresas, la apertura de nuevas líneas de negocio (por ejemplo, libros y aparatos de cocina), el desarrollo de alianzas con marcas y la apertura de más restaurantes. Aunque el restaurante principal cerró en 2011, posteriormente lo reabrió como la Fundación ElBulli (una especie de think tank), mientras que los otros restaurantes y líneas de negocio siguen funcionando hoy en día.
Otros restaurantes, como el Fat Duck y El Celler de Can Roca en España, también instalaron cocinas de prueba completas antes de alcanzar el primer ranking en ambas guías. Al igual que en El Bulli, los chefs que trabajan en estos laboratorios dividen su tiempo entre la operación del restaurante y los proyectos de I+D destinados a mejorar la experiencia del cliente. Los proyectos van desde el desarrollo de nuevas técnicas e ingredientes hasta el diseño de platos y productos finales. Algunos laboratorios incluso se asociaron con universidades para llevar a cabo proyectos de investigación y explorar temas tan variados como la percepción sensorial, la sostenibilidad, la teoría narrativa y la nostalgia.
Por ejemplo, un plato popular de The Fat Duck Group llamado The Meat Fruit (una «mandarina» de aspecto sorprendentemente realista, hecha de delicada jalea de mandarina y paté de hígado de pollo) se inspiró en una receta del 15 th siglo que fue investigado por los historiadores en Hampton Court. Y un plato de mariscos llamado Sound of the Sea (realzado por sonidos marinos procedentes de un iPod nano escondido dentro de una concha marina) proviene de colaboraciones entre el laboratorio y un laboratorio de psicología experimental en Oxford llamado The Crossmodal Research Laboratory.
Aunque estos esfuerzos fueron costosos, los laboratorios proporcionaron la capacidad para numerosos proyectos que generaron ingresos, como la asociación de The Fat Duck con Waitrose (un supermercado con sede en el Reino Unido), y ayudaron a atraer a una amplia comunidad de colaboradores que llevaron a numerosas innovaciones.
Sin embargo, mientras que un laboratorio dedicado amplía la capacidad de I+D de un restaurante, la innovación, lo que es más importante, tiene que estar integrada en el ADN de la organización. Los restaurantes de gama alta que no pueden permitirse un equipo y un espacio dedicado exclusivamente a la I+D siguen haciendo de la innovación un valor clave junto con la coherencia. Independientemente de que tengan o no un laboratorio, todos los primeros puestos de la lista Michelin y 50 Best implementan procesos para fomentar la creatividad y el aprendizaje más allá del liderazgo o del equipo de laboratorio, así como procesos para generar, priorizar, refinar y estandarizar ideas.
En The Fat Duck, un plato conceptual es desarrollado cada mes por uno de los cocineros del restaurante para que todo el equipo lo pruebe, mientras que el restaurante italiano Osteria Francescana (clasificado #1 en el 50 Best en 2016 y con 3 estrellas Michelin desde 2012) celebra frecuentes tormentas de ideas y sesiones de comentarios con el chef jefe y personal general de cocina. Esta cultura colectiva de creatividad multiplica el conjunto de ideas y suaviza la resistencia a nuevos productos y procesos que se adoptan. Luego, después de recoger las ideas, los restaurantes las criarán y priorizarán para su desarrollo.
Veamos cómo lo hace el Grupo Fat Duck (su compañía madre). En primer lugar, el liderazgo de la empresa está de acuerdo en el concepto básico para cada una de sus unidades de negocio (los restaurantes y otras líneas comerciales). A continuación, un equipo —compuesto generalmente por el CEO, el chef jefe de la compañía, el jefe de I+D y el jefe de la unidad— genera una serie de ideas sueltas que podrían convertirse en productos o características de la experiencia de cada cliente. Estas ideas se dividen y se asignan al equipo de I+D, a los chefs de restaurantes para la creación de prototipos y pruebas y, en el caso de la electrónica de consumo (aparatos de cocina), conjuntamente a la I+D del socio comercial y a la I+D interna.
Esto no es estrictamente de arriba abajo. Los miembros del equipo de I+D también exploran proyectos de mascotas según «áreas de interés» sueltas, obteniendo ocasionalmente ayuda de otros empleados. Los líderes de la compañía saben cuáles son estas áreas de interés, pero solo ven proyectos específicos si los resultados son prometedores. Aunque muchos proyectos no llegan a un cliente final, se registran cuidadosamente en una base de datos de búsqueda que se utiliza con frecuencia para mejorar y acelerar los proyectos asignados.
Todos los proyectos siguen un proceso de desarrollo específico, alternando entre ideación colectiva o feedback y trabajo centrado por un pequeño equipo. Para los platos de restaurante, el equipo de desarrollo rápidamente prototipos e iterará a través de numerosas versiones del plato y sus componentes, ya sea en el laboratorio o si no hay un laboratorio disponible, en la cocina principal durante horas lentas. Las pruebas pueden durar meses, ya que numerosas variaciones se prueban en una carrera contra ingredientes de temporada.
Una vez que los resultados comiencen a acercarse a un producto terminado, el equipo buscará aportaciones de chefs senior y junior, así como sommeliers, camareros y otro personal. Después de algunos ciclos de mejora, el equipo del proyecto entregará las recetas a los cocineros de la línea para prepararlas. En esta etapa, el objetivo no es entregar una receta terminada y probar la capacidad de cocción de la línea para producirla. Más bien, el objetivo es probar las instrucciones escritas de la receta. Tanto el cocinero de línea como el equipo de desarrollo prueban el resultado y, cuando se detectan problemas, trabajan juntos para mejorar la receta hasta que los resultados sean confiables, consistentes y deliciosos.
El chef jefe supervisa cada proyecto desde las primeras etapas, y decide cuándo servir un primer gusto a los clientes habituales para obtener más comentarios. Este proceso reduce los enfrentamientos culturales entre departamentos, mejora la calidad de los productos y cierra la brecha entre una idea cruda y la producción consistente de un producto terminado a escala.
Los restaurantes más aclamados imparten creatividad y aprendizaje en toda la organización creando espacios y procesos tanto para la aportación colectiva como para el desarrollo centrado. Demostran que una cultura de precisión y atención al detalle puede coexistir con una re-invención constante, y al aprovechar esta competencia básica para lograr rankings prestigiosos, asociaciones y negocios asociados, generan crecimiento.
— Daniel Ospina Via HBR.org
