Cómo los mejores jefes interrumpen los prejuicios en sus equipos

Astraed

01 nov. 2019 — 14 min read

Resumen.

Las empresas gastan millones en capacitación antibias cada año con la esperanza de crear fuerzas de trabajo más inclusivas y, por lo tanto, innovadoras y efectivas. Los estudios muestran que los grupos diversos bien administrados se desempeñan mejor y están más comprometidos, tienen una mayor inteligencia colectiva y se destacan en la toma de decisiones y la resolución de problemas. Pero las investigaciones también muestran que los programas de prevención de sesgos rara vez dan resultados. Entonces, ¿qué puedes hacer, como líder individual, para garantizar que tu equipo incluya y aproveche al máximo las voces diversas? ¿Cómo puede una persona arreglar lo que no puede hacer toda una organización?

Aunque el sesgo en sí es endiabladamente difícil de cambiar, no es tan difícil interrumpirlo. Los autores han identificado varias prácticas que los gerentes pueden utilizar para contrarrestar el sesgo (y evitar sus efectos negativos) sin gastar mucho tiempo o capital político. En la contratación, los líderes deben insistir en un grupo diverso, comprometerse previamente con criterios objetivos, limitar la contratación de referencias y estructurar las entrevistas en torno a preguntas basadas en habilidades. Día a día, deben asegurarse de que el trabajo de alto y bajo valor se asigne de manera uniforme y llevar a cabo las reuniones de una manera que garantice que se escuchen todas las voces. Al evaluar y desarrollar a las personas, deben aclarar los criterios para las evaluaciones y promociones positivas, atenerse a esas reglas y separar el potencial del rendimiento y la personalidad de los conjuntos de habilidades.

Lars Leetaru

Las empresas gastan millones en capacitación en antibias cada año. El objetivo es crear fuerzas de trabajo que sean más inclusivas y, por lo tanto, más innovadoras y efectivas. Los estudios muestran que los grupos diversos bien administrados superan a los homogéneos y están más comprometidos, tienen una inteligencia colectiva más alta y son mejores para tomar decisiones y resolver problemas. Pero las investigaciones también muestran que los programas de prevención de sesgos rara vez funcionan. Y algunas empresas no invierten en ellos en absoluto. Entonces, ¿cómo puedes, como líder individual, asegurarte de que tu equipo incluya y aproveche al máximo las voces diversas? ¿Puede una persona arreglar lo que no puede hacer toda una organización?

Aunque el sesgo en sí mismo es endiabladamente difícil de eliminar, no es tan difícil interrumpir. En las décadas que hemos dedicado a investigar y asesorar a las personas sobre cómo crear y administrar diversos grupos de trabajo, hemos identificado formas en que los gerentes pueden contrarrestar los prejuicios sin gastar mucho tiempo o capital político.

El primer paso es entender las cuatro formas distintas en que se manifiesta el sesgo en las interacciones laborales cotidianas: (1) Pruébalo de nuevo: Algunos grupos tienen que demostrar su valía más que otros. (2) Cuerda floja: Se acepta una gama más limitada de comportamientos de algunos grupos que de otros. (3) Pared materna: Las mujeres con hijos ven cuestionados su compromiso y competencia o se enfrentan a la desaprobación por estar demasiado enfocadas en su carrera (4). Tira y afloja: Los grupos desfavorecidos se enfrentan entre sí debido a las diferentes estrategias de asimilación, o se niegan a hacerlo.

El segundo paso es reconocer cuándo y dónde surgen estas formas de sesgo en el día a día. En ausencia de una directiva organizativa, es fácil dejarlas ir sin abordar. Eso es un error. No puedes ser un gran gerente sin convertirte en un interruptor de sesgo. He aquí cómo hacerlo.

Escoger a tu gente

Se ha documentado ampliamente el sesgo en la contratación. En un estudio, «Jamal» necesitaba ocho años más de experiencia que «Greg» para ser visto como igualmente calificado. Otro descubrió que los hombres de orígenes de élite eran llamados a entrevistas más de 12 veces más a menudo que los candidatos idénticos de orígenes no pertenecientes a la élite. Otros estudios han encontrado que las mujeres, los candidatos LGBT+, las personas con discapacidades, las mujeres con pañuelos en la cabeza y las personas mayores tienen menos probabilidades de ser contratadas que sus pares.

La equidad en la contratación es solo el primer paso para lograr la diversidad, pero es importante. Aquí hay cuatro acciones simples que producirán los mejores candidatos al eliminar las ventajas artificiales:

1. Insista en un grupo diverso.

Ya sea que trabajes con reclutadores o que hagas la contratación tú mismo, deja claro desde el principio que quieres una verdadera diversidad, no solo una candidata femenina o minoritaria. Las investigaciones muestran que las probabilidades de contratar a una mujer son 79 veces mayores si al menos dos mujeres están en el grupo de finalistas, mientras que las probabilidades de contratar a un candidato no blanco son 194 veces mayores con al menos dos solicitantes de minorías finalistas. Por ejemplo, cuando Kori Carew lanzó el Instituto Shook Scholars en Shook, Hardy & Bacon, lo diseñó para traer una mezcla diversa de estudiantes al bufete de abogados y ofreció desarrollo profesional y tutoría que impulsó a muchos de ellos a postularse para puestos de asociados de verano.

2. Establecer criterios objetivos, definir el «ajuste cultural» y exigir responsabilidad.

Los sesgos implícitos en torno al ajuste cultural a menudo conducen a la homogeneidad. Con demasiada frecuencia se reduce a antecedentes e intereses compartidos que superan a los grupos, especialmente profesionales de primera generación, no lo habrá hecho. Por eso es importante aclarar los criterios objetivos para cualquier puesto abierto y calificar a todos los solicitantes utilizando la misma rúbrica. Cuando una compañía de seguros comenzó a contratar de esta manera, terminó ofreciendo trabajos a un 46% más de candidatos minoritarios que antes. Incluso si su organización no exige este enfoque, asegúrese de que todos los miembros de su equipo lo adopten. Anote las calificaciones específicas requeridas para un puesto en particular para que todos puedan concentrarse en ellos al revisar los currículums y realizar entrevistas. Por ejemplo, cuando Alicia Powell era directora ejecutiva de PNC Bank, hizo una lista de las cualidades que harían que los nuevos miembros del equipo tuvieran éxito en sus funciones: proactivos en la gestión del riesgo, autodisciplinados, pacientes, centrados en el cliente e independientes. Powell compartió esta información con el resto de su equipo y candidatos, asegurándose de que todos estuvieran en la misma página. Debe hacer que las personas rindan cuentas de la misma manera. Renunciar a los criterios raramente y requerir una explicación para esas excepciones; luego lleve un registro de las tendencias de exención a largo plazo. La investigación muestra que las reglas objetivas tienden a aplicarse rigurosamente a los grupos externos, pero con indulgencia a los dentro de los grupos.

3. Limite la contratación de referencias.

Si su organización es homogénea, la contratación desde dentro o desde las redes sociales de los empleados solo perpetuará eso. Así que acércate a mujeres y grupos minoritarios. Google se asocia con universidades históricamente negras como Spelman y Florida A&M University, y con instituciones que sirven a hispanos como el estado de Nuevo México y la Universidad de Puerto Rico en Mayagüez. Como líder individual, puede trabajar con las mismas organizaciones o contratar a otras similares en su industria o comunidad local.

4. Estructurar las entrevistas con preguntas basadas en habilidades.

Haga las mismas preguntas a todas las personas entrevistadas y asegúrese de que cada pregunta se relacione directamente con los conocimientos y habilidades deseados que ha descrito. Evalúe las respuestas de inmediato, lo que le permitirá comparar a los candidatos de manera justa en una rúbrica preestablecida y evitar el favoritismo. También debe utilizar las evaluaciones de habilidades: En lugar de preguntar «¿Qué tan cómodo se siente con Excel?» diga «Aquí hay un conjunto de datos. ¿Cómo descubrirías X?» Para habilidades más complejas, como la gestión de proyectos, plantee un problema o una tarea que los candidatos puedan encontrar en el trabajo y pídales que describan en detalle cómo lo manejarían.

Gestión del día a día

Incluso los buenos líderes a veces caen en malos hábitos cuando se trata de la gestión diaria de sus equipos. Las mujeres informan hacer alrededor de un 20% más «tareas domésticas de oficina». en promedio, que sus homólogos blancos masculinos, ya sea que se trate de tareas domésticas literales (organizar el almuerzo o limpiar después de una reunión), tareas administrativas (encontrar un lugar para reunirse o preparar un PowerPoint), trabajo emocional («Está molesto, ¿puedes arreglarlo?») , o trabajo infravalorado (tutoría de pasantes de verano). Esto es especialmente cierto en los lugares de trabajo de alto estatus y alto riesgo. Las mujeres ingenieras reportan una expectativa de «abeja obrera» a tasas más altas que los hombres blancos, y las mujeres de color la reportan a tasas más altas que las mujeres blancas. Mientras tanto, el trabajo glamoroso que conduce a oportunidades de creación de redes y promoción, como el liderazgo de proyectos y las presentaciones, va desproporcionadamente a los hombres blancos. Cuando la consultora GapJumpers analizó las evaluaciones de desempeño de un cliente de una empresa de tecnología, descubrió que las mujeres empleadas tenían un 42% más de probabilidades que sus colegas masculinos de limitarse a proyectos de menor impacto; como resultado, muchas menos de ellas ascendieron a puestos de mayor responsabilidad.

Las reglas objetivas tienden a aplicarse con menos rigor a los grupos internos que a los grupos externos.

Las reuniones son otra área problemática. Las investigaciones muestran que los hombres son más propensos que las mujeres a dominar la conversación, y que mientras que los hombres con experiencia tienden a más influyentes, las mujeres con experiencia tienden a ser menos así que. Nuestro estudio de abogados encontró que la mitad de las mujeres informan haber sido interrumpidas en las reuniones a un ritmo mayor que sus pares masculinos. Otro estudio encontró que en las reuniones que incluían a más hombres que mujeres (un escenario común), las mujeres solían participar un 25% menos que sus compañeros de trabajo masculinos. Los dobles raseros y los estereotipos se manifientan cuando se unen identidades diversas. ¿Es una mujer «emocional» o un hombre negro «enojado», mientras que un hombre blanco es «apasionado»? Una vez escuchamos de una mujer científica que la criticaron duramente como «agresiva» cuando mencionó un defecto en el análisis de un colega masculino; después de eso, sintió que necesitaba simplemente «traer productos horneados y estar de acuerdo». Una ejecutiva de una empresa de tecnología negra que conocemos nos habló de una reunión durante la cual dijo poco mientras que la única otra mujer, una asiático-estadounidense, dijo mucho. Pero más tarde escuchó que la gente pensaba que ella había «dominado» la conversación mientras que su compañero asiático-estadounidense había estado «muy callado».

¿No estás seguro de si este tipo de cosas están sucediendo en tu equipo? Comience a rastrear las asignaciones y el tiempo de transmisión en las reuniones. Usa nuestro herramientas en línea gratuitas para saber qué trabajo realizado por su grupo tiene un perfil más alto o más bajo y quién está haciendo qué. Para las reuniones, preste atención: ¿Quién está en la mesa? ¿Quién habla? ¿Alguien está tomando notas cuando él o ella podría estar dirigiendo la conversación? Si encuentras una dinámica problemática, aquí tienes algunas maneras de cambiarla:

1. Organiza una rotación para las tareas domésticas de la oficina y no pidas voluntarios.

«Siempre doy estas tareas a las mujeres porque las hacen bien/son voluntarias» es un refrán común. Esta dinámica refleja un entorno en el que los hombres sufren pocas consecuencias por eludir o hacer un trabajo deficiente en un trabajo de bajo valor, mientras que las mujeres que hacen lo mismo son vistas como «prima donnas» o incompetentes. Particularmente cuando el personal administrativo es limitado, una rotación ayuda a nivelar el campo de juego y deja en claro que se espera que todos contribuyan a las tareas domésticas de la oficina. Si pides voluntarios, las mujeres y las personas de color sentirán una fuerte presión para demostrar que son «jugadores de equipo» levantando la mano.

2. Diseñe y asigne personas a proyectos de alto valor.

A veces escuchamos: «Es cierto, sigo dando las tareas de ciruela a un grupo pequeño, ¡pero son los únicos que tienen las habilidades para hacerlas!» Según Joyce Norcini, anteriormente asesora general de Nokia Siemens Networks, si solo tienes un círculo reducido de personas en las que confías para realizar un trabajo significativo, estás en problemas. Su consejo: Reconsidere quién es capaz de hacer lo que requieren estos trabajos importantes; lo más probable es que alguien que no esté en su lista habitual lo sea. Es posible que tenga que salir de su zona de confort y participar más al principio, pero al final, contar con una gama más amplia de personas capacitadas le servirá bien.

3. Reconozca la importancia de las contribuciones de bajo perfil.

Las contrataciones de «diversidad» pueden ir a la zaga de sus pares mayoritarios porque están haciendo cosas adicionales que no les dan crédito adicional. Si su organización realmente prioriza la inclusión, entonces dé su discurso. Muchos jefes que dicen que valoran la programación de diversidad y la tutoría no lo tienen en cuenta cuando hay tiempo de promoción o compensación disponible. Integrar estas contribuciones en el establecimiento de metas individuales y evaluarlas durante las revisiones de desempeño es un comienzo sencillo. Y no tengas miedo de pensar en grande: Una socia de la ley que conocemos hizo un gran trabajo dirigiendo la iniciativa de la mujer que la firma le rogó que se quedara un año más. Dijo que lo haría si los jefes de la firma la convertían en socia de capital. Lo hicieron.

4. Responda a los dobles raseros, los estereotipos, la «manterrupción», la «bropriación» y el «latigazo».

Presta mucha atención a la forma en que las personas de tu equipo hablan de sus compañeros y cómo se comportan en entornos grupales. Por ejemplo, los hombres tienden a interrumpir a las mujeres con mucha más frecuencia que al revés; muestras de confianza y franqueza disminución influencia de las mujeres pero aumento Si algunas personas dominan la conversación en una reunión, diríjase directamente. Cree y aplique una política para las interrupciones. Lleve un registro de aquellos que ahogan a otros y hable con ellos en privado al respecto, explicándoles que cree que es importante escuchar las contribuciones de todos. De manera similar, cuando ve casos de «bropriación» o «latigazo», es decir, miembros de grupos mayoritarios que toman o se les da crédito por ideas que las mujeres y las personas de color ofrecieron originalmente, lo señalan. Conocemos a dos mujeres en el consejo de administración de una empresa pública que hicieron un pacto: cuando un hombre intentaba reclamar una de sus ideas, el otro decía algo así como: «Sí, me gustó el punto de Sandra, y me alegro de que tú también lo hicieras». Una vez que lo hicieron de manera consistente, la bropriación cesó.

5. Pida a la gente que intervenga.

Las mujeres, las personas de ascendencia asiática y los profesionales de primera generación informan que se les ha educado con un «mandato de modestia» que puede llevarlas a contener sus pensamientos o a hablar de manera tentativa y deferente. Combatir esto extendiendo una invitación: «Camilla, tienes experiencia con esto, ¿qué nos falta? ¿Es este el mejor curso de acción?»

6. Programe reuniones de forma inclusiva.

Las reuniones de negocios deben llevarse a cabo en la oficina, no en un campo de golf, un club universitario o en su sala de conciertos favorita. De lo contrario, está dando una ventaja artificial a las personas que se sienten más cómodas en esos entornos o cuyos intereses personales coinciden con los suyos. Siempre que sea posible, apéguese a las horas de trabajo o corre el riesgo de poner en desventaja a los cuidadores y a otras personas con una vida personal exigente. Joan notó una vez que ninguna madre participaba en un proceso de nombramiento de profesores porque todas las reuniones se llevaban a cabo a las 5:30 p.m. Cuando señaló esto a la persona que los dirigía, el problema se solucionó de inmediato. Este colega tenía una esposa que se quedaba en casa y simplemente no había pensado en el tema antes.

7. Iguale el acceso de forma proactiva.

Es posible que los jefes se reúnan con algunos empleados con más regularidad que otros, pero es importante asegurarse de que esto se basa en las demandas del negocio y las necesidades del equipo en lugar de en función de lo que las personas quieren o esperan. Los hombres blancos pueden sentirse más cómodos al entrar a su oficina o pedir tiempo. Lo mismo puede ser cierto para las personas cuyos intereses compartes. Cuando Emily Gould Sullivan, que ha dirigido las funciones de derecho laboral durante dos Fortuna 500 empresas minoristas, se dieron cuenta de que rutinariamente aceptaba invitaciones de «reuniones a pie» de un miembro del equipo que estaba, como ella, interesado en el fitness, hizo un punto de llegar a otros para igualar el acceso.

Desarrollar tu equipo

Su trabajo como gerente no solo consiste en obtener el mejor desempeño de su equipo, sino también en fomentar el desarrollo de cada miembro. Eso significa dar evaluaciones justas del desempeño, igualdad de acceso a asignaciones de alto potencial y promociones y aumentos salariales a quienes los han ganado. Desafortunadamente, como hemos señalado, algunos grupos necesitan probarse a sí mismos más que otros, y a menudo se acepta una gama más amplia de comportamientos de los hombres blancos. Por ejemplo, nuestra investigación muestra que la asertividad y la ira tienen menos probabilidades de ser aceptadas por las personas de color, y las expectativas de que las mujeres serán modestas, modestas y agradables a menudo afectan las evaluaciones de desempeño. Un estudio encontró que el 66% de las reseñas de mujeres contenían comentarios sobre su personalidad, pero solo el 1% de las reseñas de hombres lo hicieron. Estos dobles raseros pueden tener un impacto real en los resultados de equidad. PayScale descubrió que los hombres de color tenían un 25% menos de probabilidades que sus pares blancos de recibir un aumento cuando lo solicitaban. Y las normas de género obstaculizan las carreras de las mujeres. PayScale descubrió que cuando las mujeres y los hombres comienzan sus carreras en el mismo escalón de la escala profesional, cuando están a mitad de camino (de 30 a 44 años), el 47% de los hombres son gerentes o más, pero solo el 40% de las mujeres lo son. Estas cifras empeoran con el tiempo: solo el 3% de las mujeres llegan a la alta dirección, en comparación con el 8% de los hombres.

Tome estas medidas para evitar errores comunes en las evaluaciones y promociones:

1. Aclarar los criterios de evaluación y centrarse en el rendimiento, no en el potencial

No llegue a una calificación sin pensar en qué puntos de referencia predeterminados ha utilizado para llegar allí. Cualquier evaluación debe incluir datos suficientes para que un tercero entienda la justificación de la calificación. Sea específico. En lugar de «Ella escribe bien», diga «Ella puede escribir una moción de juicio sumario efectiva bajo un plazo ajustado».

Programe reuniones durante las horas de trabajo; de lo contrario, los cuidadores podrían quedar en desventaja.

2. Separe el rendimiento del potencial y la personalidad de los conjuntos de habilidades.

Los grupos internos tienden a ser juzgados por su potencial y se les da el beneficio de la duda, mientras que los grupos externos tienen que demostrar que lo han clavado. Si su empresa valora el potencial, debe evaluarse por separado, con los factores claramente delineados para los evaluadores y los empleados. Luego, haga un seguimiento de si existe un patrón en cuanto a quién tiene «potencial». Si es así, trate de confiar únicamente en el rendimiento para todos o sea aún más concreto con lo que está midiendo. Los comentarios de personalidad no son diferentes; desconfíe de los dobles raseros que afectan a las mujeres y las personas de color cuando se trata de mostrar emoción o ser agradable. Vigilar a las mujeres en la feminidad no ayuda a nadie y, como han señalado los tribunales, es evidencia directa de discriminación sexual. Si eso no es suficiente motivación, los evaluadores pueden perder habilidades críticas al centrarse en la personalidad. Es más valioso y preciso decir que alguien es un colaborador fuerte que puede gestionar proyectos en varios departamentos que decir: «Es amigable y se lleva bien con todos».

3. Iguala el campo de juego con respecto a la autopromoción.

El mandato de modestia mencionado anteriormente evita que muchas personas en grupos externos escriban autoevaluaciones efectivas o se defiendan en el momento de la revisión. Combatir eso dándole a todos los que administre las herramientas para evaluar su propio desempeño. Sea claro que es aceptable, e incluso esperado, abogar por uno mismo. A sencillo de dos páginas puede ayudar a superar el mandato de la modestia e inducir a los hombres de la mayoría (que tienden a tener exceso de confianza) a proporcionar pruebas concretas para sus afirmaciones.

4. Explique cómo se tomarán las decisiones de capacitación, promoción y pago, y siga esas reglas.

Como presidenta de la iniciativa de mujeres de su bufete, una abogada que conocemos desarrolló una estrategia para garantizar que todas las candidatas para el ascenso fueran consideradas de manera justa. Comenzó con un esquema claro de lo que se necesitaba para avanzar y luego asignó a cada empleado elegible (ya anonimizado) a uno de los tres grupos: verde (cumple con las métricas objetivas), amarillo (está cerca) y rojo (no). Luego presentó la lista codificada por colores al resto del equipo de evaluación. Al anonimizar los datos y preagrupar a los candidatos por competencias, se aseguró de que no se olvidara ni recomendara a nadie debido al favoritismo dentro del grupo.

Todos los evaluadores se vieron obligados a ceñirse a los puntos de referencia predeterminados y, como resultado, seleccionaron a los mejores candidatos. (A los de la categoría amarilla se les dio consejos sobre cómo ascender a verde). Cuando se trata de promociones, puede haber límites a lo que puede hacer como gerente individual, pero debe presionar por la transparencia en los criterios utilizados. Cuando son explícitas, es más difícil romper las reglas para los miembros del grupo.

CONCLUSIÓN

El cambio organizacional es crucial, pero no ocurre de la noche a la mañana. Afortunadamente, puedes empezar con todas estas recomendaciones hoy.

— Escrito por Joan C. Williams Joan C. Williams Sky Mihaylo