Cómo los managers pueden evitar jugar favoritos

Resumen.

Es natural que te gusten unos colegas más que otros. Puede ser que tengas más en común con ciertas personas o que algunos compañeros de trabajo sean más fáciles de llevar bien. Pero cuando eres el jefe, tratar los informes directos de manera diferente, especialmente cuando juegas como favoritos, es imprudente e injusto. Estas son algunas maneras de asegurarte de que no le muestres a nadie un trato especial: Rotar trabajos. Haz un esfuerzo consciente para repartir las asignaciones de elección de una manera justa y equitativa y, lo que es más importante, haz un seguimiento de quién es el turno. Sea inclusivo. Al elegir un equipo para trabajar en un nuevo proyecto, piensa: «¿Puedo añadir un puesto más, incluso en un rol menor?» Forja conexiones. Esfuérzate por crear vínculos personales con todos los miembros de tu equipo, especialmente con los que prefieres evitar. Sea consciente de las circunstancias. A veces, jugar a los favoritos está justificado. En determinadas situaciones, es necesario dirigir la atención de la gerencia hacia los empleados que merecen ser el centro de atención.

Es de naturaleza humana agradar a unos colegas más que a otros. Pero cuando eres el jefe, tratas los informes directos de manera diferente, y especialmente jugar favoritos — es imprudente e injusta. ¿Qué medidas puedes tomar para asegurarte de que no le das a nadie un tratamiento especial?

Lo que dicen los expertos
«Cuando se trata de jugar a los favoritos, no importa lo justo que creas que estás siendo y lo alto que creas que es tu EQ, probablemente seas culpable», dice Robert Sutton, profesor de la Universidad de Stanford y coautor de Ampliación de la excelencia. Investigación sobre nuestra falta colectiva de autoconciencia respalda esto. «La mayoría de nosotros no tenemos ni idea de cómo nos encontramos». Sin embargo, es natural tener relaciones diferentes con diferentes personas en el trabajo. «Por buenas razones, optas por las personas que consideras excelentes colegas, las personas en las que puedes confiar y disfrutar», dice Karen Dillon, autora del Guía de política de oficina de HBR. Pero cuando los gerentes favorecen a un empleado sobre otro, la moral y la productividad se ven afectadas. «El peligro es que estás sentando las bases para crear un equipo disfuncional a tu alrededor», dice. He aquí algunas estrategias para garantizar la equidad.

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Reconoce los peligros
Conocer las desventajas de jugar a los favoritos puede ayudarte a tratar a las personas de manera más justa. Las razones son abundantes. En primer lugar, dice Dillon, «si estás concentrado en elegir siempre al equipo de tus sueños, estás poniendo todos los huevos en una canasta», y es posible que esos favoritos no se queden en tu organización para siempre. «No estás dando a los demás la oportunidad de crecer y desarrollar fuerza y amplitud». Esto limita lo que tu equipo puede lograr, así como las carreras profesionales individuales de los miembros del equipo. Jugar a los favoritos también entorpecía tu propio desarrollo profesional. «Solemos querer estar rodeados de personas que ven el mundo como nosotros y piensan como nosotros», dice. Pero estudios muestran que estar expuestos a perspectivas e ideas diferentes estimula la creatividad. «Te desafía», dice. «No vas a crecer si solo trabajas con gente como tú».

Haz un seguimiento de quién hace qué
Una de las mejores maneras de asegurarte de no favorecer a ciertos empleados es hacer un esfuerzo consciente para reparte las asignaciones de una manera justa y equitativa. «Hazte responsable» y «haz un seguimiento», dice Dillon. «Te garantizo que las personas que no son elegidas [para las mejores tareas] son muy conscientes de no ser elegidas, por lo que debes llevar un registro de quién trajiste a la última presentación de alto nivel y quién lideró el último gran proyecto». Pregúntate: «¿De quién es el turno?» Cosas sencillas como rotar quién dirige la reunión semanal del equipo pueden ayudar a la equidad del proyecto.

Sea inclusivo
Otra estrategia es pensar de forma inclusiva, en lugar de exclusiva, mientras distribuyes proyectos especiales y distribuyes asignaciones, dice Dillon. «Cuando vayas a elegir un equipo, piensa: '¿Puedo añadir un puesto más, incluso en un papel menor?'» Anima a todos tus informes a hablar y que opinen. Sutton recomienda que las reuniones de equipo sean más participativas. «Dale a la gente cosas que hacer», dice. «Intente dividir a las personas en subgrupos pequeños para que todos tengan voz y tengan la oportunidad de aportar su opinión».

Obtén la perspectiva de un forastero
Si te preocupa que estés favoreciendo a ciertos empleados sobre otros, Sutton aconseja buscar la opinión de un tercero: «A veces ayuda tener una perspectiva ajena». Sugiere pedirle a un colega de otro departamento o división que participe en una de las reuniones de su equipo y «le dé retroalimentación sobre dónde está centrando su energía y atención». También puedes pedirle a un colega que trabaja regularmente con tu equipo una opinión sincera: ¿Estás siendo lo más justo posible?

Encuentra algo que tengas en común
Si sabes que tienes tendencia a jugar como favorito, o al menos evitar a un miembro del equipo porque no es tu favorito, debes trabajar para crear vínculos. «Es difícil odiar a alguien cuando tienes algo conexión personal», dice Dillon, «así que haz un esfuerzo». Busque áreas de interés común. Quizá ambos sois fans del mismo equipo de hockey o a los dos os gustan las películas extranjeras. Quizás tengas hijos de edades similares. Al cultivar conversaciones en torno a esas áreas, «pasarás de lo negativo a lo neutral». Además, añade Dillon, no deberías «desperdiciar tu energía» en no guste a un colega. Al final del día, «es un trabajo. No tienes que hacer un viaje por carretera con esta persona».

Sé empático
Si hay una persona en tu equipo a la que no puedes soportar, Sutton dice que debes «hacer lo mejor que puedas para desarrollar empatía por esa persona». Sin embargo, ten en cuenta que «la empatía no se trata de hacer que la gente se sienta bien». Más bien, se trata de reconocer y apreciar los sentimientos de los demás. «Como líder, hay ocasiones en las que es posible que tengas que expresar tu desaprobación, pero cuanto más entiendes cómo estás haciendo sentir a esa persona, más eficaz serás».

Date cuenta de que está bien prestar más atención a ciertos empleados a veces
No puedes ser justo todo el tiempo. Así que reconoce que hay una diferencia entre tener unos cuantos empleados de mascotas y tomar una decisión estratégica sobre dónde dedicar tu tiempo y esfuerzo. «En los equipos más funcionales, no todos reciben el mismo trato; la persona que tiene más experiencia en todo lo que necesitas hacer en ese momento tiene la mayor autoridad para tomar decisiones», dice Sutton. Si tienes una crisis legal en tus manos, por ejemplo, tu consejero general es «la persona más importante de la sala». Y las «habilidades de este empleado deben ser el centro del escenario». En otras palabras, dirigir la atención y la energía de la gerencia hacia los empleados que merecen ser el centro de atención en determinadas situaciones es lógico y razonable.

Principios para recordar

Hacer:

• Haz un esfuerzo consciente para repartir el trabajo de tu equipo de una manera equitativa haciendo un seguimiento de quién recibió la última asignación de elección
• Trabaja en forjar conexiones personales con todos tus colegas, especialmente con aquellos que no te gustan especialmente
• Toma la perspectiva de cada uno de tus empleados y piensa en cómo los estás haciendo sentir

No lo hagas:

• Ignora los peligros de jugar favoritos; tenerlos en cuenta te ayudará a mantenerte honesto
• Suponga que siempre está siendo justo. Lo más probable es que estés favoreciendo a ciertos empleados sobre otros, tanto si lo conoces como si no.
• No le preguntes a un tercero si estás siendo justo

Caso práctico #1: Piense de forma inclusiva y conéctese con los miembros del equipo a nivel personal
Mario Chamorro, comercializador de crecimiento en San Francisco, sabe lo importante que es tratar a los empleados de manera justa. «Pienso en mi papel como gerente como empoderar a las personas de mi equipo», dice.

Hace unos años dirigió un pequeño grupo en una startup del Área de la Bahía. Le gustaba trabajar con todos, pero había un colega, «Brad», con el que hizo clic especialmente. «Brad y yo éramos parecidos», dice Mario. «Creativo, tonto y extrovertido».

Debido a que él y Brad se llevaban tan bien y disfrutaban trabajando juntos, Mario tuvo cuidado de no mostrarle ningún trato especial. Para ello, Mario pensó detenidamente cuando asignó proyectos de alto perfil. Una vez, por ejemplo, el equipo tuvo la oportunidad de presentar sus servicios a 3M. Seleccionar a Brad para el equipo fue una obviedad. «Fue un gran narrador y presentador», dice Mario.

Brad no necesitaba ayuda con la presentación, pero Mario quería ser inclusivo, por lo que nombró a Natalie, otra colega, para que formara parte del equipo de lanzamiento. Natalie hablaba más suavemente, pero tenía fortalezas relevantes. «Natalie no era tan fuerte en la presentación, pero estaba muy orientada a los detalles y era excelente con los números», dice.

Incluir a Natalie en el terreno de juego le dio la oportunidad de crecer y desarrollarse. Y estar en la sala durante una reunión tan destacada hizo que Natalie se sintiera como un miembro importante del equipo. «La empoderó», dice Mario. «Durante las preguntas y respuestas, lo hizo muy bien».

Otra forma en que Mario se aseguró de tratar a sus empleados de manera justa era desarrollar relaciones personales sólidas con cada uno de ellos como individuos. «No lo pensé como un trabajo duro», dice. «Soy un conector por naturaleza y me gusta forjar amistades con la gente».

«Es una forma de ver los superpoderes ocultos de la gente y dejarlos brillar», dice. «Y me ayudó a conocerlos mejor».

Estudio de caso #2: Ten empatía y piensa ampliamente sobre el éxito de tu equipo
Cuando Trevor Longino trabajó en una incubadora de startups con sede en Orlando, fue ascendido de redactor a vicepresidente de marketing durante sus primeros seis meses en el trabajo. «No tenía experiencia real en la gestión de un equipo grande y diverso», recuerda. «Naturalmente, había gente que me gustaba más y gente que me gustaba menos. Pero no quería jugar como favorito».

Esto fue difícil, sin embargo, porque Trevor tenía un informe directo, «Joe», a quien no podía soportar. Joe no tenía una ética de trabajo fuerte, se enfurruñaba y veía mucho YouTube durante las horas de trabajo. «No encendíamos», recuerda Trevor, «y a veces era desagradable».

Con el tiempo, Trevor se dio cuenta de que la forma en que manejaba el equipo estaba sufriendo su desdén por Joe. «Estaba dando [las mejores tareas] a la gente con la que jugaba al futbolín durante el almuerzo y a los compañeros con los que solía salir a tomar algo después del trabajo. Me gustaban y sabía que podía confiar en ellos».

Un día, Trevor se dio cuenta de lo injusto que era su trato a Joe mientras hablaba con un colega diferente. Joe se metió en su conversación con algo no relacionado; Trevor, como de costumbre, apenas reconoció a Joe. «Pero mi colega, una persona en la que realmente confiaba y respetaba, dijo algo como: 'Eso es interesante, Joe. Trevor y yo estamos ocupados ahora mismo trabajando en otra cosa. Me acercaré a ti más tarde y hablaré de ello. '»

Trevor vio que la respuesta de su colega tuvo un impacto notable en el comportamiento y la actitud de Joe. «Joe parecía feliz mientras se alejaba de nosotros», dice.

La experiencia le hizo darse cuenta de que había sido demasiado desdeñoso con Joe y que «necesitaba hacer [su] todo lo posible para tener una relación cordial y profesional» con él.

«Aprendí a morderme la lengua», dice. «La relación no mejoró mágicamente de la noche a la mañana, pero sí mejoró un poco».

En la actualidad, Trevor es director de marketing de una startup con sede en Montreal centrada en la productividad. Dice que su enfoque del liderazgo ha evolucionado. «He adquirido más experiencia y me doy cuenta de lo importante que es pensar en el éxito de las personas y en el éxito del equipo en general. Puedes agruparte con personas que te gustan y que piensan como tú y trabajan como tú, pero eso crea silos».

Para no jugar como favorito, habla con cada uno de sus informes directos una vez por trimestre sobre sus goles. «Les pregunto dónde quieren estar en un año o dos, y luego elegimos conscientemente proyectos que los llevarán allí», dice. «Esto asegura que la gente haga el trabajo que realmente quiere hacer».

— Escrito por Rebecca Knight